60岁要创业：懂得委任机制就对了 pdf epub mobi txt 电子书下载 2024

图书介绍

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著者

出版者出版社：天下杂志订阅出版社新书快讯新功能介绍

翻译者译者：陈惠莉

出版日期出版日期：2018/07/25

语言语言：繁体中文

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发表于2024-11-30

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图书描述

作者出口治明58岁创业，64岁公司上市。做了一辈子专业经理人的出口治明于60岁创业成功，可见60岁创业成功不是梦想。如何60岁创业成功？本书集结作者46年的工作经验，清楚交代如何委託授权、创业成功的秘诀。

　　每个人都希望遇到一位好主管，但甚么样的主管是好主管？
　　每位做了主管的人，也都希望自己是受部属爱戴的好主管！
　　然而主管该怎么做呢？能有一本主管的教战手册吗？
　　日本Life Net寿险公司的创办人兼CEO--出口治明先生，以四十余年的工作经验，写就这一本「有部属的人务必阅读，委託任务的方式教科书」，提供所有行走职场，已经担任主管、有心升任主管的工作者，做主管的必胜心法。

　　工作多年，作者看过的人何止千万，但他自觉地认为「一般人的能力并没有特别高，人既没有特别聪明，也没有特别愚蠢。这样说起来大家都是半斤八两」。正是这样一个「与众人半斤八两」的观点。自己可以做到的事情是有限的。想要成就某件事，靠一己之力是无法做到的。每个人的能力和时间都是有限的，没有人能同时拥有一切。因此，工作要委任出去，还必须要成立特质互补的团队。

　　作者46年的工作祕诀，简单一句话就是要「懂得委任、指派部属工作」，并且懂得「用多样性人才，建立强大互补团队」。这样就可以像他近五十八岁创业，六十四岁还可以让自创企业在日本成功上市。他是如何做到的？看本书就知道。

好评推荐

　　日本亚马逊读者好评推荐！
　　●「这是一本如何学习做上司的好书。内容既好读又明确，对于初做上司者来说十分受用。」
　　
　　●「65 岁的作者竟然有如此柔软的身段与国际观，实在令人赞叹。无论是依然稳坐公司高层位子的『老先生』，或是将挑起未来社会经济大任的年轻世代，都应该阅读这本好书。」

　　●「上司与部属能力其实没差太多、一个人的时间与能力都有限，所以专门的事要给专门的人做。就这么简单的道理，只要能够实践，每个公司应该都能蜕变才是。」

著者信息

作者简介

出口治明

　　一九四八年出生于三重县。Life Net寿险股份有限公司创办人。二Ｏ一八年一月起担任立命馆亚洲太平洋大学（APU）校长。
京都大学法学部毕业之后，于一九七二年进入日本人寿保险互助公司就职。于企划部及财务企划部担任经营企划。担任寿险协会的首任财务企划专门委员会委员长，从事金融制度改革、保险业法的修正。曾经担任伦敦当地法人社长、国际业务部长等，于该公司退休。之后担任东京大学校长室顾问、早稻田大学研究所讲师等。

　　二ＯＯ六年成立Net Life企划股份有限公司（之后的Life Net 寿险股份有限公司），担任代表董事社长。于二ＯＯ八年五月开始营业，二Ｏ一二年三月十五日于东证Mothers上市。二Ｏ一三年六月到二Ｏ一七年担任董事长兼CEO。二Ｏ一八年一月起担任立命馆亚洲太平洋大学（APU）校长。

　　联络处：hal.deguchi.d@gmail.com
　　推特：@p_hal

译者简介

陈惠莉

　　毕业于淡江日文系。目前专职从事日文书籍翻译工作。

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图书目录

推荐序   委以重任      许书扬
推荐序   团队的成败端看领导者的能力     詹文男
推荐序   谦卑领导的修练     林介鹏
前言

第１章　一旦当上上司，请建立「委任的机制」
迈向好上司的一步──了解管理能力的限度
想要提升一百人份的成果就要把工作委交给一百个人
委任的机制成就「强而有力的公司」「强大的部署」
「众人讨论做决定」为何不好？
只要明确权限就可以提升工作的速度
「部长不能出言干涉课长所做的决定」
今后的时代管理者扮演的角色
大胆地将工作委任给「与众不同的员工」的明确理由
在足球已职业摔角化的时代以前的规则不再适用

第２章　优秀的领导者随时懂得「正确的委任方式」
不明示权限范围的处置方式称为「全丢给别人」
彻底而「具体、明确的」下达指示
建立起「判断的规则」就可以消弭部属的所有迷惘
报告、联络、商量是「由上而下」的
明确传达「期限」和「优先顺序」
明确传达工作的「背景」和「要求水准」
委任工作时尝试同时下放「责任」！
部属的过错「无需质问，扛下责任」
让部属忙碌代表上司的关爱之情

第３章　不要当个「球员兼领队」
如果部属的工作表现达到「六十分」，「就必须给及格分数」
「独占工作的上司」令人遗憾的共通点
有让部属见识到你「拚命工作的模样」吗？
只把「攻城掠地」的工作委交给擅长「攻掠」的部属
对于部属的缺点「抛开不去在意吧」
公司需要有「偷懒员工」的原由
「适材适所」不是嘴巴说的那么容易
一本古典书籍胜过十本商业用书
愈是「笨蛋上司」愈爱谈精神论
加班时间自然减少──什么是「部属的生产力提升」的评价标准
所谓的统率力就是「慎重的沟通」

第４章　 这样的上司能力可以一口气提升「团队的实力」
「新的创意」就在「别人的脑袋当中」！
因为可以委交任务，所以「可以成材」
「喜恶」「愤怒」──感情不能过度形于表面
人材的招募交由「现场的团队」执行

第５章   「增加时间」「增加成果」的人材管理
认识「了解该领域事物的人」就可以成功地委任工作
糕饼出自糕饼店，这样的场合最好委交给专家
不费一分一毫蒐集到「想要的人材、情报」的方法
留下自己的「核心能力」其余的都委由外包

结尾

图书序言

第１章 一旦当上上司，请建立「委任的机制」

迈向好上司的一步──了解管理能力的限度

能够鉅细靡遗地顾全到的部属顶多只「二～三人」

如果「一个一个仔细地确认部属的工作」的话，无法成为一个称职的上司。

上司必须给与部属某种程度的权限，「巧妙地委任」工作。

若要明确了当地举出其中的一个理由，那是因为──

「人的能力并没有那么高」。

这里所说的「人」不是指部属，而是指上司。

即便再怎么优秀的上司，如果「插手部属的工作」、「一个一个仔细地确认」、「积极地伸出援手」的话，能够顾全到的部属人数顶多只有「二～三人」。就算是能力再高的上司，要鉅细靡遗地管理「四人以上」的工作，都是一件难度很高的事情。

如果大大小小的事情都要插手的话，二～三人已经是极限了。

以一个拥有很多名部属的上司为例。「人的能力并没有那么高」、「上司的管理能力充其量只能顾到二至三人份的工作」。

如果无法理解以上这两件事，整个团队就无法有效运作。

或许也有人会说「不，我可以同时搞定五人以上的部属所有大小的事情」，但是如此一来，无法保全组织的健全性的可能性就很高了吧？

因为，这样的组织很可能会成为一个全部只募集到「马屁精」的扭曲组织。

我要一再强调，上司可以周全地做好管理的部属人数顶多只有二至三人。超过这个人数的部属就无法顾及了。这么一来，对于那些「无法顾及的部属」，上司就只能凭着他们缴交上来的报告来判断他们的工作成效。　　　　　　　　　　　　　　　

可是，如果完全仰赖「部属提交上来的报告」，就无法做正确的判断。因为部属将会变得阿谀奉承，只会交出「上司可能会喜欢的报告」。对于这样的状况，你是否心中已经有谱了呢？

我在日本寿险公司就职的时代，最初拥有的部属只有一人。　

当时我认为「必须鉅细靡遗地教导部属」，所以很慎重其事，可是，当部属的人数增加至二人、三人、四人、五人甚至更多的时候，我的想法有了改变。

「要仔细地指导每一个人的话，时间会不够用。再这样下去，连喝酒也去不成了。我也不想培养出狗腿的部属，得想想办法才行。」

于是我做了决定，「不要再鉅细靡遗地指导部属了。」

若要说得夸张一点，是因为我看穿了「人的能力的界限」。

于是我改变了对待部属的方式──「广泛而粗浅地、平等地看待十个部属」。