具体描述
每个人都希望遇到一位好主管，但甚么样的主管是好主管？
每位做了主管的人，也都希望自己是受部属爱戴的好主管！
然而主管该怎么做呢？能有一本主管的教战手册吗？
日本Life Net寿险公司的创办人兼CEO--出口治明先生，以四十余年的工作经验，写就这一本「有部属的人务必阅读，委託任务的方式教科书」，提供所有行走职场，已经担任主管、有心升任主管的工作者，做主管的必胜心法。
工作多年，作者看过的人何止千万，但他自觉地认为「一般人的能力并没有特别高，人既没有特别聪明，也没有特别愚蠢。这样说起来大家都是半斤八两」。正是这样一个「与众人半斤八两」的观点。自己可以做到的事情是有限的。想要成就某件事，靠一己之力是无法做到的。每个人的能力和时间都是有限的，没有人能同时拥有一切。因此，工作要委任出去，还必须要成立特质互补的团队。
作者46年的工作祕诀，简单一句话就是要「懂得委任、指派部属工作」，并且懂得「用多样性人才，建立强大互补团队」。这样就可以像他近五十八岁创业，六十四岁还可以让自创企业在日本成功上市。他是如何做到的？看本书就知道。
好评推荐
日本亚马逊读者好评推荐！
●「这是一本如何学习做上司的好书。内容既好读又明确，对于初做上司者来说十分受用。」
●「65 岁的作者竟然有如此柔软的身段与国际观，实在令人赞叹。无论是依然稳坐公司高层位子的『老先生』，或是将挑起未来社会经济大任的年轻世代，都应该阅读这本好书。」
●「上司与部属能力其实没差太多、一个人的时间与能力都有限，所以专门的事要给专门的人做。就这么简单的道理，只要能够实践，每个公司应该都能蜕变才是。」
著者信息
出口 治明
一九四八年出生于三重县。Life Net寿险股份有限公司创办 人。二Ｏ一八年一月起担任立命馆亚洲太平洋大学（APU）校长。
京都大学法学部毕业之后，于一九七二年进入日本人寿保险 互助公司就职。于企划部及财务企划部担任经营企划。担任 寿险协会的首任财务企划专门委员会委员长，从事金融制度 改革、保险业法的修正。曾经担任伦敦当地法人社长、国际 业务部长等，于该公司退休。之后担任东京大学校长室顾 问、早稻田大学研究所讲师等。
二ＯＯ六年成立Net Life企划股份有限公司（之后的Life Net 寿险股份有限公司），担任代表董事社长。于二ＯＯ八年五 月开始营业，二Ｏ一二年三月十五日于东证Mothers上市。二Ｏ一三年六月到二Ｏ一七年担任董事长兼CEO。二Ｏ一八年一月起担任立命馆亚洲太平洋大学（APU）校长。
联络处：hal.deguchi.d@gmail.com
推特：@p_hal
译者简介
陈惠莉
毕业于淡江日文系。目前专职从事日文书籍翻译工作。
图书目录
推荐序 团队的成败端看领导者的能力 詹文男
推荐序 谦卑领导的修练 林介鹏
前言
第１章 一旦当上上司，请建立「委任的机制」
迈向好上司的一步──了解管理能力的限度
想要提升一百人份的成果就要把工作委交给一百个人
委任的机制成就「强而有力的公司」「强大的部署」
「众人讨论做决定」为何不好？
只要明确权限就可以提升工作的速度
「部长不能出言干涉课长所做的决定」
今后的时代管理者扮演的角色
大胆地将工作委任给「与众不同的员工」的明确理由
在足球已职业摔角化的时代以前的规则不再适用
第２章 优秀的领导者随时懂得「正确的委任方式」
不明示权限范围的处置方式称为「全丢给别人」
彻底而「具体、明确的」下达指示
建立起「判断的规则」就可以消弭部属的所有迷惘
报告、联络、商量是「由上而下」的
明确传达「期限」和「优先顺序」
明确传达工作的「背景」和「要求水准」
委任工作时尝试同时下放「责任」！
部属的过错「无需质问，扛下责任」
让部属忙碌代表上司的关爱之情
第３章 不要当个「球员兼领队」
如果部属的工作表现达到「六十分」，「就必须给及格分数」
「独占工作的上司」令人遗憾的共通点
有让部属见识到你「拚命工作的模样」吗？
只把「攻城掠地」的工作委交给擅长「攻掠」的部属
对于部属的缺点「抛开不去在意吧」
公司需要有「偷懒员工」的原由
「适材适所」不是嘴巴说的那么容易
一本古典书籍胜过十本商业用书
愈是「笨蛋上司」愈爱谈精神论
加班时间自然减少──什么是「部属的生产力提升」的评价标准
所谓的统率力就是「慎重的沟通」
第４章 这样的上司能力可以一口气提升「团队的实力」
「新的创意」就在「别人的脑袋当中」！
因为可以委交任务，所以「可以成材」
「喜恶」「愤怒」──感情不能过度形于表面
人材的招募交由「现场的团队」执行
第５章 「增加时间」「增加成果」的人材管理
认识「了解该领域事物的人」就可以成功地委任工作
糕饼出自糕饼店，这样的场合最好委交给专家
不费一分一毫蒐集到「想要的人材、情报」的方法
留下自己的「核心能力」其余的都委由外包
结尾
图书序言
团队的成败端看领导者的能力
詹文男
很多上班族初任主管，一定有很多的徬徨与疑惑，徬徨的是应如何承上启下，才能有效的达成组织赋予之任务；疑惑的是担任一个主管，究竟该具备甚么条件与能力？与担任部属时有何差别？
从实务上来观察，做为一个部属，只要尽情发挥专业能力，热情发扬团队精神，大致上就算善尽了一个员工的本分，但做为一个主管，不仅专业领域要持续精进，且需负责带领团队迈向成功，尤其当部属是来自四面八方的各路英雄好汉时，应该如何领导才能让团队有效运作，是需要一些方法的。
首先，应该在最短的时间内向团队成员表达你的信念，并让部属了解团队的使命、任务，以激发成员对团队的承诺与向心力。因此，作为一个主管必须能够掌握公司的目标与策略，才能在领导的过程中给予团队信心。
其次，一个团队要能成功达成组织所交付的任务，每个成员应该都要清楚团队的目标是什么。然而，在实务上却发现，许多员工都无法确切掌握部门的目标，部分因素是因管理者单向沟通的行事作风，从来不去确认成员是否都了解团队的目标而造成。
事实上，管理最困难处不在于制度或工具，而在于如何让团队能齐一步伐向前迈进，尤其可以充分授权让员工充分发挥，并让成员间互相扶持并相互支援，这真的是一项艰鉅的挑战。
如何与员工共同塑造组织的愿景，建立短中期的目标，知人善任，把适当的人摆在适当的位置；因材施教，给部属成长的机会；身先士卒，凡事站在第一线与部属共患难；不争功诿过，与部属共享成果，这些都是管理者非常重要的工作。
读者手上这本书，就是将以上困难的工作，就作者亲身的实务经验，简洁而有系统的做整体性的介绍。若读者能够详加阅读，并实际在职场上运用，相信将能有效的对部属赋权与能，与员工共同提昇组织的绩效！
（本文作者为现任资策会产业情报研究所（MIC）资深产业顾问兼所长）
推荐序
委以重任
许书扬
看完这本书之后，让我不禁回想起过去初任主管时的点点滴滴，以及一路走来的心路历程。假如一开始我可以阅读到这一本《学会委託授权：不要让自己累得半死，业绩却不成长》，我相信，我的主管之路应该可以减少一些摸索过程，而且走得更加顺遂。
记得在三十多年前，当我刚升任主管时，我就曾经问自己：「身为领导管理者，最重要的事情是什么呢？」关于这一点，本书的作者出口治明先生以统领万人大军的蒙古帝国皇帝忽必烈为例，明确地告诉我们，答案就是建立「委任的机制」。他认为，忽必烈之所以能够成功带领万人部队，开疆拓土、称霸中国，成为人类历史上最有能力的领导人之一，最重要的关键因素就是：他懂得把统率士兵的权限交给各队的队长，而自己只要关注少数的直接部属即可。如此一来，领导管理将会变得井然有序，而且事半功倍。
不过，在「对别人委以重任」之前，我们所面临的问题应该就是，如何选择委任的对象？换言之，假如所托非人，那么后果将不堪设想。在这个关键的问题上，出口先生提出了「糕饼出自糕饼店」（术业有专攻）的建议，也就是说，自己不懂、做不到的事情，就要委託给专家，然后自己只要专注在擅长的领域即可。在本书中，他所提到的Google的两位创办人将经营工作委任给管理长才艾力克‧史密特（Eric Emerson Schmidt）的成功实例，就是很好的证明。
除此之外，对于身为领导管理者的人，出口先生也提出了许多具体的建议，例如「领导者的条件」与「培养洞察力的方法」等。简单来説，出口先生认爲，领导者必须具备三个条件，那就是：强大的信念、共鸣力与统率力。如此，才能够成功地带领团队走向正确的方向。另外，他也认爲，如果想要培养洞察力，经验与知识的累积是不可或缺的，而他自己的方法则是，透过「人、书、旅行」（与人见面、閲读书籍、四处旅行）来提高对人与社会的洞察力，借以正确解读「人」和「社会」的本质。总之，对于如何委任部属、带领团队等，在本书中，出口先生分享了许多宝贵的观念与方法，值得我们细心閲读，用心体会。
对于想要成爲管理者的人、刚上任的主管，或者，经验丰富的领导者而言，在摸索领导管理的秘诀与要领的过程中，出口治明先生的无私分享与中肯建议确实深具参考价值。因此，本人诚挚推荐这本书，同时也期盼每位主管都能够成爲部属愿意跟随的好上司。
推荐序
谦卑领导的修练
林介鹏
「领导」是一个跨越时空且持续发展的重要课题，特别是在环境变迁快速的现代社会中，有效领导已是企业不可或缺的成功要件，但对于努力追求成长的台湾企业而言，培养出好的领导者就像是一件不可能的任务。台湾拥有高度竞争力的产业与优良的教育品质，领导技能与相关知识的学习也一直受到产官学界高度重视，这些都是孕育伟大领导者的重要养分，然而为什么台湾许多企业仍然缺乏杰出的领导者？这问题的症结可以透过本书找到关键线索。
本书主要介绍一种独特领导力的养成方法，我将这种方法称之为「谦卑领导的修练」，领导者首先使用经济学的观点，检视本身资源的有限性，借由这种「知不足」与「谦卑」的体认，进而观察组织成员们的特质与优点，然后运用知人善任的艺术，并搭配群体的综效管理，最后透过以四两拨千斤的方式，让组织的有限资源产生极大化的效益。
本书正是解决台湾面临培育领导者困境的一个好作品，作者分享丰富的领导经验，透过浅显易懂的方式，引导有心成为领导者的个人进行有效地自我修练；另一方面，对于缺乏有效领导的企业组织而言，与其不断地从国外找来水土不服的领导者，不如抱持正面积极的态度，将本书的理念融入企业领导与统御的教育训练中，以期造就出众多优秀的领导者，带领企业达成持续成长的目标。
前言
我现在，还有之前在日本寿险公司工作时都经常被部属嘲笑──
「出口先生真是个笨蛋」（笑）
我是Life Net寿险公司的代表董事会长兼CEO。说穿了，就是「组织中的高层」。
可是，我的部属一点都不把高层人士放在心上。
二十岁、三十岁的年轻员工都敢毫不客气地对着六十岁的CEO说：
「出口先生，您弄错了」
「出口先生，您刚才怎么那样说话？」
为什么我总是被部属「说成笨蛋」呢？
Life Net寿险公司相关的网路交流或公关、宣传战略等，我一向都不插手的。
也曾经有部属提出要求「请学搞笑艺人杉山英司在《WILD》中的模样」，而我也就照做。
我为什么要对部属「言听计从」呢？
理由在于我确信──
「消除性别和年龄、国籍的隔阂是很重要的事情」
「只有把重责大任委交给多样化的人材，公司才能成长」
如果坐在高位的人是一个无法接受部属意见的「穿新衣的国王」，那么，组织内部就会同质化。而同质化的组织很快地就会被时代的变化所淘汰。
此外，也因为我有自觉，不是我自我贬抑，而是事实上「出口治明就是一个『与众人半斤八两』的人」。
我是一个「『人都是半斤八两』主义者」。
换言之，我认为「人的能力并没有那么高」「人既没有特别聪明的人，也没有特别愚蠢的人。都是半斤八两的」。
既然人无法成为神佛，那么，就算多少有优劣、能力的不同，大致上说来没有太大的差别。不管是社长还是部长、一般员工都一样，都是「半斤八两」的。即使是优秀的人，也不可能有十胜零败的战绩。
「半斤八两的自己」可以做到的事情是有限的。想要成就某件事，光靠一个人的力量是无法做到的。想要让业绩成长，就得借用他人之力。人的能力和时间都是有限的，没有人能同时拥有所有的一切。正因为如此，工作要委任出去。正因为如此，必须要成立特质互补的团队。
我在演讲的场合，经常被问到以下的问题。
「出口先生明明在典型的大型企业工作过……明明曾经在拘谨的金融业服务过……明明都超过六十岁了……可是身段还这么柔软。这是为什么呢？」因为「信赖所有的部属，并委以工作」才是身为领导者（上司、管理者）的要领。我是从「人、本(书本)、旅(旅行)」当中学到这件事情的（后述）。
所谓的「管理」，追根究柢就是「用人」。辨识现在风吹向哪个方向？社会朝哪个方向变化？将工作「委託」给能够适应变化的人材，这就是管理的本质。
那么，我们应该如何用人才好呢？
如何将工作委任他人才对呢？
答案就在本书当中。
只要懂得「如何用人」「如何委交重任」「如何组合」，是否就可以建立起强而有力的团呢？如果各位把本书当成思考这个重要问题的启示来阅读的话，那是我无上的光荣。
出口治明
图书试读
迈向好上司的一步──了解管理能力的限度
能够鉅细靡遗地顾全到的部属顶多只「二～三人」
如果「一个一个仔细地确认部属的工作」的话，无法成为一个称职的上司。
上司必须给与部属某种程度的权限，「巧妙地委任」工作。
若要明确了当地举出其中的一个理由，那是因为──
「人的能力并没有那么高」。
这里所说的「人」不是指部属，而是指上司。
即便再怎么优秀的上司，如果「插手部属的工作」、「一个一个仔细地确认」、「积极地伸出援手」的话，能够顾全到的部属人数顶多只有「二～三人」。就算是能力再高的上司，要鉅细靡遗地管理「四人以上」的工作，都是一件难度很高的事情。
如果大大小小的事情都要插手的话，二～三人已经是极限了。
以一个拥有很多名部属的上司为例。「人的能力并没有那么高」、「上司的管理能力充其量只能顾到二至三人份的工作」。
如果无法理解以上这两件事，整个团队就无法有效运作。
或许也有人会说「不，我可以同时搞定五人以上的部属所有大小的事情」，但是如此一来，无法保全组织的健全性的可能性就很高了吧？
因为，这样的组织很可能会成为一个全部只募集到「马屁精」的扭曲组织。
我要一再强调，上司可以周全地做好管理的部属人数顶多只有二至三人。超过这个人数的部属就无法顾及了。这么一来，对于那些「无法顾及的部属」，上司就只能凭着他们缴交上来的报告来判断他们的工作成效。
可是，如果完全仰赖「部属提交上来的报告」，就无法做正确的判断。因为部属将会变得阿谀奉承，只会交出「上司可能会喜欢的报告」。对于这样的状况，你是否心中已经有谱了呢？
我在日本寿险公司就职的时代，最初拥有的部属只有一人。
当时我认为「必须鉅细靡遗地教导部属」，所以很慎重其事，可是，当部属的人数增加至二人、三人、四人、五人甚至更多的时候，我的想法有了改变。
「要仔细地指导每一个人的话，时间会不够用。再这样下去，连喝酒也去不成了。我也不想培养出狗腿的部属，得想想办法才行。」
于是我做了决定，「不要再鉅细靡遗地指导部属了。」
若要说得夸张一点，是因为我看穿了「人的能力的界限」。
于是我改变了对待部属的方式──「广泛而粗浅地、平等地看待十个部属」。
用户评价
天啊，我真的太需要这本书了！今年刚满六十，正想着退休后是不是该做点什么，不然每天在家闲着实在无聊。我先生一直说我闲不住，从年轻时就在家操持大小事务，也算是个“管家婆”型的，但创业这回事，我从来没真正经历过，感觉是个大工程，光是想想就头大。朋友推荐了这本《60岁要创业：懂得委任机制就对了》，我翻了两页就觉得，哎呀，这不就是我需要的吗？以前总是什么事都亲力亲为，总觉得交给别人不放心，结果自己累得半死，而且也学不到新东西。书里讲的委任机制，听起来就好有道理。如果真的能学会怎么把事情交给对的人，并且让他们有动力做好，那我岂不是能把更多精力放在更重要的事情上？比如，我现在想开个小咖啡馆，但是烘焙、点单、收银、清洁，这些事我一个人怎么忙得过来？书中肯定有关于如何找到合适的人、如何培训他们、如何设定目标和激励他们的方法吧？我特别期待它能教我如何避免“事必躬亲”的陷阱，让我能真正享受创业的乐趣，而不是变成另一个“老妈子”在那里团团转。而且，六十岁创业，肯定跟年轻人创业心态不一样，可能会更注重稳定性和风险控制，这本书会不会也有这方面的考量？我希望能学到一套真正实用的方法，让我在创业的路上走得更稳、更轻松。
评分我一直认为，创业不分年龄，但如何在这个年纪创业，确实需要智慧。这本《60岁要创业：懂得委任机制就对了》的书名，让我觉得它切中要害。我今年六十出头，正想着退休后做点自己喜欢的事情，比如开一家有特色的民宿。但是，我深知一个人是做不来的，需要团队。我过去在单位里，更擅长的是执行层面的管理，对于如何真正的“授权”和“委任”，我其实是懵懂的。这本书的“委任机制”理论，让我觉得非常有潜力。我希望书中能够详细讲解，如何构建一个高效的委任体系？比如，如何识别出具有不同技能和责任感的人才？如何建立信任的基础，让被委任者能够真正承担起责任？以及，在委任之后，如何进行有效的监督和反馈，而不是变成“甩手掌柜”？我渴望这本书能提供一些具体的案例，让我看到其他六十岁左右的创业者，是如何通过巧妙运用委任机制，成功地开展业务，并且还能保持健康和精力。我设想，如果我开民宿，从客户预订、行程安排、餐饮服务到房间清洁，这些都需要有人分担。这本书能否给我指明方向，告诉我如何找到这样的人，如何把这些任务委任给他们，并且让他们能够做好？我期待这本书能给我带来启发和实际的帮助，让我相信，六十岁创业，一样可以做得有声有色，而且还能活得更轻松、更自在。
评分我前几天在书店闲逛，偶然看到这本《60岁要创业：懂得委任机制就对了》，第一眼就吸引了我。我快六十了，一直在考虑退休后的生活，总觉得不能就这样闲下来。我年轻时在一家小企业做过管理，深知一个人能力再强，也终究有限，一个团队的凝聚力和效率才是成功的关键。只是，我当年更多的是“指挥”和“监督”，而不是真正的“委任”。这本书的标题直击我心，让我意识到，也许我过去的经验需要更新迭代了。我希望这本书能深入浅出地讲解“委任机制”的核心理念，比如，它究竟是怎样的运作模式？如何区分有效的委任和简单的“甩锅”？书中会不会提供一些具体的步骤，指导我们如何在创业初期，就建立起一套行之有效的委任体系？我特别期待它能教我如何识别出真正有潜力的、愿意承担责任的年轻人，以及如何与他们建立信任关系，让他们能够安心地接受委任，并在此过程中不断成长。我想到如果我真的要创业，比如开个民宿，我总不能一个人负责从预订、接待、清洁到餐饮吧？这都需要有人来协助。这本书能否告诉我，如何找到这样的人，如何给他们空间和信任，让他们能发挥最大的价值？我希望这本书能给我信心，让我相信，六十岁创业，依然可以做得有声有色，而且还能找到更轻松、更聪明的工作方式。
评分这本书的书名，《60岁要创业：懂得委任机制就对了》，简直就像是在对我说话一样！我今年六十有二，一直以来都在为家庭操劳，现在孩子都大了，我总觉得人生还有些未完成的梦想。我一直有个想法，想开一家社区型的烘焙坊，卖一些健康、天然的手工面包和点心，我对手艺很有信心，但是一想到要从头开始，从采购、制作、销售、管理，就感到力不从心。我最害怕的就是自己一个人扛所有的事情，最后把自己累垮了，创业的乐趣反而变成了负担。这本书的“委任机制”这个关键词，让我觉得很有启发。我以前总是习惯性地把所有事情都揽在自己身上，觉得只有自己做的才放心。但事实证明，这样下去根本走不远。我希望这本书能够详细地教我，如何找到真正靠谱的合伙人或者员工，如何评估他们的能力和品格？更重要的是，如何建立一套有效的委任流程，让被委任者能够自主地去完成任务，而不是时刻需要我的指导和监督？我渴望学习如何授权而不失控，如何激励团队成员，让他们像我一样热爱这份事业。如果这本书能够提供一些具体的、可操作的案例，让我看到六十岁的人如何通过巧妙的委任，就能让创业之路变得更加顺畅和高效，那我一定会毫不犹豫地购买和深入学习。
评分我最近刚满六十，退休后的生活让我有些不知所措，总觉得少了点什么。身边一些朋友就开始琢磨着要不要创业，但很多人都跟我一样，担心年纪大了，精力不够，学习新东西也慢。当我看到这本《60岁要创业：懂得委任机制就对了》的时候，眼前一亮。书名中的“委任机制”这几个字，立刻就击中了我的痛点。我以前工作的时候，总是什么事都喜欢亲力亲为，觉得交给别人不放心，结果把自己累得半死，效率也不高。这本书会不会告诉我，到底什么是真正的委任？它不仅仅是简单的分配任务，更重要的是信任和授权，对不对？我希望书中能提供一些非常具体的、可操作的方法，来指导我如何识别出能够胜任工作的人，如何与他们建立良好的合作关系，以及如何通过有效的沟通和激励，让他们能够发挥出自己的潜力。我设想，如果我创业开一家小型园艺设计工作室，我可能擅长设计，但具体的植物养护、客户现场沟通、材料采购等等，我都需要有人来帮我。这本书能否告诉我，如何找到这样的人，如何把这些任务安全、有效地委任给他们？我期待这本书能给我带来信心，让我相信，即使到了六十岁，依然可以开创一番事业，而且还能找到一种更聪明、更省力的方式来经营。
评分这本书的书名，《60岁要创业：懂得委任机制就对了》，简直就是为我量身定做的！我今年六十了，一直以来都在为家人操心，现在孩子们都独立了，我觉得是时候为自己活一次了。创业这个念头在我心里已经很久了，但我一直最大的顾虑就是，我一个人精力有限，而且很多新的领域我都不太懂。这本书的“委任机制”这几个字，让我觉得找到了突破口。我希望书中能够深入浅出地解释，到底什么是委任机制？它和传统的管理方式有什么不同？最关键的是，这本书能不能告诉我，如何才能有效地进行委任？比如，如何找到合适的人选，如何建立信任，如何给予他们足够的授权，同时又能确保事情能够顺利完成？我渴望学习如何避免“事必躬亲”的陷阱，如何把更多的精力放在更具战略性的思考上，而不是被日常琐碎的工作缠身。我设想，如果我创业开一家线上教学平台，我可能负责课程内容的策划和整体运营，但技术开发、市场推广、客户服务这些都需要专业人士来完成。这本书能否给我提供具体的指导，告诉我如何将这些任务委任给合适的人，并且让他们能够像我自己一样投入和负责？我期待这本书能给我带来信心和实用的方法，让我能够以一种更轻松、更有效的方式，开启我的第二次创业人生。
评分这本书的书名，《60岁要创业：懂得委任机制就对了》，简直是为我这个六十岁的“创业新手”量身打造的！我一直梦想着退休后能开一家结合我多年烹饪经验和对健康饮食理解的小餐馆，但一想到要从头开始，从采购、烹饪、服务到管理，就觉得一个人实在忙不过来，而且也不知道该如何下手。过去我总觉得，所有的事情都要自己亲自做才能放心，但这样一来，自己累得够呛，很多创意也因为精力不足而无法实现。这本书的“委任机制”这个概念，让我看到了新的希望。我希望书中能详细解释，到底什么是委任机制？它和简单的“雇佣”有什么区别？更重要的是，这本书能否教我如何找到合适的、有热情、有能力的人来与我一起创业？如何建立一种信任，让他们能够积极主动地承担起责任，而不是仅仅完成任务？我渴望学习如何能够合理地分配工作，将精力集中在最重要的事情上，而不是被琐碎的细节淹没。我设想，如果我开餐馆，我肯定需要厨师、服务员、采购员，但如何找到他们，如何让他们心甘情愿地和我一起打拼，如何让他们觉得在这家店里，他们也有“主人翁”的感觉？这本书能否给我提供一些具体的、可操作的指南，让我能够在这个年纪，也能成功地开启我的创业之旅，并且还能享受其中的乐趣，而不是变成另一个“操心命”？
评分说实话，我一直觉得六十岁创业是个挺有挑战性的事情，毕竟精力、学习能力可能都不如年轻人了。但是，这本《60岁要创业：懂得委任机制就对了》的书名就让我眼前一亮，感觉它触及到了核心问题。我以前开过一家小餐厅，最头疼的就是员工流动太快，好不容易培训出来一个能独当一面的，没多久就走了。我总是怀疑是不是我管理有问题，但又找不到癥结所在。后来关了店，才慢慢反思，也许是我没有真正学会“放手”。书里提到的“委任机制”，听起来就比“管理”更进了一步，它意味着信任、授权，而不是一味的监督和指派。我特别好奇，这本书会怎么教我们如何在不熟悉的人身上建立信任？又如何设定清晰的委任范围，避免授权过度导致失控？我希望它能提供一些实际操作的技巧，比如如何通过合同、考核、沟通机制来保障委任的有效性，同时也能激发被委任者的主人翁意识。我五十多岁了，打算再创业，这次想做线上教育，涉及到课程开发、市场推广、技术支持等等，这些我一个人肯定做不来。这本书的出现，让我觉得，也许我真的可以找到一条更聪明、更有效率的创业之路，而不是像以前那样，把所有压力都扛在自己身上。
评分这本书的书名《60岁要创业：懂得委任机制就对了》实在是太有吸引力了！我今年正好满六十，虽然还没正式退休，但已经在考虑未来的规划了。一直以来，我的人生重心都在家庭和工作上，现在孩子都已成家立业，我总觉得好像还有很多事情没来得及做。创业这个念头在我脑海里盘旋了很久，但总是因为顾虑太多而犹豫不决，特别是担心自己的精力不够，一个人很难应付。我过去一直担任基层管理职位，虽然负责一些团队，但更多的是执行上级的指令，自己并没有真正掌握过“授权”和“委任”的核心技巧。这本书的出现，就像是一束光，照亮了我前进的方向。我特别想知道，书中会如何详细解释“委任机制”到底是什么？它跟传统的“管理”又有什么本质的区别？我希望能学习到如何在创业初期，就能有效地建立起一套委任体系，去分配任务，去信任团队成员，让他们能够独当一面。我渴望知道，如何才能找到值得信赖的人，如何对他们进行有效的培训和指导，并且在放权的同时，又能确保目标能够达成？我设想，如果我创业开个小型的咨询公司，我不可能一个人包揽所有客户的接待、方案的制定、后续的跟进。这本书能否给我指引，告诉我如何把这些任务委任给合适的人，并且让他们能够发挥出比我更强的专业能力？我期待这本书能给我带来实实在在的指导，让我能够以更轻松、更有效的方式开启我的创业人生。
评分我太太最近老是念叨着想开个手工艺品店，说她做了几十年的刺绣，手艺没的说，但一个人做真的太孤单了，而且产能也上不去。我就去书店里给她找相关的书，结果偶然看到了这本《60岁要创业：懂得委任机制就对了》。我虽然不是创业者，但我在一家大公司做过管理层，深知“人”的重要性，也深切体会过委任有多么关键。很多时候，一个项目做不好，不是想法有问题，也不是执行力不行，而是领导者没有把对的人放在对的位置，或者没有给予他们足够的信任和授权。这本书的名字就点醒了我，特别是在“委任机制”这几个字上，让我觉得它很可能就是解决太太目前困境的钥匙。我希望书中能详细阐述如何识别出有潜力、有责任心的人才，不仅仅是看他们的技术能力，更要看他们的品格和团队合作精神。我还想知道，如何建立一个让员工感到被重视、有归属感的团队文化，这对于留住人才至关重要。另外，对于我们这个年纪的人创业，可能更看重的是经验的传承和知识的分享，这本书会不会探讨如何通过委任，让年轻人和资深员工之间产生化学反应，互相学习，共同成长？我非常期待这本书能提供一些具体的案例和指导，让太太不仅能实现创业梦想，还能建立一个真正有凝聚力、高效的团队。
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有