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管理，就是连续的解谜。 

　本书描述企业再造专家三枝匡（Tadashi Saegusa）担任三住集团（MISUMI Group）社长（总经理）兼执行长期间（2002至2014年），以现身说法回顾自己如何在经营现场，借由管理解谜的日常练习，强化发现问题和解决问题的能力。

　解谜，就是经营现场的日常；想要找到解方，必须持续练习。他将管理解谜的过程写成本书，包括：

　1.借由解谜看出公司的强弱

　2.向事业部组织灌输战略意识　

　3.导正成本系统，避免误判战略

　4.以国际战略追求成长、一决胜负

　5.安排併购谋求业态革新

　6.借由生产改革打破僵局

　7.与时间赛跑，挑战营运改革

　8.如何设计充满朝气的组织

　作者在书中归纳自己如何启动企业改造，从生产、行销、业务、客服、併购，到开拓海外市场和带人育才，在12年之内带领组织转型，营业额提升3.3倍、营业利益增加3.7倍，员工人数从340名到近万名，并且让三住集团「走出去」，从本土企业摇身一变成为跨国企业。
　虽然本书是发生在三住集团的真实故事，不过读者阅读时不需要在意；因为经营现场的管理问题其实大同小异，可将三住集团当成任何一家追求成功的企业看待，包括我们身处的组织在内；因此，可将本书的管理解谜当成各行各业能够活用的管理通则。
　作者引领读者重返问题现场，培养发现问题和解决问题的能力，有助于未来经营者提早做好准备。不仅如此，在书中归纳经营现场必须面对的管理问题，带领部属参与管理解谜，借此带人育才也培养接班人。

　本书是企业改造专家三枝匡写给未来经营者的管理解谜全书，也是带人育才的实作手册。

作者简介

三枝匡Tadashi Saegusa
现任三住集团（MISUMI Group）资深主席（Senior Chairman）兼第二期创始人（Second-Era Founder）。
一九六七年日本一桥大学经济系毕业后，曾经任职三井石油化学、波士顿顾问公司（BCG，Boston Consulting Group），其后取得史丹福大学MBA学位。
他以成为专业经理人为职志，三十几岁时曾经重整二家亏损的公司。四十岁以后，花了十六年的时间以「企业改造专家」为己任，协助业绩低迷的公司重建事业。二○○二年担任东京证券一部上市公司三住集团社长兼执行长，二○○八年就任会长兼执行长，二○一四年就任董事会议长，二○一八年四月起担任现职。
三枝匡透过企业改造，将三住集团从三百四十人的贸易商，转型为全球拥有一万名员工的国际企业。此外，他也在一桥大学大学院担任客座教授。
着有《放胆做决策》《Ｖ型复甦的经营》《企业改造》（以上繁体中文版均由经济新潮社出版），连同《经营力的危机》，在日本累销突破八十万册。

相关着作:《V型复甦的经营：只用二年，彻底改造一家公司！》《企业改造：组织转型的管理解谜，改革现场的教战手册》《放胆做决策：一个经理人1000天的策略物语》

译者简介

李友君
日文专职译者，译作领域以实用书籍和科普短文为主。期盼能够透过一己之力，让更多人体会到学问的奥妙之处。

相关着作:《企业改造：组织转型的管理解谜，改革现场的教战手册》《如何成为有钱人：富裕人生的心灵智慧》《用数字做决策的思考术：从选择伴侣到解读财报，会跑Excel，也要学会用数据分析做更好的决定》《科学素养：看清问题的本质、分辨真假，学会用科学思考和学习》

前言　挑战企业改造的成败

迎面而来的机缘
三十岁出头：挑战经营者重任
四十岁：迈向企业再造专家之道
五十几岁后期：职涯尾声的奋战
什么是专业经理人？
向全球的「企业革新大趋势」对抗
写给立志当经营者的读者
这不是三住才会发生的特殊故事

第一章　企业改造一：借由解谜看出公司的强弱

有一位经营者只用四年，就将创业四十年上市公司的销售额，从五百亿日圆提高到一千亿日圆，战胜全球景气低迷，蜕变为身价超过二千亿日圆的企业。他会如何预先「解谜」，亲自出马进行企业改造？

►第一节　描绘商业模式

还有四个月
三住强大的祕诀是什么？
三住掀起的创新
描绘三住商业模式
为什么高成长和高收益会延续至今？

►第二节　从多角化事业撤退

用一天时间看出异常所在
没有战略的杂货店
胜负的关键是什么？
公司内部的战略素养
新创企业的成长障碍
多角化事业的转机
七个撤退决策
高阶经营者的心态困境

►第三节　提出「第一套」改革剧本

再次聘请
答应接任
新任总经理的上任简报
三住八大弱点
迫使员工面对
宣布总经理交接
刚好赶上
三住改革战略地图的整体面貌：企业改造的对策
每一位员工的胜负
日后的成长轨迹

第二章　企业改造二：向事业部组织灌输战略意识 

战略是什么？原本不懂战略的事业部员工，要在痛苦煎熬中描绘「战略剧本」，让销售额一百五十亿日圆的事业部，成长为超过一千亿日圆的全球企业。

 ►第一节　迷失在战略的入口

要从哪里切入改革？
看不出「竞争」的事业计画
没有理念的战略行动
为什么没讲出答案？
回归基本面
逼近问题的核心
重新设计专案

►第二节　描绘战斗的剧本

回头再次拟定战略
忍耐的极限
培养经营人才的过程
莫忘初衷
管理素养迅速提升
仍然不足够（necessary but not sufficient）
三住提供什么「价值」？
最后关头，再度感觉「似乎还有哪里不够」
星期六制作简报
看图说故事：总经理的「连环画剧」
全社管理论坛
日本国内销售额五年内成长为三．四倍

 第三章　企业改造三：导正成本系统，避免误判战略 

不正确的成本会计可能会产生重大的战略错误。接下来要将世界上许多企业引进失败的「ABC法」，定调为员工平常使用的战略导向系统。

三住ABC系统的「历史曙光」
专案启动
步骤一：整理全公司的业务流程，釐清与各职位行动的关系
步骤二：分析各个会计科目经费与行动的关系，定义成本动因
步骤三：勾连每项行动的经费与出货商品纪录
步骤四：运用ABC法进行「损益分析」
数字反映事实
针对全公司发展的二个内部趋势
对ABC分析的执着与危机感

第四章　企业改造四：以国际战略追求成长、一决胜负

「对国外漠不关心，总公司的国外事业组织为零，也没有战略。」这样的公司竟然在十三年后发展成国外员工七千人，国外销售额比率将近五○％的国际事业。「世界战略」要如何建构和实行？

►第一节　妨碍国际化的昔日诅咒

海外事业的初始形貌
拜访美国
描述「第一套」剧本
抓出并根除造成偏狭症的病因
进军中国大陆市场
组成中国事业小组
预测现金流量
总经理的决心
对抗异国的障碍，破解内部的诅咒
门外汉的障碍

►第二节　从门外汉改头换面

总经理现身第一线
为什么是最差劲的型录？
从制约条件中解放
拜访中国厂商
惊人的新方针
打造上海三住村
高速设立进军国外新工厂
升起Z旗
中国事业的成长
往后在全球的发展

第五章　企业改造五：安排併购谋求业态革新

三住告别专业贸易商四十年的历史，铁了心要併购制造商。毅然决然实行业态变革的战略，根除「商业模式弱点」的背后，具备了什么样的「历史观」和「目标」？

宣布厂商併购案
进军中国大陆市场学到的教训
近亲憎恨：相依为命却彼此厌恶
全球管理革命新浪潮
提出併购
管理整合的障碍
以国际发展为优先
骏河精机的总经理交接

第六章　企业改造六：借由生产改革打破僵局 

生产改革被现场的反抗逼到「死亡之谷」，要以什么样的契机复甦？与高阶经营者合作的脑力战和充满汗水的现场改善，产生最适合三住业态的「世界水准生产系统」。 

►第一节　反抗生产革新

着手改善生产
三住改善生产的难题
缩短生产制造时间和删减成本
指导协力厂商
关西生产园区
骏河精机的生产改善
典型的反抗改革心态
如何解决危机

►第二节　决心＋智慧＋汗水的结晶

生产改革
乱来的人事异动
问题浮现
开始真正的改革
託付给改革领导者的斩断力
大幅改头换面及随之而来的改革跃进
打造朝向水平扩展的罗盘
召开协力厂商经营者会议
动态战略的自立性
达成隔日出货的标准：发动崭新的时间战略

第七章　企业改造七：与时间赛跑，挑战营运改革 

改变体制之后，以前由六百人处理的工作，现在仅需一百四十五人就能完成。要在客服中心进行汗水、泪水和忍耐交织的「业务改革」是什么？与时间赛跑的经营是什么？ 

►第一节　选错改革的概念

营运链生病了
双重损失结构：成本昂贵的外包
第一次受挫
五C改革：重新出发
坦承计画
总经理最大的「失策与不幸」
第二次受挫
发挥斩断力
「死亡之谷」的痛苦，想逃也逃不掉

►第二节　第三次终于成功

担任救火队
改善新中心以求再次整併
由三住框架所引导出的深刻反省
建构新的模式概念
迈向新型营运的实验
开始展现成果
客服人员的正职化
再次整併地方中心
女性领导者大显身手
开始自行进步
由一百四十五人做六百人的工作
从失败中学习
三住营运模式在世界的发展

第八章　企业改造八：如何设计充满朝气的组织？

「组织末端朝气蓬勃」与「战略凝聚力」两全其美是公司的理想。然而，当成日本经营的实验地不断摸索，产生高成长率的「三住组织模式」，成为大企业病的威胁。 

三住旧有思想「小组制」的革新价值
创办总经理的思想：「自由与个人职责」
新任总经理的思想
对人才培育的态度
三住组织论：充满朝气的组织
这个组织发展不顺的原因是什么？
改革的方案
事业计画系统
与员工沟通
KJKJ：总经理发出的建言电邮
设置人材开发室
企业体组织
组织持续改变

后记　「战略」与「热情」的经营

以成为专业经理人为职志的读者，好好把握机会
事业成长和人才培育的你追我跑
用什么方法可以轻松一点？
培育人才的难题‧公司是「生物」

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