企业改造（修订版）：组织转型的管理解谜，改革现场的教战手册 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Tadashi Saegusa

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• 企业改造
• 组织转型
• 管理
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• 战略
• 领导力
• 改革
• 实战
• 教战手册

管理，就是连续的解谜。 

　本书描述企业再造专家三枝匡（Tadashi Saegusa）担任三住集团（MISUMI Group）社长（总经理）兼执行长期间（2002至2014年），以现身说法回顾自己如何在经营现场，借由管理解谜的日常练习，强化发现问题和解决问题的能力。

　解谜，就是经营现场的日常；想要找到解方，必须持续练习。他将管理解谜的过程写成本书，包括：

　1.借由解谜看出公司的强弱

　2.向事业部组织灌输战略意识　

　3.导正成本系统，避免误判战略

　4.以国际战略追求成长、一决胜负

　5.安排併购谋求业态革新

　6.借由生产改革打破僵局

　7.与时间赛跑，挑战营运改革

　8.如何设计充满朝气的组织

　作者在书中归纳自己如何启动企业改造，从生产、行销、业务、客服、併购，到开拓海外市场和带人育才，在12年之内带领组织转型，营业额提升3.3倍、营业利益增加3.7倍，员工人数从340名到近万名，并且让三住集团「走出去」，从本土企业摇身一变成为跨国企业。
　虽然本书是发生在三住集团的真实故事，不过读者阅读时不需要在意；因为经营现场的管理问题其实大同小异，可将三住集团当成任何一家追求成功的企业看待，包括我们身处的组织在内；因此，可将本书的管理解谜当成各行各业能够活用的管理通则。
　作者引领读者重返问题现场，培养发现问题和解决问题的能力，有助于未来经营者提早做好准备。不仅如此，在书中归纳经营现场必须面对的管理问题，带领部属参与管理解谜，借此带人育才也培养接班人。

　本书是企业改造专家三枝匡写给未来经营者的管理解谜全书，也是带人育才的实作手册。

作者简介

三枝匡Tadashi Saegusa
现任三住集团（MISUMI Group）资深主席（Senior Chairman）兼第二期创始人（Second-Era Founder）。
一九六七年日本一桥大学经济系毕业后，曾经任职三井石油化学、波士顿顾问公司（BCG，Boston Consulting Group），其后取得史丹福大学MBA学位。
他以成为专业经理人为职志，三十几岁时曾经重整二家亏损的公司。四十岁以后，花了十六年的时间以「企业改造专家」为己任，协助业绩低迷的公司重建事业。二○○二年担任东京证券一部上市公司三住集团社长兼执行长，二○○八年就任会长兼执行长，二○一四年就任董事会议长，二○一八年四月起担任现职。
三枝匡透过企业改造，将三住集团从三百四十人的贸易商，转型为全球拥有一万名员工的国际企业。此外，他也在一桥大学大学院担任客座教授。
着有《放胆做决策》《Ｖ型复甦的经营》《企业改造》（以上繁体中文版均由经济新潮社出版），连同《经营力的危机》，在日本累销突破八十万册。

相关着作:《V型复甦的经营：只用二年，彻底改造一家公司！》《企业改造：组织转型的管理解谜，改革现场的教战手册》《放胆做决策：一个经理人1000天的策略物语》

译者简介

李友君
日文专职译者，译作领域以实用书籍和科普短文为主。期盼能够透过一己之力，让更多人体会到学问的奥妙之处。

相关着作:《企业改造：组织转型的管理解谜，改革现场的教战手册》《如何成为有钱人：富裕人生的心灵智慧》《用数字做决策的思考术：从选择伴侣到解读财报，会跑Excel，也要学会用数据分析做更好的决定》《科学素养：看清问题的本质、分辨真假，学会用科学思考和学习》

前言　挑战企业改造的成败

迎面而来的机缘
三十岁出头：挑战经营者重任
四十岁：迈向企业再造专家之道
五十几岁后期：职涯尾声的奋战
什么是专业经理人？
向全球的「企业革新大趋势」对抗
写给立志当经营者的读者
这不是三住才会发生的特殊故事

第一章　企业改造一：借由解谜看出公司的强弱

有一位经营者只用四年，就将创业四十年上市公司的销售额，从五百亿日圆提高到一千亿日圆，战胜全球景气低迷，蜕变为身价超过二千亿日圆的企业。他会如何预先「解谜」，亲自出马进行企业改造？

►第一节　描绘商业模式

还有四个月
三住强大的祕诀是什么？
三住掀起的创新
描绘三住商业模式
为什么高成长和高收益会延续至今？

►第二节　从多角化事业撤退

用一天时间看出异常所在
没有战略的杂货店
胜负的关键是什么？
公司内部的战略素养
新创企业的成长障碍
多角化事业的转机
七个撤退决策
高阶经营者的心态困境

►第三节　提出「第一套」改革剧本

再次聘请
答应接任
新任总经理的上任简报
三住八大弱点
迫使员工面对
宣布总经理交接
刚好赶上
三住改革战略地图的整体面貌：企业改造的对策
每一位员工的胜负
日后的成长轨迹

第二章　企业改造二：向事业部组织灌输战略意识 

战略是什么？原本不懂战略的事业部员工，要在痛苦煎熬中描绘「战略剧本」，让销售额一百五十亿日圆的事业部，成长为超过一千亿日圆的全球企业。

 ►第一节　迷失在战略的入口

要从哪里切入改革？
看不出「竞争」的事业计画
没有理念的战略行动
为什么没讲出答案？
回归基本面
逼近问题的核心
重新设计专案

►第二节　描绘战斗的剧本

回头再次拟定战略
忍耐的极限
培养经营人才的过程
莫忘初衷
管理素养迅速提升
仍然不足够（necessary but not sufficient）
三住提供什么「价值」？
最后关头，再度感觉「似乎还有哪里不够」
星期六制作简报
看图说故事：总经理的「连环画剧」
全社管理论坛
日本国内销售额五年内成长为三．四倍

 第三章　企业改造三：导正成本系统，避免误判战略 

不正确的成本会计可能会产生重大的战略错误。接下来要将世界上许多企业引进失败的「ABC法」，定调为员工平常使用的战略导向系统。

三住ABC系统的「历史曙光」
专案启动
步骤一：整理全公司的业务流程，釐清与各职位行动的关系
步骤二：分析各个会计科目经费与行动的关系，定义成本动因
步骤三：勾连每项行动的经费与出货商品纪录
步骤四：运用ABC法进行「损益分析」
数字反映事实
针对全公司发展的二个内部趋势
对ABC分析的执着与危机感

第四章　企业改造四：以国际战略追求成长、一决胜负

「对国外漠不关心，总公司的国外事业组织为零，也没有战略。」这样的公司竟然在十三年后发展成国外员工七千人，国外销售额比率将近五○％的国际事业。「世界战略」要如何建构和实行？

►第一节　妨碍国际化的昔日诅咒

海外事业的初始形貌
拜访美国
描述「第一套」剧本
抓出并根除造成偏狭症的病因
进军中国大陆市场
组成中国事业小组
预测现金流量
总经理的决心
对抗异国的障碍，破解内部的诅咒
门外汉的障碍

►第二节　从门外汉改头换面

总经理现身第一线
为什么是最差劲的型录？
从制约条件中解放
拜访中国厂商
惊人的新方针
打造上海三住村
高速设立进军国外新工厂
升起Z旗
中国事业的成长
往后在全球的发展

第五章　企业改造五：安排併购谋求业态革新

三住告别专业贸易商四十年的历史，铁了心要併购制造商。毅然决然实行业态变革的战略，根除「商业模式弱点」的背后，具备了什么样的「历史观」和「目标」？

宣布厂商併购案
进军中国大陆市场学到的教训
近亲憎恨：相依为命却彼此厌恶
全球管理革命新浪潮
提出併购
管理整合的障碍
以国际发展为优先
骏河精机的总经理交接

第六章　企业改造六：借由生产改革打破僵局 

生产改革被现场的反抗逼到「死亡之谷」，要以什么样的契机复甦？与高阶经营者合作的脑力战和充满汗水的现场改善，产生最适合三住业态的「世界水准生产系统」。 

►第一节　反抗生产革新

着手改善生产
三住改善生产的难题
缩短生产制造时间和删减成本
指导协力厂商
关西生产园区
骏河精机的生产改善
典型的反抗改革心态
如何解决危机

►第二节　决心＋智慧＋汗水的结晶

生产改革
乱来的人事异动
问题浮现
开始真正的改革
託付给改革领导者的斩断力
大幅改头换面及随之而来的改革跃进
打造朝向水平扩展的罗盘
召开协力厂商经营者会议
动态战略的自立性
达成隔日出货的标准：发动崭新的时间战略

第七章　企业改造七：与时间赛跑，挑战营运改革 

改变体制之后，以前由六百人处理的工作，现在仅需一百四十五人就能完成。要在客服中心进行汗水、泪水和忍耐交织的「业务改革」是什么？与时间赛跑的经营是什么？ 

►第一节　选错改革的概念

营运链生病了
双重损失结构：成本昂贵的外包
第一次受挫
五C改革：重新出发
坦承计画
总经理最大的「失策与不幸」
第二次受挫
发挥斩断力
「死亡之谷」的痛苦，想逃也逃不掉

►第二节　第三次终于成功

担任救火队
改善新中心以求再次整併
由三住框架所引导出的深刻反省
建构新的模式概念
迈向新型营运的实验
开始展现成果
客服人员的正职化
再次整併地方中心
女性领导者大显身手
开始自行进步
由一百四十五人做六百人的工作
从失败中学习
三住营运模式在世界的发展

第八章　企业改造八：如何设计充满朝气的组织？

「组织末端朝气蓬勃」与「战略凝聚力」两全其美是公司的理想。然而，当成日本经营的实验地不断摸索，产生高成长率的「三住组织模式」，成为大企业病的威胁。 

三住旧有思想「小组制」的革新价值
创办总经理的思想：「自由与个人职责」
新任总经理的思想
对人才培育的态度
三住组织论：充满朝气的组织
这个组织发展不顺的原因是什么？
改革的方案
事业计画系统
与员工沟通
KJKJ：总经理发出的建言电邮
设置人材开发室
企业体组织
组织持续改变

后记　「战略」与「热情」的经营

以成为专业经理人为职志的读者，好好把握机会
事业成长和人才培育的你追我跑
用什么方法可以轻松一点？
培育人才的难题‧公司是「生物」

前言

挑战企业改造的成败　迎面而来的机缘

　　「三枝先生，能否麻烦您接替我，成为三住的总经理（社长）呢？」

　　事情来得很突然。三个月之前，我担任东证一部上市（按：东京证券交易所简称东证，将上市公司股票分为市场一部和市场二部。东证一部相当于东京股市大盘，主要由大型公司股票组成）企业三住（MISUMI，现为三住集团﹝MISUMI Group﹞；按：主要以﹁高品质、低成本，短交期﹂﹝QCT﹞模式，提供沖压、塑胶模具零件，自动化机械零件等商品，迅速送达客户手中的销售服务。）的独立董事，出席每个月召开一次的董事会。从我来到三住服务算起，那天还只是第四次例会，创社总经理田口弘先生就来拜託我接任总经理。

　　我当时以自己的公司（三枝匡事务所）为根据地，为业绩不振的公司进行企业再造（reengineering）。许多日本企业在泡沫经济崩溃后呈现低迷，陷入困境。我在「企业再造」这个词在日本还不常用的时代中，开始多方尝试相关做法。

　　三住的田口总经理委託我担任接班人，我正接受小松制作所（Komatsu）当时的总经理安崎晓先生的委聘，进行该公司的企业再造。接受这项专案过了大约二年，改革已越过关卡，有希望顺利完成改革（当时的故事记载于拙作《V型复甦的经营》）。因此，虽然接受三住公司独立董事一职不会受限于时间不足，但若要担任总经理就另当别论了。

　　从事「企业再造」工作的这十六年来，曾经三次有人问我要不要担任上市公司的领导者。每一次我都拒绝了。虽然这些企业都在东京证券一部和二部上市，没有能让我兴奋的要素。我并不认为这些公司能让自己「激发热情」。究竟三住公司的情况怎么样呢？当了短短三个月的独立董事就要谈到担任总经理的事，老实说，多少让我有点戒心。

　　然而，当我迎向人生的终局，追求崭新人生的心境也强烈起来。当时我觉得这件事或许会在人生的最后启动崭新的发展。开口说要卸任总经理一职的创办人，必然下了很大决心，但也是在要求受到请託的另一方怀抱更大的决心。

　　「田口先生，我还有正业在身。假如担任三住的总经理，我就必须结束持续做了十六年的工作，关掉自己的公司。」
　　创办人以理解的目光望着我的脸，我没有立即拒绝，似乎让他松了一口气。后来他在总经理交接记者会上这样表示：
　　「九月时，我就笃定自己的继任者非三枝先生不可。」

　　即使受到这番赞誉，但若要问我在担任独立董事的这三个月来，究竟是哪件事让他看出我的能力，却丝毫没有头绪。他可能是耳闻我这个企业再造专家在外界的评价，也或许是读过拙作，对于战略领导力（Strategic Corporate Leadership）应有的观念起了共鸣。

　　这就像是人生从不同道路走来的二人，在十字路口邂逅的瞬间。

　　三住这家公司看起来很独特。然而这会是间「有趣的公司」，足以让人抛弃自己的正业，将人生至今累积下来的经营技巧、战略方法和领导风格全盘赌上，下定决心「为此鞠躬尽瘁」吗？除非认清这一点，否则就无法下定决心，决定是否要接下总经理的重任。

　　三十出头：挑战经营者重任

　　最后，我就决定接手经营三住了。上任后，我在三住实施许多改革，苦难接二连三相继发生。结果在担任总经理兼执行长的这十二年来（按：二○○二至二○一四年），三住公司终于改头换面，堪称成功的「企业改造」。

　　当然，改革的风险很高。假如方法和战略不当，反而会让公司陷入困境，公司还有可能掉进「死亡之谷」（valley of death）。改革与企业再造的成败，取决于事前思考得多么正确，以及是否不断建构战略。经营者必须正确判断企业的问题所在，以及「真正原因」。

　　作家笔下的大侦探白罗（Poirot）及神探可伦坡（Columbo），没有任何一处会描写主角经历过失败期，提到他们其实以前曾经忽略重要的证据而揪错凶手。然而，没有累积基层的经验，就无法培养如此知名的侦探。

　　企业家也是如此。面对眼前杂乱无章的「混沌」时，一定要正视现实，魄力十足地进行「解谜」，逼近问题的本质。但这项能力并非一朝一夕就可以提升，必须累积多年丰富的经验，包括失败在内。

　　东证一部上市企业的总经理并非人人可当。但是，为什么要拜託我这件事呢？相信读者当中也有许多人觉得不可思议，怀疑我是否扛得起重责大任吧。

　　我从二十岁出头就始终持续冒险，以先驱的姿态摸索生存之道，挑战超越时代十年或二十年的职业。当然，其中也包含了失败案例。我的资历从日本的常理来看，「正经」的就只有从大学毕业后任职于三井石油化学工业（Mitsui Petrochemical Industries，现为三井化学﹝Mitsui Chemicals﹞）这一段，我在二年半之后辞职，当时日本人社会普遍认为跳槽是社会边缘人才会做的事（按：当时日本人遵守终身雇用制度，进入一家公司就会工作至退休）。

　　我很早就离开日本大企业，成为波士顿顾问公司（Boston Consulting Group，以下简称BCG）在日本雇用的第一位顾问，任职于东京办公室和波士顿总公司。BCG这家公司当时就连在美国都还是几近于无名，但进入公司一看，就会知道这其实是一流的专业集团。BCG在七○年代带起了世界中「经营战略时代」的潮流。

　　我开始培养经营者应该具备的「逻辑和战略」，就是在BCG时期受到启蒙。此外，专业的态度和观念也是在这段期间获得启发。

　　任职BCG之后，我期盼将来能有机会成为「经营者」。之后前往史丹福大学商学院（Stanford Graduate School of Business）取得MBA学位，迈入三十岁之后，我就很幸运地在三家公司担任经营者，累积领导经验。

　　刚开始我在住友化学（Sumitomo Chemical）和美国企业的合併公司空降为常务董事，一年后晋升高阶经营者。三十五岁时，则替大冢制药（Otsuka Pharmaceutical）援助的新创业公司（startup company）进行企业再造。然后在三字头年纪的尾声，创办拥有约六十亿日圆资金的创投公司（venture capital company），曾经担任总经理。我觉得自己已经陆续掌握到当时日本保守的职场环境难以获得的机会。就算是社会边缘人，表面上看不到的「小路」也很多，连接在社会的四面八方。

　　尽管二十几岁时想要当上「经营者」的梦想，很快地就在三十几岁时成真，我这个别人眼中的「企业层峰」，却经常碰壁；其中多半遇到是「人际关系」的问题。这时，我的经营管理经验中辛苦的部分，就让人获益良多。毕竟唯有「自立自强」积极生活的人，方能享受排山倒海的「学习量」。

　　四十岁：迈向企业再造专家之道

　　到了四十岁，我累积的资历有战略顾问、二家企业公司的总经理，以及创投公司的总经理。这种职涯组合在那时当然稀奇，就连现在都很少见。
　　四十一岁时，我断然放弃跳槽选择创业，决定以自己的生存之道迎战，成立三枝匡事务所；当时我创业的报导就刊登在《日经产业新闻》。

　　周遭的人担心我无法谋生，但那是杞人忧天。我希望经营技巧能够提升，有一天达到「专业经理人」的层次。不久前我还在经营创投公司，虽然刚开始要负责提供建议给创业者，但在进入泡沫经济开始崩溃的一九九○年代之后，大企业就找我进行企业再造。

　　那成了我人生的第二次转机。

　　虽然还不到五十岁，我却进入东证一部上市企业，以「战略方法」为切入点策画企业再造。后来日本冒出了再造基金和再造机构，「企业再造」这个词逐渐普及，但我的挑战比这早了十年。当时还不晓得能不能当成正业来做。

　　想必我是在日本自称「企业再造专家」（turnaround specialist）的第一人。要挑战的与其说是新工作，倒不如说是在日本开创「新职业」。没有前辈可以指点我，一切都要在孤独中不断摸索尝试。

　　有些企业层峰在因缘际会下听到传闻后前来洽谈，拜託我进入苦于业绩低迷的上市企业。以往大企业还有精力追求日本的高度成长，现在却完全失去活力，落得一副狼狈样。员工垂头丧气，失去对于工作的热情和生活的喜悦，就连组织也逐渐「上班族化」（按：有气无力，萎靡不振），领导力荡然无存。我想，那里一定有一位经营者正在懊恼自己没有善尽职责。

　　我在那里发现崭新的人生责任。当事人被逼到走投无路、事业半途而废，之后要怎么做才能重新振作？从这种绝境中拯救他人，这就是我选择的专业之道。

　　我的工作风格是担任受託公司的副社长（按：相当于副总经理）和事业部长（按：相当于经理），从公司的内部推动改革。换句话说，就是进入公司的执政党核心，而不是选择做一名在野党。为了斩断失败的劣势，再次朝业绩改善的动向起步，为此就必须发挥经营的斩断力。

　　【经营者的解谜一】经营的斩断力

　　斩断的意思并不是要开除员工斩断其生路，而是要斩断因循苟且的「管理流程」，启发组织的新方向再落实；如此一来，企业就会出现转折（kink）。首先必须要逼近潜藏在问题底下的本质，将问题的结构「单纯化」。然后要根据结果构思新战略，将现在身在其中的人凝聚起来，同心协力、众志成城，迎向全新的对外战争。

　　然而，对手是历代经营者改革失败的事业。也就是说，除非我掌握的经营技巧比上市企业的总经理更高明，否则这份工作就不可能当成生意在做。这家公司误入「死亡之谷」的泥沼，我也要穿上长靴、卷起袖子，以这副模样只身空降。还必须找到突破的战略，率领大家从死亡之谷爬上来。

　　无论在什么公司进行企业再造，都一定会发生一次堪称「修罗场」（按：原意为佛教用语，意指阿修罗和帝释天互斗；引申为面临绝境）的状况。虽然受邀出任总经理，这或许是挽救公司最后的机会，员工当中却出现会反抗和怠工的人。因此，有时精神上还会被逼到极限。

　　晚上十点，我从公司回到自己的事务所。事务所雅致的装潢让人安心，祕书傍晚就回家了，只有自己一个人在。音响流泻着我喜欢的古典音乐，整个人倒在沙发上，随即沉睡。

　　没过多久，我逐渐从睡梦中甦醒，朦胧之间我隐约听见古典音乐。然后声音就愈来愈大，将我拉回现实。
　　我在疲惫中听着音乐，度过了非常幸福的时光。看看时钟，已经过了夜晚十一点。很好，得回家了。当时的我就用这样的仪式，找回明天的活力。

　　每当亲手再造一家公司时就会发生这种事，紧要关头简直就是名符其实的「死亡之谷」。有时还会被「一路走来都是泥泞之路，究竟何处是终点？」的心境逼得难受不已。

　　明明是别人的公司，为什么要这么努力？积极求生的企业家，一辈子当中就要插手管一、二次艰难的状况（又称为修罗场）。但我遇到的次数和密度，是一般企业家的十倍甚或更多。

　　【经营者的解谜二】经营的修罗场

　　一般来说，修罗场是指自己无法控制全盘局势，遭到别人的主观意见、胜负得失、利己保身和个人好恶等外在因素影响，把自己逼到走投无路的绝境。修罗场会降低逻辑的正向影响（正确或不正确），增加情绪的负面影响（喜欢或讨厌）。换句话说，形成修罗场的原因多半是因为拟定与执行战略，而人事问题和职场政治则会提高脱离修罗场的困难度。

　　我借此累积管理经验和管理素养（管理判读能力），历练远多于一般企业家。就算发生什么事，也能逐渐以平常心对待。「似曾相识的景色」（按：场景、情境）也是这个时期有所领悟的用语（其实那就是一种管理框架）。大侦探白罗及神探可伦坡，一定也历经这样持续精益求精的过程。

　　五十几岁后期；职涯尾声的奋战

　　这十六年来最后经办的工作，就是为小松制作所的赤字部门进行再造，当初那可是集团销售额一兆日圆的企业。时任总经理的安崎晓先生委聘我进行专案，面对十年来业绩持续低迷的产业机械部门，向公司内外宣布「如果在二年内不能重建就收掉」。

　　我这个企业再造专家磨练出来的经营技巧，大致可分为以下三种：
　　1.「战略」落实到组织末端，鼓舞众人的「战略术」
　　战略不只是企业高阶经营者的工具。改革者必须找出简单到能够人人共享的「战略故事」，让高阶经营者到组织末端的年轻人每个人都放眼外界（竞争）。改革者要热情畅谈战略，逐渐落实到经营现场。
　
　　2.让难以改变的组织重建的「组织术论」
　　「组织论」是为了让组织运作充满朝气。员工过度事前疏通的组织（按：指不善于正面决战），就必须加以破坏。要抓紧机会变成「战斗组织」，像量身订做般设计新组织；还可以用业务流程（business process）代替组织这个称唿。

　　3.识人术
　　许多员工在前途黯淡的公司中，铁了心要当个轻松的局外人。如果改革小组的成员选错了，企业再造就会受挫，这个领悟至今为止毫无例外。重建的修罗场能在短期内证实「这个人是不是成大器的将才」，透过这种浓缩的经验，识人之明就会急速进步。

　　这段时期的经验，让我在人生的后半段获得回报。五十几岁前半的某一天，我注意到自己的经营管理技巧在不知不觉之间大幅提升；这种实际体认的瞬间，曾发生过很多次。

　　什么是专业经理人？

　　我从三十几岁起，就想达到堪称「专业经理人」的层次，主动冒险，累积相当的经验。但是，我完全不认为自己早就达到专业经理人的境界。说到底，「专业经理人」是什么样的人？我的定义如下：

　　1.无论要改革的公司在什么状况下，都能在短时间内发现「问题本质」的人。
　　2.能够向干部和员工「简单」说明问题的人。
　　3.根据问题「管理」干部和员工的精神和行动，推动组织前进的人。
　　4.再来当然就是交出最后「成果」的人。

　　就算知名的职业经理人，也不一定是「专业经理人」。假如只有管理一家公司的经验，那只不过是「这家公司的经营者」，管理技巧或许只能限于适用于那家公司。所谓成为「专业经理人」，就代表：

　　5.要累积「到处适用」（通用）的经营技巧、管理通则、战略能力和企业家精神，超越产业、规模、组织文化和其他要素的差异，无论管理任何企业都适用。

　　6.以真本事为后盾的专业经理人，过去累积了「丰富的管理经验」。就算面对艰难的状况也会淡然处之，当成走过的来时路或似曾相识的景色。

　　此外，专业经理人还有一项特征，就是薪水比一般经营者高。这就像是职棒选手和职业足球选手，就算有一天突然换到不同的组织（球队），也可以从第一天就让人见识到高超的专业本领。

　　7.「与付出相应的高额报酬」不必强求，有朝一日自然而然水到渠成。

　　将业务和开发这些分门别类的工作熟习到专精，当然是一种出色的生存之道。然而一般人往往以为，长期持续分工做事，身为经营者应有的本事也会同时提升，反正高阶经营者的工作总会等着自己；这种想法，是日本式经营论资排辈（年功序列）制度造成的重大误解。

　　假如你以成为经营者为目标，就要直接把「经营者」当成独立的职业，最晚必须在三十几岁找出生存之道，专心培养身为经营者应有的本领。

　　向全球的「企业革新大趋势」对抗

　　读者千万不要以为这本书只不过只是归纳零星进行的改革课题。后面的〈三枝匡的经营笔记五：全球的「企业革新大趋势」〉当中，说明世界上的企业革新趋势也朝日本席卷而来，就像大河一般滔滔不绝。

　　这项变化的源流要追溯到一九八○年代的欧美。其后企业革新的潮流接踵而来，包括「时间战略」「企业再造」（reengineering）和「供应链」（supply chain），或是号称「企业资源规画」（ERP，Enterprise Resource Planning）的整合软体，以及欧洲的「工业四．○」（industrie 4.0）。此外，「电子商务」（EC，Electronic Commerce）的风潮也应运而生，代表的例子就是亚马逊（Amazon）。我将这种从源自欧美历史事件，称为「企业革新大趋势」。

　　其实，这项趋势的源流就在日本，那就是丰田生产方式（TPS，Toyota Production System）。明确来说，日本人并未将发源于日本的方法升格为日本企业的革新概念，也没能融会贯通用在管理上，让欧美企业占了先机。将丰田生产方式推广出去的「时间战略」，是欧美企业自一九九○年代以后恢复强大的重要原因。

　　换句话说，以前日本企业在全球市场上获得压倒性胜利，其后却惨澹倒退。追溯历史，都是因为面对来自欧美的「企业革新大趋势」时，行动处处晚了一步；这可说是日本人管理素养（管理判读能力）的败北。

　　许多日本人现在还对这种风潮没有足够的认识，对于这点，三住从这本书出版之际的十四年前，就在新任总经理的授意下，开始进行各种改革。长期攀越失败的障碍，不断稳健地改革企业战略和平台组织（platform organization）。眼看这些改革在公司内逐一连结起来，经过几年之后，不只是个别职位的强韧度凝聚一体，连整个公司的事业模型应有的优势都结合起来。这份概念和现场踏实的努力累积下，三住就改头换面变成「截然不同的公司」，堪称「企业改造」。

　　进步并非易事，这本书的每一章都在奋斗。前半本在描述改革专案进展不顺的「失败状况」，后半本则描述打破僵局迈向成功的突破点，一切都是真人真事。每一章出现的管理框架当中蕴含通用性和普遍性，许多公司都适用。

　　这本书延续以往撰写的「企业改革三部曲」《放胆做决策》和《Ｖ型复甦的经营》（按：以上二书繁体中文版皆由经济新潮社出版）与《经营力的危机》（按：暂译，原书名磊由伐奈及峉，日本经济新闻社出版）的风格一致，并不是生硬死板的理论类商管书，读者会透过如同直播的故事，体验到改革现场贴近活生生的现实，同时学习经营的「逻辑性」和「战略性」。

　　只不过，这本书和之前的三部曲有一个很大的不同，希望读者明察。

　　以往的三部曲都是「短期决战」，被逼到绝境的公司或事业要在二至三年内重建。反观这本书则是从担任上市企业的总经理兼执行长开始，耗时长达十二年实行「企业改造」，也就是要寻求「改革链」。想要将员工仅仅三百四十名的本土贸易商，转变成现在全球将近一万人的全球企业在世界奋战，需要什么条件呢？

　　换句话说，三部曲的故事是亲身赴难拯救公司，就像在深山进行危险的「溯溪」一样。反观这本书的故事则是花十二年全力投入困难的工程，好让进入原野后河道变宽的河流大幅改变地貌。这本书每一章的困难工程各个部分都是「危险工程」，当一切竣工与整合后，「企业改造」的困难工程才算落成。

　　写给立志当经营者的读者

　　每一章描述的各种改革并非自然发生的变化，统统都是由故事中的三住领导者凭借意志，以人为引发的行动。这些篇章当中，既有失败者因能力不够或判断错误而防堵，也有真正的改革者反而一口气疏通。

　　有时我像老鹰一样从上空俯瞰，有时我降落地面指挥。读者阅读到最后，应该会看见分隔每一章的并不是「事件」，而是十二年来，我如何将三住这家公司彻底改头换面的过程。

　　另外，目前为止三部曲当中出现的公司名称都以化名替代，不过，这本书却从一开始就大方写出真名，指出故事背景就在三住（现为三住集团总公司）。主角就是我，这十二年来担任执行长兼总经理暨董事，这本书出版时则担任董事会议长一职。

　　由于创办总经理为田口弘先生（现为三住集团总公司特别顾问、创办人）这是公认的事实，因此就以真名记述。我自从担任总经理以来就警惕自己，别在公司外对前任经营者的经营方针表达负面言论，这本书则将当时的经营判断流程如实公开。

　　从外界的角度来看三住，是一家优良企业，为什么我接任总经理不久，就必须进行那么激烈的改革？究竟是在害怕什么？想要闪避什么样的情况？要是没有如实描述过程，就失去了撰写本书的意义。

　　这份原稿在交给出版社之前，曾请创办人田口先生过目。当时他笑嘻嘻地说：「这些都是事实，直接公开就行了。」就连只字片语都没有要求修正。

　　这本书就算对田口先生那个时代做了负评，也不是否定创办人的功绩。田口先生是创意洋溢的一流企业家，就因为公司拥有四十年的历史，我才能够以此为基础，建立下一个青出于蓝的时代。

　　这不是三住才会发生的特殊故事

　　除此之外，故事的出场人物皆为化名。撰写时会以实际特定单一人物为模特儿，或是由好几个人组合而成的「平均形象」。

　　为了撰写这本书，三住旗下约有三十位现任干部，将当时的状况和他们的经验撰写成文章。另外，中阶经营者以上的同事们还回忆当时情况，将我的「言行录」写成卡片送给我，蒐集了五百张左右。

　　这本书与事实相关之处，有留下丰富的文件可兹证明。但是，对话和发言者的心态则没留下正确的纪录，每个时期的演变和诠释都以作者的主观描述。引用同事们所写文章的段落，也是回忆当时情况增写或修正；因此，本书由我担负全责。

　　最后，针对阅读这本书的方法，我有一个建议。

　　假如读者阅读本书时当成「三住才会发生的特殊故事」，会大幅减少从这本书能够学到的事情。虽然这是三住的故事，书中出现的管理现象、人的行动、情感的纠结、战略的逻辑和其他要素，却蕴含普遍性和通用性，适用于所有公司。读者阅读时若知道这一点，从本书学到的事情就会多出好几倍，拙作「改革三部曲」的三本书也是如此。

　　当时，倘若我拒绝接任三住的总经理，到其他公司接任执行长，我也会大刀阔斧改革，卸任执行长之后，也极有可能将企业改造的经验出版成书。届时读者无论阅读哪本书，学到的道理都会有许多重复之处。无论在哪家公司进行都一样，具有管理和战略的「普遍性」。掌握许多能够各行各业适用的通则或框架，就能提供有志于成为经营者或专业经理人的读者自我磨练的武器。

　　因此，读者要了解这本书就必须知道三住，但是，本书改革的场景发生在三住，其实不必看得那么重要。

　　将来努力「想要成为经营者」「以专业经营者为目标」的人，务必细读本书。假如这本书能够发挥作用，多培育一位经营者，就达到撰写这本书的目的。
　
　　接下来，第一人称「我」的文章告一段落，以第三人称描述主角三枝匡挑战「企业改造」的故事，就此展开。