具体描述
新世代服务业的进阶修练――开店的竞争，就是观念的竞争
别再抢红海、闯蓝海了！15个颠覆旧经济的不踩雷思维
找到属于你自己的致胜新路，创造服务业X互联网的规模红利
别再抢红海、闯蓝海了！15个颠覆旧经济的不踩雷思维
找到属于你自己的致胜新路，创造服务业X互联网的规模红利
从0到1 ：开第1家店，你该抢红海，还是闯蓝海？
到底是高价市场好赚，还是低价市场有量？
打造爆款、排队店以后，下一步该做什么？
从1到10：发展连锁店，该如何找对槓桿，复制与成长？
管理多家店时，直营店一定比加盟店有纪律？
为了快速拓展店数，找员工当股东真的好吗？
从10到100：面对O2O虚实整合，服务业的数位策略是什么？
你要管的是「数据」，还是「大数据」？
如何培养不拥有的管理能力，让大象跳舞？
本书特色
本书作者李明元，是拥有单店、多店、跨国连锁店实战经验的服务业教父级CEO，现为知名的两岸餐饮创客导师，并亲身实践品牌创新事业。
本书精淬李明元超过30年的开店经验，并与商周大店长讲堂主持人尤子彦，从「0―1创新创业」、「1―10复制与成长」、「10―100 O2O虚实整合」三层次，解构出15个开店创业不踩雷的新思维，同时搭配国内外精彩野战案例，提供新世代服务业最全面的经营思考。
不藏私推荐（依姓氏笔画顺序）
吴政学 85度C美食达人董事长
林信一 星和医美董事长
郭冠群 达胜资本KHL集团董事长
陈正文 南侨集团副总裁
黄丽燕 李奥贝纳集团大中华区总裁
潘进丁 全家便利商店集团会长
赖淑芬 曼都集团董事长
谢铭元 iFit爱瘦身共同创办人
韩家寅 大成集团副总裁
颜漏有 AAMA台北摇篮计划共同创办
著者信息
作者简介
李明元 新创导师／客意比萨共同创办人
台东人。海洋大学食品科学系、美国德州大学企管硕士。1984年台湾麦当劳成立同年加入，从门市基层服务员工做起，隔年出任台北馆前店店长。1997年被拔擢为台湾麦当劳首位本土总裁，2011年升任亚洲区副总裁，为全球麦当劳管理阶层位阶最高的华人。
2012年至2015年出任顶新集团餐饮事业群副总裁、上海交大连锁经营企业总裁EMBA教授，2016年与徐静蕙共同创立「客意直火比萨Pizza CreAfe’」。现为汇盟餐飮服务执行董事。
尤子彦 商周「大店长讲堂」主持人
台中人。政治大学心理学系、台湾大学新闻研究所硕士。曾任临床心理师、报社财经记者，长期关注服务业趋势性议题，深入经营现场发掘新创品牌，以建立本土服务业论述为职志。2015年起，筹办商周「大店长讲堂」担任主持人，成立「大店长读书会」、「大店长俱乐部」店家社群，打造台湾服务业最强学习平台。
着有《大店长开讲》系列三册、《没有唯一，哪来第一：捷安特刘金标与你分享的人生思考题》。现为《商业周刊》副总主笔。
李明元 新创导师／客意比萨共同创办人
台东人。海洋大学食品科学系、美国德州大学企管硕士。1984年台湾麦当劳成立同年加入，从门市基层服务员工做起，隔年出任台北馆前店店长。1997年被拔擢为台湾麦当劳首位本土总裁，2011年升任亚洲区副总裁，为全球麦当劳管理阶层位阶最高的华人。
2012年至2015年出任顶新集团餐饮事业群副总裁、上海交大连锁经营企业总裁EMBA教授，2016年与徐静蕙共同创立「客意直火比萨Pizza CreAfe’」。现为汇盟餐飮服务执行董事。
尤子彦 商周「大店长讲堂」主持人
台中人。政治大学心理学系、台湾大学新闻研究所硕士。曾任临床心理师、报社财经记者，长期关注服务业趋势性议题，深入经营现场发掘新创品牌，以建立本土服务业论述为职志。2015年起，筹办商周「大店长讲堂」担任主持人，成立「大店长读书会」、「大店长俱乐部」店家社群，打造台湾服务业最强学习平台。
着有《大店长开讲》系列三册、《没有唯一，哪来第一：捷安特刘金标与你分享的人生思考题》。现为《商业周刊》副总主笔。
图书目录
【PART 1】 0-1创业创新
勇敢造梦，建获利模式
1.1抢「红海」vs.闯「蓝海」市场
★不踩雷思维：蓝红定位，次品类创新
☆野战案例：「客意比萨Pizza CreAfe’」好食材的个性化比萨
1.2高价市场好赚？低价市场有量？
★不踩雷思维：抢增量市场，降维打击
☆野战案例：「85度Ｃ」街边的五星级甜点
1.3勤做市调vs.放胆试错
★不踩雷思维：骇客精神，试错即市调
☆野战案例 :「真芳早餐店」用古早味骇进诚品
1.4拳头产品vs.共创客需
★不踩雷思维：客需为王，与顾客共创
☆野战案例 :「iFit爱瘦身」开发新品先听铁粉意见
1.5爆红、排队店，然后呢？
★不踩雷思维：来客变粉丝，粉丝转会员
☆野战案例 :「良兴电子」光华商场最强老店
【PART 2】 1-10复制与成长
找对槓桿，扩大规模
2.1开直营店才能做好服务？
★不踩雷思维：连锁经营3P :People、Profit、Partenship
☆野战案例 :「鼎泰丰」品牌加盟走向全球
2.2单一品牌vs.多品牌策略
★不踩雷思维：掌话语权，巩固神主牌
☆野战案例 :「扶旺号」台式铁板烧的多品牌创新
2.3连锁店就註定失去品牌个性？
★不踩雷思维：不只刚需，更要品牌共鸣
☆野战案例 :「点水楼」每季开发新菜的连锁中餐厅
2.4建「中央工厂」错了吗？
★不踩雷思维：「生鲜处理中心」取代「中央厨房」
☆野战案例 :「瓦城」厨艺学院让东方菜两岸飘香
2.5找员工当股东真的好吗？
★不踩雷思维：就业靠长板，创业玩短版
☆野战案例：「王品」为何上市反而成长停滞？
【PART 3】 10-100 O2O虚实整合
虚实联盟，永续成长
3.1看「小数据」VS.管「大数据」？
★不踩雷思维：没有数据，别说你懂消费者
☆野战案例：「全家」APP集点追踪每一点
3.2拚新客vs.深耕熟客
★不踩雷思维：精准行销，让熟客带新客
☆野战案例：「Sharelike」熟客专家串联小店打群架
3.3养小编vs.买流量，要选哪一个？
★不踩雷思维：不只买东西，还要社群参与
☆野战案例 : 「星和美学」和网红谈恋爱走红两岸
3.4面对数位颠覆，转型还是升级？
★不踩雷思维：商业策略，先于数位策略
☆野战案例 :「邓师傅猪脚」卤猪脚也能Ｏ２Ｏ
3.5一条龙vs.生态圈法则
★不踩雷思维：崁入式成长，管理不拥有资源
☆野战案例 :「一芳」水果茶从门市营运到全球运
勇敢造梦，建获利模式
1.1抢「红海」vs.闯「蓝海」市场
★不踩雷思维：蓝红定位，次品类创新
☆野战案例：「客意比萨Pizza CreAfe’」好食材的个性化比萨
1.2高价市场好赚？低价市场有量？
★不踩雷思维：抢增量市场，降维打击
☆野战案例：「85度Ｃ」街边的五星级甜点
1.3勤做市调vs.放胆试错
★不踩雷思维：骇客精神，试错即市调
☆野战案例 :「真芳早餐店」用古早味骇进诚品
1.4拳头产品vs.共创客需
★不踩雷思维：客需为王，与顾客共创
☆野战案例 :「iFit爱瘦身」开发新品先听铁粉意见
1.5爆红、排队店，然后呢？
★不踩雷思维：来客变粉丝，粉丝转会员
☆野战案例 :「良兴电子」光华商场最强老店
【PART 2】 1-10复制与成长
找对槓桿，扩大规模
2.1开直营店才能做好服务？
★不踩雷思维：连锁经营3P :People、Profit、Partenship
☆野战案例 :「鼎泰丰」品牌加盟走向全球
2.2单一品牌vs.多品牌策略
★不踩雷思维：掌话语权，巩固神主牌
☆野战案例 :「扶旺号」台式铁板烧的多品牌创新
2.3连锁店就註定失去品牌个性？
★不踩雷思维：不只刚需，更要品牌共鸣
☆野战案例 :「点水楼」每季开发新菜的连锁中餐厅
2.4建「中央工厂」错了吗？
★不踩雷思维：「生鲜处理中心」取代「中央厨房」
☆野战案例 :「瓦城」厨艺学院让东方菜两岸飘香
2.5找员工当股东真的好吗？
★不踩雷思维：就业靠长板，创业玩短版
☆野战案例：「王品」为何上市反而成长停滞？
【PART 3】 10-100 O2O虚实整合
虚实联盟，永续成长
3.1看「小数据」VS.管「大数据」？
★不踩雷思维：没有数据，别说你懂消费者
☆野战案例：「全家」APP集点追踪每一点
3.2拚新客vs.深耕熟客
★不踩雷思维：精准行销，让熟客带新客
☆野战案例：「Sharelike」熟客专家串联小店打群架
3.3养小编vs.买流量，要选哪一个？
★不踩雷思维：不只买东西，还要社群参与
☆野战案例 : 「星和美学」和网红谈恋爱走红两岸
3.4面对数位颠覆，转型还是升级？
★不踩雷思维：商业策略，先于数位策略
☆野战案例 :「邓师傅猪脚」卤猪脚也能Ｏ２Ｏ
3.5一条龙vs.生态圈法则
★不踩雷思维：崁入式成长，管理不拥有资源
☆野战案例 :「一芳」水果茶从门市营运到全球运
图书序言
1.1抢「红海」vs.闯「蓝海」市场？
大家都听过这个故事：一家制鞋厂派两名业务员去非洲考察，一位业务员回报说，非洲人不穿鞋子，这里没有市场；另一名业务员则说，非洲人都没鞋子穿，这里的市场需求大的不得了。
这则经典的商业故事，经常被用来引申，看待相同的一个市场，在有些人眼中可能充满风险，但有些人则是看到无限商机。
这是许多开店的人，在进行商业策略选择时，面临的第一道思考题，也是可能踏进的第一个误区。
这个经营误区在于，去非洲卖鞋，表面上勇闯「蓝海」市场，开创一个尚未被开发、无人竞争的全新市场，避开靠低成本厮杀、压低获利抢市佔率的「红海」。
然而，开创蓝海新市场，由于进入者少，消费者因无从比较，即便愿意付较高的价格，厂商却得付出大量时间成本，推广并教育当地消费者穿鞋的诸多优点，才有机会逐渐打开市场。
也就是说，红海是经济学上的完全竞争市场，长期而言不存在超额利润，后发品牌想进入这个市场，必须要有足够本钱或资源，才有机会和市场上既有的经营者一较高下。
若是以市场先行者地位，跨进竞争不完全的蓝海市场，固然可以借由优先卡位，享有较高的独佔利润，并建立起顾客的品牌认知和忠诚度，但往往也可能因为走得太前面，等不到市场成熟就已经阵亡了。
特别是在餐饮和零售服务业，由于进入门槛通常不高，经营者面临的，多半是成熟的红海市场；受限于既有的消费习惯，若是提供消费者他从未看过的新东西，未必能顺利打开市场，走进蓝海水又太深。也就是说，对新创事业或开一家店来说，不管是选择红海，或以蓝海作为战场，踩雷的风险其实都相当高。面对两难，究竟该如何看待？
★不踩雷思维：蓝红定位，次品类创新，
跳脱「红海」、「蓝海」的二分法，其实可以找出一种方式，就是从红海的现有品类当中，发展出次品类的新蓝海商机，进行「蓝红定位(In-between)」。
也就是，从红海的市场当中找DNA，放进蓝海的空白市场寻求新成长机会，它既非蓝海或天马行空的创新，也可以避开红海的厮杀。
对消费者来说，因为不是独创一个人们从未见过的新品类，没有从头教育市场的问题，但也和既有的商品或服务，存在一眼可见的差异化。
大家都听过这个故事：一家制鞋厂派两名业务员去非洲考察，一位业务员回报说，非洲人不穿鞋子，这里没有市场；另一名业务员则说，非洲人都没鞋子穿，这里的市场需求大的不得了。
这则经典的商业故事，经常被用来引申，看待相同的一个市场，在有些人眼中可能充满风险，但有些人则是看到无限商机。
这是许多开店的人，在进行商业策略选择时，面临的第一道思考题，也是可能踏进的第一个误区。
这个经营误区在于，去非洲卖鞋，表面上勇闯「蓝海」市场，开创一个尚未被开发、无人竞争的全新市场，避开靠低成本厮杀、压低获利抢市佔率的「红海」。
然而，开创蓝海新市场，由于进入者少，消费者因无从比较，即便愿意付较高的价格，厂商却得付出大量时间成本，推广并教育当地消费者穿鞋的诸多优点，才有机会逐渐打开市场。
也就是说，红海是经济学上的完全竞争市场，长期而言不存在超额利润，后发品牌想进入这个市场，必须要有足够本钱或资源，才有机会和市场上既有的经营者一较高下。
若是以市场先行者地位，跨进竞争不完全的蓝海市场，固然可以借由优先卡位，享有较高的独佔利润，并建立起顾客的品牌认知和忠诚度，但往往也可能因为走得太前面，等不到市场成熟就已经阵亡了。
特别是在餐饮和零售服务业，由于进入门槛通常不高，经营者面临的，多半是成熟的红海市场；受限于既有的消费习惯，若是提供消费者他从未看过的新东西，未必能顺利打开市场，走进蓝海水又太深。也就是说，对新创事业或开一家店来说，不管是选择红海，或以蓝海作为战场，踩雷的风险其实都相当高。面对两难，究竟该如何看待？
★不踩雷思维：蓝红定位，次品类创新，
跳脱「红海」、「蓝海」的二分法，其实可以找出一种方式，就是从红海的现有品类当中，发展出次品类的新蓝海商机，进行「蓝红定位(In-between)」。
也就是，从红海的市场当中找DNA，放进蓝海的空白市场寻求新成长机会，它既非蓝海或天马行空的创新，也可以避开红海的厮杀。
对消费者来说，因为不是独创一个人们从未见过的新品类，没有从头教育市场的问题，但也和既有的商品或服务，存在一眼可见的差异化。
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