具体描述
身为中阶主管的你，也是手下员工一堆，但没一个能打吗？
◎部属怎么讲都听不懂，每天都得从头教一次一模一样的事。
◎主管超级没耐性，老是怪我报告写得落落长读不到重点……。
◎开会时每个人都变哑巴，屁股坐烂了也得不出结论，浪费时间！
「团结力量大」可不是假话，懂得有效下指令，绝对比你自己做快得多。
但很多时候，面对工作伙伴，不是你不沟通，而是对方根本听不懂！
「向上说服、向下管理」的终极奥义在于：
好观念，也需要好说法；讲得多，不如讲得巧。
同样的指令，怎么说、如何讲，结果往往差很大；
稍微改变用词、换个说法，主管、同事、部属就会为你动起来！
◎说服主管：让他放心，他就会放手：
‧提报前先想一下：主管最在意什么、痛点为何，预先准备解决方案。
‧报告、联络、商量三步骤：先讲结论、易位思考、出错不必马上回报。
‧上头临时要你加班，以「双赢」取代「我办不到」：
「我现在要下班了，真的没办法。」→NG
「我希望把报告做得完整一点，可以改成本週五前提报吗？」→OK
◎打动同事：搏感情就对了！
‧想请同事分担共同业务，你得先像街头艺人般主动揽客，怎么做？
‧面对麻烦的同事，作者教你对症下药、逐一击破：
爱挖苦人的小酸酸：赏他一点正能量；
老是抱怨的负面人：引导对方放眼未来；
不炫耀会死的臭屁鬼：就用女性联谊时最爱讲的五句话对付。
◎让部属动起来：下指令前，你得先「服老」：
‧你还在用20年前的流行语和年轻人沟通？先承认你是个大叔吧！
别担心，老有老的好处——资历深厚但态度谦和，部属就会服你！
‧交办工作给部属：先展现学习心态，别人就会跟上来。
「你查一下公司纪录，按照类似的方式做就好啦！」→NG
「这个领域我也不是很熟悉，我们一起边做边学吧！」→OK
‧纠错时的要点：一次最多纠正一件事，让他知错但不失面子！
「你怎么老是犯同样的错？之前也是……还有上次也是……。」→NG
「如果因为这种错误而让对方多等一段时间，实在很可惜。」→OK
◎说服力超高的谈判会议，注意这三件事：
‧会议前，准备资料第一件事不是开电脑，而是拿出纸笔，为什么？
会议中，你如何简化流程？面对打乱流程的找碴鬼，怎么回应？
散会后，会议纪录怎么写最快？答案是删去法，怎么做？
‧如何制作一目了然的书面报告？祕诀在于想像「对方想读到什么？」；
含照片、影片的海量资料怎么传送？设身处地想十秒，信任立刻多十倍！
除此之外，还有更多能让工作顺利开展的小撇步：
‧「最近还好吗？家里有什么状况？」部属的私领域，你怎么关心？
‧在职场上生气根本没好处，书里提供两个小练习，有效管理你的愤怒。
‧面对沟通僵局，千万别说「我是为你好」，你可以这样开脱……。
稍微改变用字遣词，你的指令就会得到截然不同的效果。
全公司从上到下统统动起来，工作进度急．展．开！
◎部属怎么讲都听不懂，每天都得从头教一次一模一样的事。
◎主管超级没耐性，老是怪我报告写得落落长读不到重点……。
◎开会时每个人都变哑巴，屁股坐烂了也得不出结论，浪费时间！
「团结力量大」可不是假话，懂得有效下指令，绝对比你自己做快得多。
但很多时候，面对工作伙伴，不是你不沟通，而是对方根本听不懂！
「向上说服、向下管理」的终极奥义在于：
好观念，也需要好说法；讲得多，不如讲得巧。
同样的指令，怎么说、如何讲，结果往往差很大；
稍微改变用词、换个说法，主管、同事、部属就会为你动起来！
◎说服主管：让他放心，他就会放手：
‧提报前先想一下：主管最在意什么、痛点为何，预先准备解决方案。
‧报告、联络、商量三步骤：先讲结论、易位思考、出错不必马上回报。
‧上头临时要你加班，以「双赢」取代「我办不到」：
「我现在要下班了，真的没办法。」→NG
「我希望把报告做得完整一点，可以改成本週五前提报吗？」→OK
◎打动同事：搏感情就对了！
‧想请同事分担共同业务，你得先像街头艺人般主动揽客，怎么做？
‧面对麻烦的同事，作者教你对症下药、逐一击破：
爱挖苦人的小酸酸：赏他一点正能量；
老是抱怨的负面人：引导对方放眼未来；
不炫耀会死的臭屁鬼：就用女性联谊时最爱讲的五句话对付。
◎让部属动起来：下指令前，你得先「服老」：
‧你还在用20年前的流行语和年轻人沟通？先承认你是个大叔吧！
别担心，老有老的好处——资历深厚但态度谦和，部属就会服你！
‧交办工作给部属：先展现学习心态，别人就会跟上来。
「你查一下公司纪录，按照类似的方式做就好啦！」→NG
「这个领域我也不是很熟悉，我们一起边做边学吧！」→OK
‧纠错时的要点：一次最多纠正一件事，让他知错但不失面子！
「你怎么老是犯同样的错？之前也是……还有上次也是……。」→NG
「如果因为这种错误而让对方多等一段时间，实在很可惜。」→OK
◎说服力超高的谈判会议，注意这三件事：
‧会议前，准备资料第一件事不是开电脑，而是拿出纸笔，为什么？
会议中，你如何简化流程？面对打乱流程的找碴鬼，怎么回应？
散会后，会议纪录怎么写最快？答案是删去法，怎么做？
‧如何制作一目了然的书面报告？祕诀在于想像「对方想读到什么？」；
含照片、影片的海量资料怎么传送？设身处地想十秒，信任立刻多十倍！
除此之外，还有更多能让工作顺利开展的小撇步：
‧「最近还好吗？家里有什么状况？」部属的私领域，你怎么关心？
‧在职场上生气根本没好处，书里提供两个小练习，有效管理你的愤怒。
‧面对沟通僵局，千万别说「我是为你好」，你可以这样开脱……。
稍微改变用字遣词，你的指令就会得到截然不同的效果。
全公司从上到下统统动起来，工作进度急．展．开！
著者信息
作者简介
全日本唯一MBA漫画家／神户美德（かんべみのり）
神户大学法学院毕业
英国Edinburgh’s Telford College Illustration with Design HNC学程修毕
日本Globis大学商学院（Globis University Graduate School of Management）工商管理硕士（MBA）
年轻时经历过一段自由打工族的生活，之后飞往英国留学。
返回日本后，一边任职于某公司，一边持续绘制插画。过去在日本规模最大的Globis大学商学院攻读硕士学位时，便开始将MBA的学习内容画成插画，为艰涩的知识提供了更平易近人的方式，因而广受好评。经历怀孕、生产等人生阶段后，现已成为全日本唯一一位具有MBA学历的漫画家兼文字工作者。
着有《漫画 日本最大商学院所教的MBA超级基础》（东洋经济新报社）、《从漫画理解！进入公司第一年起的逻辑思维的基础》（SB Creative）。
监修者简介
谈判教练／小早川优子
庆应义塾大学商学院「个案分析授课法研究普及室」认证讲师
庆应义塾大学研究所经营管理研究学科经营学硕士
美国哥伦比亚商学院工商管理硕士（MBA）
现任Work Shift Institute股份有限公司执行董事兼总裁，并担任「育婴假小小MBA读书会」副代表，以利大众在育婴停职期间也能开发、学习经营管理能力。曾在外资金融机关任职13年。
第二胎出生后，以顾问、讲座讲师的身分独立活动。专攻多样性管理（Diversity Management）、谈判，以及女性管理阶层培育。迄今已受邀至许多上市企业、中小企业、新创企业、中央与地方政府等机构演讲，并持续在《日经DUAL》上连载专栏〈为妈妈们带来好处的快乐谈判训练〉，同时也是三名孩子的母亲。
译者简介
李瑷祺
辅仁大学跨研所翻译学硕士结业。
热爱学习各种知识，遇到实用书时，就当作一次拜师学艺，将书中所学的知识在生活中身体力行。喜爱文字创作，遇到小说、散文时，便用心体验每个文字的情绪与温度，将每部译作当成一次恋爱。
译有《爱的荒芜地带》等书。
全日本唯一MBA漫画家／神户美德（かんべみのり）
神户大学法学院毕业
英国Edinburgh’s Telford College Illustration with Design HNC学程修毕
日本Globis大学商学院（Globis University Graduate School of Management）工商管理硕士（MBA）
年轻时经历过一段自由打工族的生活，之后飞往英国留学。
返回日本后，一边任职于某公司，一边持续绘制插画。过去在日本规模最大的Globis大学商学院攻读硕士学位时，便开始将MBA的学习内容画成插画，为艰涩的知识提供了更平易近人的方式，因而广受好评。经历怀孕、生产等人生阶段后，现已成为全日本唯一一位具有MBA学历的漫画家兼文字工作者。
着有《漫画 日本最大商学院所教的MBA超级基础》（东洋经济新报社）、《从漫画理解！进入公司第一年起的逻辑思维的基础》（SB Creative）。
监修者简介
谈判教练／小早川优子
庆应义塾大学商学院「个案分析授课法研究普及室」认证讲师
庆应义塾大学研究所经营管理研究学科经营学硕士
美国哥伦比亚商学院工商管理硕士（MBA）
现任Work Shift Institute股份有限公司执行董事兼总裁，并担任「育婴假小小MBA读书会」副代表，以利大众在育婴停职期间也能开发、学习经营管理能力。曾在外资金融机关任职13年。
第二胎出生后，以顾问、讲座讲师的身分独立活动。专攻多样性管理（Diversity Management）、谈判，以及女性管理阶层培育。迄今已受邀至许多上市企业、中小企业、新创企业、中央与地方政府等机构演讲，并持续在《日经DUAL》上连载专栏〈为妈妈们带来好处的快乐谈判训练〉，同时也是三名孩子的母亲。
译者简介
李瑷祺
辅仁大学跨研所翻译学硕士结业。
热爱学习各种知识，遇到实用书时，就当作一次拜师学艺，将书中所学的知识在生活中身体力行。喜爱文字创作，遇到小说、散文时，便用心体验每个文字的情绪与温度，将每部译作当成一次恋爱。
译有《爱的荒芜地带》等书。
图书目录
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推荐的话 轻松学管理，纾压又有力／浦孟涵（台版米兰达）
序章 身为中阶主管的你，也是手下员工一堆，但没一个能打吗？
登场人物介绍
第1章 说服主管：让他放心，他就会放手
1搞懂主管在想什么：让上头对你放手的说服技术
2这样请求，主管不禁点头：预想对方的痛点在哪里
3面对无理要求时，怎么拒绝？以「双赢」取代「我办不到」
4报告、联络、商量三步骤①：口头告知时，最重要的是先讲结论
5报告、联络、商量三步骤②：让Email一目了然的四个诀窍
6报告、联络、商量三步骤③：商量的要诀：站在对方立场思考
7报告、联络、商量三步骤④：犯错时，其实不需要立刻报告
专栏 马斯洛的需求理论
第2章 打动同事：搏感情就对了
1中阶主管的基本功：确实将工作分派出去
2如何将工作委託其他同事？像街头艺人般主动揽客
3麻烦人物①：小酸酸——赏他一点正能量
4麻烦人物②：老爱抱怨的负面人——引导对方放眼未来
5麻烦人物③：臭屁鬼——用女性联谊时最爱讲的五句话对付
专栏 别只和特定成员共进午餐，适时换换爱
第3章 让部属动起来：关键在于你得先「服老」
1下指令之前：要有「我已是大叔了」的自觉
2如何交办工作给部属？给他一点甜头，了解这么做有何好处
3纠正时的要点：一次最多纠正一件事
4表达感谢的方式：「谢谢」要说得具体
5交办工作给部属：展现学习心态，别人就跟上来
6预防部属犯错的方法：所谓「可靠」是培养出来的
7报告、联络、商量三步骤⑤：概略交办工作，留给部属思考空间
专栏 你还在用二十年前的流行语和年轻人沟通吗？
第4章 说服力超高的会议技术
1你是在开会还是浪费时间？删除会议上无谓的消耗
2这场会议是什么种类？掌握会议的类型与目标
3会议流程被打乱怎么办？摆平那些找碴的讨厌鬼
4提高理解度的方法：将讨论内容「视觉化」
5散会之后怎么做？立刻决定、马上行动
专栏 关于我和那些头痛人物的过招实录
第5章 文书资料这样写，对方读了立刻点头
1高效率的资料处理法：第一件事不是开电脑
2用易懂的方式书写：以删去法整理会议纪录
3怎样才算一目了然的书面报告？先思考「对方想读到什么？」
4海量资料怎么传送？设身处地想十秒，信任立刻多十倍
5如何让人看到你想强调的？去芜存菁才读得到重点
专栏 用推特（一百四十字）练习删减文章
第6章 管理你的愤怒
1为何不生气比较好？因为生气根本没好处
2不生气的方法①：我决定「今天一整天都不生气」
3不生气的方法②：用愤怒以外的情感表达感受
4如何回应正在生气的人？关键在于不随对方的愤怒起舞
5愤怒处理法：生气时就揉面团吧！
6这样讲话会被讨厌：「我是为你好」绝对NG
专栏 家庭主妇如何让老公帮忙家事、育儿？
第7章 私领域的指令微调
1如何消除男女之间的误会？男女心理大不同
2厝内的工作拢没做？使家庭圆满的关键句
3拜託他人帮忙时：必用「谢谢」结尾
4心情沮丧时，赶快和运势正旺的人约见面
专栏 太太说话老公没在听，这样回话就能活命
终章 在这之后，阿丸他又……
作者后记 MBA实在不好念，所以我出书了（咦）
监修者后记 从「弄懂」到「学会」，关键在「实践」
特别感谢
推荐的话 菜鸟店长的困境，在此获得解答／何默真
推荐的话 轻松学管理，纾压又有力／浦孟涵（台版米兰达）
序章 身为中阶主管的你，也是手下员工一堆，但没一个能打吗？
登场人物介绍
第1章 说服主管：让他放心，他就会放手
1搞懂主管在想什么：让上头对你放手的说服技术
2这样请求，主管不禁点头：预想对方的痛点在哪里
3面对无理要求时，怎么拒绝？以「双赢」取代「我办不到」
4报告、联络、商量三步骤①：口头告知时，最重要的是先讲结论
5报告、联络、商量三步骤②：让Email一目了然的四个诀窍
6报告、联络、商量三步骤③：商量的要诀：站在对方立场思考
7报告、联络、商量三步骤④：犯错时，其实不需要立刻报告
专栏 马斯洛的需求理论
第2章 打动同事：搏感情就对了
1中阶主管的基本功：确实将工作分派出去
2如何将工作委託其他同事？像街头艺人般主动揽客
3麻烦人物①：小酸酸——赏他一点正能量
4麻烦人物②：老爱抱怨的负面人——引导对方放眼未来
5麻烦人物③：臭屁鬼——用女性联谊时最爱讲的五句话对付
专栏 别只和特定成员共进午餐，适时换换爱
第3章 让部属动起来：关键在于你得先「服老」
1下指令之前：要有「我已是大叔了」的自觉
2如何交办工作给部属？给他一点甜头，了解这么做有何好处
3纠正时的要点：一次最多纠正一件事
4表达感谢的方式：「谢谢」要说得具体
5交办工作给部属：展现学习心态，别人就跟上来
6预防部属犯错的方法：所谓「可靠」是培养出来的
7报告、联络、商量三步骤⑤：概略交办工作，留给部属思考空间
专栏 你还在用二十年前的流行语和年轻人沟通吗？
第4章 说服力超高的会议技术
1你是在开会还是浪费时间？删除会议上无谓的消耗
2这场会议是什么种类？掌握会议的类型与目标
3会议流程被打乱怎么办？摆平那些找碴的讨厌鬼
4提高理解度的方法：将讨论内容「视觉化」
5散会之后怎么做？立刻决定、马上行动
专栏 关于我和那些头痛人物的过招实录
第5章 文书资料这样写，对方读了立刻点头
1高效率的资料处理法：第一件事不是开电脑
2用易懂的方式书写：以删去法整理会议纪录
3怎样才算一目了然的书面报告？先思考「对方想读到什么？」
4海量资料怎么传送？设身处地想十秒，信任立刻多十倍
5如何让人看到你想强调的？去芜存菁才读得到重点
专栏 用推特（一百四十字）练习删减文章
第6章 管理你的愤怒
1为何不生气比较好？因为生气根本没好处
2不生气的方法①：我决定「今天一整天都不生气」
3不生气的方法②：用愤怒以外的情感表达感受
4如何回应正在生气的人？关键在于不随对方的愤怒起舞
5愤怒处理法：生气时就揉面团吧！
6这样讲话会被讨厌：「我是为你好」绝对NG
专栏 家庭主妇如何让老公帮忙家事、育儿？
第7章 私领域的指令微调
1如何消除男女之间的误会？男女心理大不同
2厝内的工作拢没做？使家庭圆满的关键句
3拜託他人帮忙时：必用「谢谢」结尾
4心情沮丧时，赶快和运势正旺的人约见面
专栏 太太说话老公没在听，这样回话就能活命
终章 在这之后，阿丸他又……
作者后记 MBA实在不好念，所以我出书了（咦）
监修者后记 从「弄懂」到「学会」，关键在「实践」
特别感谢
图书序言
搞懂主管在想什么：让上头对你放手的说服技术
明明想出了好点子，却无法得到主管认可，大家是否有过这样的经验呢？
因为说话方式出了问题，对方听了心情不美丽。
向上头回覆的时机不佳，导致业务无限期延宕。
这些都是因为不知该如何、或是讲些什么，才能让主管点头答应，而出现的状况。因此，突破关键在于先了解「主管到底在做什么」，以及找出「主管听了之后会忍不住想点头」的说服要点。
这么一来，不但能早点获得主管的同意，工作也能顺利、快速地开展，而过去那些白白浪费、不断撞墙的劳力和时间，也能充分运用在其他业务上。
主管身为管理阶级，掌握着整个部门的目标及预算，每天都被数字追着跑。尽管见到部属认真工作值得欣慰，但如果你的提案及活动无法带来绩效，他也不见得会全然同意。此外，主管除了管理你之外，也同时管理其他部属；底下的人越多，所需花费的心神也就更多。因此，即使主管眼见某部属很努力，想请他吃顿饭作为犒赏，也容易纠结于：「万一被其他人抗议我偏心，那就麻烦了。」而不敢轻易行动。再者，主管的上头还有更大的主管，尽管他也想放手一搏，但仍需要察言观色，考量上面的人能否接受，最后往往只能採取保守的做法。
于是，从对方的立场来看，管理阶层的工作不但繁忙，责任更是重大。最重要的是，他也和你一样，被夹在部属和主管之间。
就某种层面来讲，主管或态度保守，当然也不容易接受你的提案。大家听过马斯洛的需求层次理论吗（即需求金字塔）？几乎每个人都是根据马斯洛的需求金字塔来做出决策。当位于下层的需求得到满足后，人们就会开始追求更上一层的需求。
大家不妨将这套需求理论的金字塔图，套用在主管的心理状态上。当部属提出的尚无前例的提案，若能顺利进行，就能满足（由上至下）第二层的「尊重需求」。但换个角度想，主管同时背负着主管的压力及调整预算的问题，因此如果失败了，就会影响到倒数第二层追求安稳的「安全需求」。值得注意的是，若上层与下层的需求同时受到动摇，人们通常会选择先保全下层的需求。
明明想出了好点子，却无法得到主管认可，大家是否有过这样的经验呢？
因为说话方式出了问题，对方听了心情不美丽。
向上头回覆的时机不佳，导致业务无限期延宕。
这些都是因为不知该如何、或是讲些什么，才能让主管点头答应，而出现的状况。因此，突破关键在于先了解「主管到底在做什么」，以及找出「主管听了之后会忍不住想点头」的说服要点。
这么一来，不但能早点获得主管的同意，工作也能顺利、快速地开展，而过去那些白白浪费、不断撞墙的劳力和时间，也能充分运用在其他业务上。
主管身为管理阶级，掌握着整个部门的目标及预算，每天都被数字追着跑。尽管见到部属认真工作值得欣慰，但如果你的提案及活动无法带来绩效，他也不见得会全然同意。此外，主管除了管理你之外，也同时管理其他部属；底下的人越多，所需花费的心神也就更多。因此，即使主管眼见某部属很努力，想请他吃顿饭作为犒赏，也容易纠结于：「万一被其他人抗议我偏心，那就麻烦了。」而不敢轻易行动。再者，主管的上头还有更大的主管，尽管他也想放手一搏，但仍需要察言观色，考量上面的人能否接受，最后往往只能採取保守的做法。
于是，从对方的立场来看，管理阶层的工作不但繁忙，责任更是重大。最重要的是，他也和你一样，被夹在部属和主管之间。
就某种层面来讲，主管或态度保守，当然也不容易接受你的提案。大家听过马斯洛的需求层次理论吗（即需求金字塔）？几乎每个人都是根据马斯洛的需求金字塔来做出决策。当位于下层的需求得到满足后，人们就会开始追求更上一层的需求。
大家不妨将这套需求理论的金字塔图，套用在主管的心理状态上。当部属提出的尚无前例的提案，若能顺利进行，就能满足（由上至下）第二层的「尊重需求」。但换个角度想，主管同时背负着主管的压力及调整预算的问题，因此如果失败了，就会影响到倒数第二层追求安稳的「安全需求」。值得注意的是，若上层与下层的需求同时受到动摇，人们通常会选择先保全下层的需求。
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