具体描述
◎部属怎么讲都听不懂，每天都得从头教一次一模一样的事。
◎主管超级没耐性，老是怪我报告写得落落长读不到重点……。
◎开会时每个人都变哑巴，屁股坐烂了也得不出结论，浪费时间！
「团结力量大」可不是假话，懂得有效下指令，绝对比你自己做快得多。
但很多时候，面对工作伙伴，不是你不沟通，而是对方根本听不懂！
「向上说服、向下管理」的终极奥义在于：
好观念，也需要好说法；讲得多，不如讲得巧。
同样的指令，怎么说、如何讲，结果往往差很大；
稍微改变用词、换个说法，主管、同事、部属就会为你动起来！
◎说服主管：让他放心，他就会放手：
‧提报前先想一下：主管最在意什么、痛点为何，预先准备解决方案。
‧报告、联络、商量三步骤：先讲结论、易位思考、出错不必马上回报。
‧上头临时要你加班，以「双赢」取代「我办不到」：
「我现在要下班了，真的没办法。」→NG
「我希望把报告做得完整一点，可以改成本週五前提报吗？」→OK
◎打动同事：搏感情就对了！
‧想请同事分担共同业务，你得先像街头艺人般主动揽客，怎么做？
‧面对麻烦的同事，作者教你对症下药、逐一击破：
爱挖苦人的小酸酸：赏他一点正能量；
老是抱怨的负面人：引导对方放眼未来；
不炫耀会死的臭屁鬼：就用女性联谊时最爱讲的五句话对付。
◎让部属动起来：下指令前，你得先「服老」：
‧你还在用20年前的流行语和年轻人沟通？先承认你是个大叔吧！
别担心，老有老的好处——资历深厚但态度谦和，部属就会服你！
‧交办工作给部属：先展现学习心态，别人就会跟上来。
「你查一下公司纪录，按照类似的方式做就好啦！」→NG
「这个领域我也不是很熟悉，我们一起边做边学吧！」→OK
‧纠错时的要点：一次最多纠正一件事，让他知错但不失面子！
「你怎么老是犯同样的错？之前也是……还有上次也是……。」→NG
「如果因为这种错误而让对方多等一段时间，实在很可惜。」→OK
◎说服力超高的谈判会议，注意这三件事：
‧会议前，准备资料第一件事不是开电脑，而是拿出纸笔，为什么？
会议中，你如何简化流程？面对打乱流程的找碴鬼，怎么回应？
散会后，会议纪录怎么写最快？答案是删去法，怎么做？
‧如何制作一目了然的书面报告？祕诀在于想像「对方想读到什么？」；
含照片、影片的海量资料怎么传送？设身处地想十秒，信任立刻多十倍！
除此之外，还有更多能让工作顺利开展的小撇步：
‧「最近还好吗？家里有什么状况？」部属的私领域，你怎么关心？
‧在职场上生气根本没好处，书里提供两个小练习，有效管理你的愤怒。
‧面对沟通僵局，千万别说「我是为你好」，你可以这样开脱……。
稍微改变用字遣词，你的指令就会得到截然不同的效果。
全公司从上到下统统动起来，工作进度急．展．开！
著者信息
全日本唯一MBA漫画家／神户美德（かんべみのり）
神户大学法学院毕业
英国Edinburgh’s Telford College Illustration with Design HNC学程修毕
日本Globis大学商学院（Globis University Graduate School of Management）工商管理硕士（MBA）
年轻时经历过一段自由打工族的生活，之后飞往英国留学。
返回日本后，一边任职于某公司，一边持续绘制插画。过去在日本规模最大的Globis大学商学院攻读硕士学位时，便开始将MBA的学习内容画成插画，为艰涩的知识提供了更平易近人的方式，因而广受好评。经历怀孕、生产等人生阶段后，现已成为全日本唯一一位具有MBA学历的漫画家兼文字工作者。
着有《漫画 日本最大商学院所教的MBA超级基础》（东洋经济新报社）、《从漫画理解！进入公司第一年起的逻辑思维的基础》（SB Creative）。
监修者简介
谈判教练／小早川优子
庆应义塾大学商学院「个案分析授课法研究普及室」认证讲师
庆应义塾大学研究所经营管理研究学科经营学硕士
美国哥伦比亚商学院工商管理硕士（MBA）
现任Work Shift Institute股份有限公司执行董事兼总裁，并担任「育婴假小小MBA读书会」副代表，以利大众在育婴停职期间也能开发、学习经营管理能力。曾在外资金融机关任职13年。
第二胎出生后，以顾问、讲座讲师的身分独立活动。专攻多样性管理（Diversity Management）、谈判，以及女性管理阶层培育。迄今已受邀至许多上市企业、中小企业、新创企业、中央与地方政府等机构演讲，并持续在《日经DUAL》上连载专栏〈为妈妈们带来好处的快乐谈判训练〉，同时也是三名孩子的母亲。
译者简介
李瑷祺
辅仁大学跨研所翻译学硕士结业。
热爱学习各种知识，遇到实用书时，就当作一次拜师学艺，将书中所学的知识在生活中身体力行。喜爱文字创作，遇到小说、散文时，便用心体验每个文字的情绪与温度，将每部译作当成一次恋爱。
译有《爱的荒芜地带》等书。
图书目录
推荐的话 菜鸟店长的困境，在此获得解答／何默真
推荐的话 轻松学管理，纾压又有力／浦孟涵（台版米兰达）
序章 身为中阶主管的你，也是手下员工一堆，但没一个能打吗？
登场人物介绍
第1章 说服主管：让他放心，他就会放手
1搞懂主管在想什么：让上头对你放手的说服技术
2这样请求，主管不禁点头：预想对方的痛点在哪里
3面对无理要求时，怎么拒绝？以「双赢」取代「我办不到」
4报告、联络、商量三步骤①：口头告知时，最重要的是先讲结论
5报告、联络、商量三步骤②：让Email一目了然的四个诀窍
6报告、联络、商量三步骤③：商量的要诀：站在对方立场思考
7报告、联络、商量三步骤④：犯错时，其实不需要立刻报告
专栏 马斯洛的需求理论
第2章 打动同事：搏感情就对了
1中阶主管的基本功：确实将工作分派出去
2如何将工作委託其他同事？像街头艺人般主动揽客
3麻烦人物①：小酸酸——赏他一点正能量
4麻烦人物②：老爱抱怨的负面人——引导对方放眼未来
5麻烦人物③：臭屁鬼——用女性联谊时最爱讲的五句话对付
专栏 别只和特定成员共进午餐，适时换换爱
第3章 让部属动起来：关键在于你得先「服老」
1下指令之前：要有「我已是大叔了」的自觉
2如何交办工作给部属？给他一点甜头，了解这么做有何好处
3纠正时的要点：一次最多纠正一件事
4表达感谢的方式：「谢谢」要说得具体
5交办工作给部属：展现学习心态，别人就跟上来
6预防部属犯错的方法：所谓「可靠」是培养出来的
7报告、联络、商量三步骤⑤：概略交办工作，留给部属思考空间
专栏 你还在用二十年前的流行语和年轻人沟通吗？
第4章 说服力超高的会议技术
1你是在开会还是浪费时间？删除会议上无谓的消耗
2这场会议是什么种类？掌握会议的类型与目标
3会议流程被打乱怎么办？摆平那些找碴的讨厌鬼
4提高理解度的方法：将讨论内容「视觉化」
5散会之后怎么做？立刻决定、马上行动
专栏 关于我和那些头痛人物的过招实录
第5章 文书资料这样写，对方读了立刻点头
1高效率的资料处理法：第一件事不是开电脑
2用易懂的方式书写：以删去法整理会议纪录
3怎样才算一目了然的书面报告？先思考「对方想读到什么？」
4海量资料怎么传送？设身处地想十秒，信任立刻多十倍
5如何让人看到你想强调的？去芜存菁才读得到重点
专栏 用推特（一百四十字）练习删减文章
第6章 管理你的愤怒
1为何不生气比较好？因为生气根本没好处
2不生气的方法①：我决定「今天一整天都不生气」
3不生气的方法②：用愤怒以外的情感表达感受
4如何回应正在生气的人？关键在于不随对方的愤怒起舞
5愤怒处理法：生气时就揉面团吧！
6这样讲话会被讨厌：「我是为你好」绝对NG
专栏 家庭主妇如何让老公帮忙家事、育儿？
第7章 私领域的指令微调
1如何消除男女之间的误会？男女心理大不同
2厝内的工作拢没做？使家庭圆满的关键句
3拜託他人帮忙时：必用「谢谢」结尾
4心情沮丧时，赶快和运势正旺的人约见面
专栏 太太说话老公没在听，这样回话就能活命
终章 在这之后，阿丸他又……
作者后记 MBA实在不好念，所以我出书了（咦）
监修者后记 从「弄懂」到「学会」，关键在「实践」
特别感谢
图书序言
行为科学满载，中阶主管必读好书
先行智库、为你而读执行长／苏书平
我相信很多人在工作上，都曾遇过职场沟通不顺的问题。而这些卡关的窘境，也一定会影响你的工作情绪和热情。如果你（很不幸地）是中阶主管，那就是典型的夹心饼干，常常必须同时处理向上、对下以及对左、右两旁同事的360度沟通。
我在创业前，也担任中阶主管非常久，每天都要常常处理大大小小，令人烦心的沟通事宜，要把沟通做得顺利，最重要的就是同理心。我们必须试着易位思考，稍微站在对方的角度，想想这件事要怎么做，才能创造双赢？说起来容易，做起来并不简单，有时候为了做到双赢，你必须学会让步。
这本《这样下指令，工作急．展．开！》，每篇都透过很轻松的漫画图解，带我们读懂职场上的各种行为科学分析，学习如何向上、对下以及对同事做沟通。另外，它也谈到私领域中的人际相处，有时候在生活中和家人沟通不顺，会害得你把负面情绪同时带到职场上，这就会影响你在工作时的表现和心情。
本书作者透过一位书店中阶主管的故事，以最简单的方式传授职场沟通的技巧，而里头的故事也正好唿应我过去在职场上的许多经验。例如，和主管沟通时，一定要先讲结论，而且要站在对方的立场想，千万不要在最后一刻才给主管「惊喜」。举个例子，犯错的时候必须告知，但不是马上，因为前后差个三十秒根本没差。你可以利用这段时间先冷静想想，该怎么「换句话说」，可让对方更容易接受这个坏消息。另一方面，犯错时若一味隐瞒，事情拖到最后，主管就得花更多时间替你善后；及早告知状况，并提出解决方案，对方反而可在第一时间紧急处理，将部门或全公司的伤害降到最低。
和部属沟通时，你必须了解不同的世代，有不同的沟通方式，看事情的角度也不一样。本书透过马斯洛的需求金字塔，教导我们跨世代沟通的小技巧，现在的年轻世代，工作不光只是为了钱，也是为了自我成长及自我实现，所以我们不能再用过去的价值观，和这些年轻时代做职场沟通，而是应该先「服老」，试着用他们的角度思考问题。
和同事沟通时，则要学会「搏感情」。作者列举了三种麻烦人物，以具体的情境提供解决之道，教你如何不动声色地把球丢回去给对方，双方不必撕破脸，因为在工作上与其多一个敌人，不如多一个朋友。
另外，我觉得这本书还有一个地方非常值得学习，就是「说服力超高的会议技术」。一般的工作者，其实花非常多的时间在开会，但往往缺乏效率、甚至没有任何产出，作者分享了一些实际有用的开会小撇步，教我们如何辨识会议的种类及目标，以及开完会之后该怎么做，大家才会立刻採取行动、得到实际产出。
这本书最难能可贵的，就是在每个小节的最后，都有NG与OK的指令小提醒，告诉我们在什么样的状况下不该这样做，而该改採取何种修正行动来处理当下难题。因此我非常推荐这本必读好书，相信大家可以透过里头满满的行为科学实务经验，在职场上赢得好人缘。
（本文作者苏书平，现任先行智库、为你而读执行长，曾任Microsoft微软资深业务应用经理、VMware资深通路业务商业开发经理、资深技术顾问。在高科技制造和资讯业服务十八年，历练包含业务、通路、产品行销、业务支援、专案管理及技术研发等不同部门，擅长新产品和新市场扩展，参予过的上市柜公司和政府学校单位资讯规画专案超过一千家。创业迄今已两年六个月。个人拥有52张国际专业证照，目前也是台湾大学教育推广学院管理硕士学分班的共同教师，以及多家创业基地商业开发和市场行销的辅导业师。）
推荐的话
菜鸟店长的困境，在此获得解答
家乐福中平店店长／何默真
这本《这样下指令，工作急．展．开！》是我的及时雨。
今年初，我决定离开舒适圈，从原本对外的家乐福公关工作，转换至公司旗下一家分店的店长。第一个遇到的状况，就是人的问题。就在我第一天报到、加入店内手机群组后，当天就有两个人在群组内大吵大闹、愤而退出。当时我正在读这本书的初稿，书中正好提到面对「沟通僵局」的情境：如何回应正在生气的人？关键在于「不随对方的愤怒起舞」。
这让我想起自己刚出社会的那几年，每次遇到有人与我正面冲突，我一定会用得理不饶人的语句，发出「狮吼功」般的音量，企图壮大自己外在的兇恶，并用尽力气、抱持着绝不认输的心态和对方拚了！现在想想，自己当初的情绪失控，结果到底是输是赢？我已经完全不复记忆，冲动的后果往往得不偿失。这本书让我学到，要做好一个主管，必须从「不生气」开始。
刚好这两位在手机群组吵架的伙伴，一位是阿怨，一位是小酸酸（见本书第二章）。阿怨是中阶主管，老是在群组里抱怨工作量太大、支援太少，每天都有做不完的业务，交办下去，部属却没能如实完成，害得他被上头当。小酸酸看不过去，就在群组里反酸阿怨薪水领得比别人多，只出一张嘴还这么爱唸，事情还不都是底下的伙伴在做……两个人大吵一架、双双退出群组后，气氛变得很不好。
第二天我马上套用书中对付阿怨的方法，把他找来，听他完完整整地抱怨了几十分钟，然后问他：「那你希望接下来事情怎么发展？」神奇的事发生了，阿怨的理智线接了回来，突然变得超清醒，开始和我讨论他对于工作上的计画，我也就顺水推舟地将工作任务向他讲清楚，虽然他爱抱怨的个性很难改过来，但至少渐渐看得到他在进步。
当我们还只是个小菜鸟时，见到每个主管都觉得很害怕，对方一句话可能就会影响你一整天的工作情绪，这种感觉大家一定记忆犹新。直到自己晋升成为中阶主管，每天要面临上头追杀进度的压力，还要顾及底下基层员工的感受，这种在夹缝中求生存的日子尽管痛苦，却是可以使你快速成长的特效药。
这本书分享了许多能使工作「急展开」的沟通技巧，每个章节都用漫画引出主题，再举实例说明，对于担任中阶主管，每天都觉得生不如死的管理阶级而言，绝对能增进沟通成功的机率；将书中建议运用在每天一起工作的伙伴身上，相信会有非常令人惊喜的效果。
如果各位也是中阶管理者，一定可以从书里找到适合当下情境的沟通观念，并摆脱过去那种乌云笼罩的感觉，就像卡通《顽皮豹》里的粉红豹每次沮丧时，头上都有一朵下雨云一样。试着微调你的指令、改变工作心态，就能重新从夹缝中找到一线光明。
（本文作者何默真，现任家乐福中平店店长，曾任家乐福全国公关经理，兼任家乐福文教基金会董事。1996年进入量贩界，从基层生鲜管理开始，经历杂货、家电、客服等单位。2003年从卖场进入总公司工作，负责全台行销与公关职务，俨然成为全台流通业界遇过最多危机事件的公关；2017年底决定重新「接地气」，回到卖场担任店长一职，再次与伙伴一起从「工作急．展．开」中找回乐趣。）
推荐的话
轻松学管理，纾压又有力
盛思整合传播集团总经理、专栏作家／浦孟涵（台版米兰达）
「管理」有很多SOP，实际上却很看感觉；「领导」有很多理论方法，却也讲究真心付出、带人带心。不论管理或领导，都是既抽象又具象，而且知易行难的事，若要深入浅出地理解这两个观念，没有比轻松读漫画更适合的了。
「部属怎么讲都听不懂，每天都得从头教一次一模一样的事！」、「开会时每个人都变哑巴，屁股坐烂了也得不出结论，浪费时间！」身为中阶主管的你，是否也有类似的烦恼？《这样下指令，工作急．展．开！》的作者神户美德，是全日本唯一拥有MBA学位的漫画家，她用简单直白的文字，以及以职场小故事为主题的漫画，带领中阶主管们一步一步从菜鸟管理者，成长为优秀的领导人。
「管理」的意涵，是用对的方法、花最少资源，达到最好的成果。本书的有趣之处在于，除了「要怎么在会议中成功的说服他人」、「该如何写出清楚又有力的文书资料」等高效能的管理技巧外，更点出不论管理和领导，都应该以「人」为出发点，懂得做人、把人际关系处理好，自然就能成为一位高效能的领导者。
举例来说，作者认为主管不该老是和特定的几个团队成员吃饭，反而应该每天中午轮流和不同的同事交流，适时「换换爱」。这个观点和我的管理哲学不谋而合。中午和部属一起用餐，不但是主管和员工搏感情的好时机，更能在非正式的气氛下，充分了解每一位团队成员的个性及优、缺点，当主管和每位部属都累积了一定程度的私交，相信不论对于管理或领导，都更能事半功倍。
此外，在愤怒管理的课题上，书中也有独到见解。在工作场合大抓狂，多半都是损人不利己，该怎么管理自己的愤怒？作者提出了很好的办法——「找出愤怒背后的真正的情感」。生气的背后往往隐藏另一种真正的情绪，愤怒多半只是最直觉、最表面的反应，因此她建议，咆哮之前，先做一次深唿吸，静下心想想生气背后的原因是什么？然后用明确的句子，好好说明自身感受。只要你能条理分明地表达生气的原因，就能接回理智线，和团队一起想出解决方案。
「想成为更好的管理或领导者，就要先成为更好的自己」这是我一直以来的信仰。《这样下指令，工作急．展．开！》能帮助我们朝这样的目标迈进，相信对于忙碌的中阶主管们来说，会是一本既纾压又有力的轻管理工具书。
（本文作者浦孟涵［Shannon Pu］，现任盛思整合传播集团总经理及创办人，拥有近二十年跨国传播操作、团队管理及组织领导经验，先后在台湾及中国的国际传播集团及美商银行担任公关主管职位，帮助外商及本土品牌透过有效的传播策略发挥正面影响力。同时也长期与《Cheers》等媒体合作，透过固定专栏分享其创业心路历程，以及对职场、团队管理及组织领导等议题的观察与建议。）
作者后记
MBA实在不好念，所以我出书了（咦）
神户美德（かんべみのり）
据说，在MBA（工商管理硕士）学位中，最受企业青睐的技能，既不是销售技术，也不是金融知识，而是领导力及人际关系上的各种技巧。
由此可见，不懂箇中道理、无法说服他人替自己行动的人，一定非常多。因为「人、财、物、资讯」这四项经营资源中，唯一拥有情感且不受人摆布的，就是「人」；另一方面，本身能够自动自发地成长的，也只有「人」。正因如此，领导者才必须劳心劳力地培育部属、说动他们为你所用。
有感于我在MBA（艰困习得）的种种所学，所以我出版了这本书。我虽然在书里把自己写得好像很了不起，但其实大家读到的「阿丸」，正是过去的我。当时，我认定「反正部属就是叫不动」、「没一个能打的，真是一群饭桶」，而一个人揽下所有工作。最后演变成变成连日加班、没有机会认识异性的惨况，老是感叹：「我怎么都遇不到好男人呢。」
当时的我，把人生所有宝贵的时间全花在「不必自己一个人做的业务」上，更老是自嘲：「我真是名副其实的『社畜』（译註：公司的牲畜，指为企业放弃身为人类的尊严、卖力地为公司效劳的员工）啊。」
后来，我开始攻读MBA学位，并接触到谈判学的课程。一开始，我十分惊讶于竟然有这门学问领域。上了几堂课之后，我更是惊唿连连，例如：
「『有人得利，就会有人吃亏』这不是人世间的定律吗？怎么会有人不知道？」
「原来在说出自己的想法前，要先倾听对方怎么说，这样比较容易成功。」
MBA实在不好念，上过的课越多，我就越是察觉，过去在管理上的种种僵局，其实都是我自己一手造成的：「原来就是因为这样，公司的部属们才这么怕我。」、「难怪我老是惹主管生气，就是因为犯了这样的错。」虽然羞愧得无地自容，但也学到很多。那段时间理习得的谈判学知识，经过再三简化，并适度地加入我的个人风格后，就成了各位手中的这本书。
坦白说，大家不用把管理想像成多么高尚、艰深的学问，只要稍微站在对方的立场，思考怎么做才能制造双赢（对他人和自己都有利），并改变一下你下指令的方式就够了，相信在不知不觉中，这些僵局都会越来越少。
以我个人来说，我在MBA课程中学到的各种知识，其实是在家庭中得到最大的发挥。现在的我再也不会动不动就大吼：「房间里有垃圾就赶快拿出去丢！」而是换成：「柜子里的东西很重要吗？这包零食已经超过保存期限了，不吃的话可以扔掉吗？」
过去的我，总是不假思索地先说出自己的想法，现在我能在说出想法前，先寻找对方也能接受的说法，渐渐地，丈夫就成了会帮忙带小孩的新好男人了。和正值两岁叛逆期的女儿进行「刷牙谈判」，已成了我们夫妻俩每天最重要的例行公事。
最后，我要感谢平日督促、陪伴我的家人、朋友，以及从策画出书到出版后的销售，都一路陪着我的明日香出版社，还有出版社旗下书店里的各位同仁。因为有你们，我才能完成这本书。另外，有幸得到小早川优子女士在百忙之中抽出时间，为我监修本书，才让我有自信地为读者们写出最好的内容，在此感谢各位。
同样的指令，怎么说、如何讲，结果差很大；稍微改变表达方式，就能成功说服主管、同事、部属，让他们为你动起来。倘若本书能为在职场或私领域中，为人际关系感到苦恼的人，带来改变行动的契机，将是我最大的荣幸。
监修者后记
从「弄懂」到「学会」，关键在「实践」
小早川优子
二战时期的日本海军大将山本五十六，是一名出色的领导者，他曾留下一句名言：「如果你不做给对方看、说给对方听、让他试着做，再予以称赞，别人是不会替你行动的。」
现在坊间有各式各样的经营学书籍、商学院的教材，其中还有些登上了畅销榜，但这些几乎都是「看完后虽然能理解，却无法在职场上有效实践」的书。
在经营学这门学问上，「弄懂、理解」虽然也很重要，但更重要的是「确实学会并正确使用」。然而，「弄懂」和「学会」之间，却隔着一条巨大的鸿沟。过去从来没有一本书，是在教导大家如何缩小这段距离，因为能写这种书的人通常都已非常优秀，他们脑中的这条鸿沟早已不存在。
事实上，本书是业界首创（大概吧），能大幅缩短「弄懂」和「学会」之间距离的职场工具书。为什么这本书能让「弄懂」变成「学会」？理由有三：
第一，本书表述形式特别，书中配有大量的漫画图解。基本上，大部分的商业或经营书，都是以「纯文字」或「文字搭配图表」写成，但光是如此，往往无法传达某些细部的感受。透过图像理解的漫画，读着读着就感觉「好像真的有人站在面前教导我一样」。换句话说，一般的商业书只做到山本五十六所说的「做给对方看、说给对方听」；这本书则是利用漫画，将「让他试着做，再予以称赞」的部分也补足了。
第二，书里提供实验组与对照组，「已学会的人」和「没学会的人」两种例子都有。透过漫画仔细比较，让读者了解具体行动后的差别，进而实践微调、改善后的各种行动，换言之，读者能在这样的两相对照下真正学会下指令的方法。
第三，也是最重要的一点，作者站在「脑子里有想法，却学不会实际做法」的立场写作。拥有MBA学位的作者神户小姐，据说二十几岁时，她的「弄懂」和「学会」之间的距离非常遥远，甚至足足装得下一整个地球（玩笑话，这只是我的想像）。过去她曾为了缩短两者之间的差距而吃尽苦头，所以她能站在当事人的视角书写，也能在自己的经验中，重现缩短距离所需的建议。
因此，这是一本独一无二的划时代企业管理书，更是一本澈底推翻过去商业书常识的指令指南书。在商业活动上，「实践」是最重要的一环。我诚心希望能有更多人在读完这本书后，将过去「弄懂」的知识，转化为「学会」，并活用这些可实践的技巧。
图书试读
明明想出了好点子，却无法得到主管认可，大家是否有过这样的经验呢？
因为说话方式出了问题，对方听了心情不美丽。
向上头回覆的时机不佳，导致业务无限期延宕。
这些都是因为不知该如何、或是讲些什么，才能让主管点头答应，而出现的状况。因此，突破关键在于先了解「主管到底在做什么」，以及找出「主管听了之后会忍不住想点头」的说服要点。
这么一来，不但能早点获得主管的同意，工作也能顺利、快速地开展，而过去那些白白浪费、不断撞墙的劳力和时间，也能充分运用在其他业务上。
主管身为管理阶级，掌握着整个部门的目标及预算，每天都被数字追着跑。尽管见到部属认真工作值得欣慰，但如果你的提案及活动无法带来绩效，他也不见得会全然同意。此外，主管除了管理你之外，也同时管理其他部属；底下的人越多，所需花费的心神也就更多。因此，即使主管眼见某部属很努力，想请他吃顿饭作为犒赏，也容易纠结于：「万一被其他人抗议我偏心，那就麻烦了。」而不敢轻易行动。再者，主管的上头还有更大的主管，尽管他也想放手一搏，但仍需要察言观色，考量上面的人能否接受，最后往往只能採取保守的做法。
于是，从对方的立场来看，管理阶层的工作不但繁忙，责任更是重大。最重要的是，他也和你一样，被夹在部属和主管之间。
就某种层面来讲，主管或态度保守，当然也不容易接受你的提案。大家听过马斯洛的需求层次理论吗（即需求金字塔）？几乎每个人都是根据马斯洛的需求金字塔来做出决策。当位于下层的需求得到满足后，人们就会开始追求更上一层的需求。
大家不妨将这套需求理论的金字塔图，套用在主管的心理状态上。当部属提出的尚无前例的提案，若能顺利进行，就能满足（由上至下）第二层的「尊重需求」。但换个角度想，主管同时背负着主管的压力及调整预算的问题，因此如果失败了，就会影响到倒数第二层追求安稳的「安全需求」。值得注意的是，若上层与下层的需求同时受到动摇，人们通常会选择先保全下层的需求。
用户评价
我必須說，《這樣下指令，工作急．展．開！》這個書名，真的就像是一聲響徹雲霄的號角，吹散了我過去在職場上長期被模糊指令所籠罩的迷霧。我常常在想，為什麼有些團隊的運作就像一台上了潤滑油的精準機器，而有些團隊卻像是在泥沼裡掙扎，每一步都異常艱辛？我想，很多時候，問題就出在「指令」這個環節。回想起以前，接到的指令常常是「這個事情很重要，要趕快處理」，但「重要」的程度在哪裡？「趕快」又是多快？這種模糊不清的指引，就像是在黑暗中摸索，你不知道方向在哪裡，更不知道該如何用力。我曾經因為一個「趕快」的指令，連續加班了三個晚上，犧牲了和家人朋友相處的時間，最後完成的任務，主管卻輕描淡寫地說「喔，這個其實不用這麼急」。當下的失落感，真的是難以言喻。這本書的出現，讓我看到了希望，它彷彿在告訴我，原來「下指令」是一門藝術，一門能夠讓工作「急．展．開！」的藝術。我非常期待書中能夠提供具體的方法，像是如何用STAR原則來清晰描述任務目標，如何設定SMART原則下的可衡量指標，以及如何在下達指令時，同時注入對團隊成員的信任與授權。我相信，這本書不僅能幫助我們這些基層員工更有效地理解和執行指令，更能幫助管理者學會如何成為一個卓越的指令者，帶領團隊走向成功。光是想到能夠擺脫那種被動、低效的工作模式，我內心就充滿了期待。
评分哇，拿到這本《這樣下指令，工作急．展．開！》的書，真的讓我想起以前在公司裡，常常被各種模糊不清的指令搞得團團轉的日子。那種感覺，就像是你站在十字路口，明明知道目的地就在前方，但每個指向的牌子都寫得牛頭不對馬嘴，讓你只能原地打轉，急得像熱鍋上的螞蟻。我記得有一次，主管突然丟下一句「這個報告要快一點」，然後就消失了。到底「快一點」是明天早上、今天下午，還是下班前？我問了，他說「就是快一點啊！」。然後呢？我就只能瘋狂猜測，努力加班，最後交出去的報告，他卻說「怎麼這麼久才弄好？」。這簡直讓人想翻白眼到外太空去！這本書的書名真的太有共鳴了，它直擊了職場上最痛的點。想像一下，如果當時我看了這本書，學會了如何清晰、具體地提出「這個報告，請在明天早上十點前完成，重點要放在xxx和yyy這兩個數據分析，並且要包含z點建議」，那該有多順暢？很多時候，不是我們能力不足，而是溝通環節出了問題，導致時間和資源被浪費，而且最重要的是，無形中磨損了員工的積極性和工作熱情。每次看到一些同事，明明很有才華，卻因為被一堆無意義的「你懂的」或「你就照我說的做」給綁死，最後只能變成一個執行機器，真的覺得很可惜。這本書的出現，就像是一盞明燈，照亮了那些在溝通迷霧中摸索的我們，讓我知道，原來「指令」是可以有學問的，而且學問還不小。光是看到書名，我就已經感受到一股強大的改革力量，它不只是要解決「急」的問題，更是要解決「展．開！」的困境，讓工作能有條理、有方向地向前推進，這對我來說，絕對是職場福音。
评分我真的太需要《這樣下指令，工作急．展．開！》這本書了！常常覺得，在職場上，很多時候我們不是輸在能力，而是輸在溝通。一個不明確的指令，足以讓一個有能力的團隊原地打轉，浪費無數的時間和精力。我記得有一次，在準備一個重要的客戶提案時，主管只是說了一句「你們盡量準備，讓客戶覺得我們的誠意」。這「盡量」和「誠意」，到底要怎麼衡量？每個人的解讀都不同。有人準備了厚厚的資料，有人做了精美的簡報，有人則花了很多時間去研究客戶的背景。結果，提案當天，客戶覺得我們的準備太過零散，沒有重點，反而失去了信任。這本書的「急．展．開！」這幾個字，我覺得非常有啟發性。「急」不僅僅是速度，更是指在有限的時間內，能夠集中力量，高效地完成任務。「展」不僅是展開工作，更是指能夠有策略地、有條理地推進。「開」則是打開新的局面，創造新的價值。我非常期待書中能夠提供一套「指令結構化」的方法，讓每一個指令都包含明確的目標、可衡量的結果、以及清晰的時間節點。同時，我也希望書中能探討如何培養團隊成員的「主動回饋」機制，讓大家敢於提出疑問，並及時調整工作方向。這本書，絕對是我在職場上尋求效率與成長的必讀之作。
评分我對《這樣下指令，工作急．展．開！》這本書充滿了期待，因為它直指職場中最令人沮喪的問題之一：模糊不清的指令。這種情況，就像是參加一場定向越野比賽，你拿到了一張只有大概方向的草圖，卻沒有明確的標記點和路線。我曾經遇過，一個專案的負責人，在分配任務時，只是丟下一句話：「這個功能要盡快完成，要做到最好。」「盡快」是多久？「做到最好」的標準是什麼？完全沒有具體可言。然後，不同的團隊成員就根據自己的理解去執行，最後出來的東西，五花八門，離最初的目標越來越遠，更不用說「盡快」了，整個專案因為不斷的返工和修改，變得遙遙無期。這本書的「急．展．開！」這幾個字，我覺得非常精準地描繪了我們期望的理想工作狀態。我們希望工作能夠「急」卻有效率，「展」卻有條理，「開」卻能有所成就。我特別好奇，書中是否會探討如何將一個大目標，拆解成具體、可執行的微小步驟，如何設定清晰的「關鍵績效指標」（KPI），以及如何在執行過程中，建立有效的「進度回報」機制，讓團隊能夠隨時掌握進度，並及時調整方向。我相信，這本書將會為我提供一套實用的方法論，讓我能夠在面對各種複雜任務時，不再感到迷茫，而是能夠清晰、自信地指引方向，帶領團隊走向成功。
评分《這樣下指令，工作急．展．開！》這本書名，真的說出了我的心聲！我常常覺得，在台灣的職場，很多時候「指令」就像是「傳話遊戲」的變形，一層一層傳達下來，訊息總是失真。我遇過最誇張的一次，老闆交代一個任務，傳到我這裡時，已經完全變了樣，導致我花了大量時間去完成一個根本不需要做的事情。那種感覺，就像是花了巨大的力氣去挖井，結果挖到一半才發現，這裡根本就沒有水。這本書的「急．展．開！」這幾個字，我覺得非常有力量。「急」代表著效率，「展」代表著發展，「開」代表著突破。它告訴我們，我們不應該只是被動地接收指令，而是要主動地去理解、去執行，並最終為工作帶來積極的影響。我非常期待書中能夠提供具體的溝通策略，例如如何運用「提問技巧」，來釐清指令的模糊之處；如何透過「視覺化工具」，讓複雜的指令變得清晰易懂；以及如何建立一個「持續學習」的文化，讓團隊能夠不斷優化指令的發布與接收方式。我相信，這本書將會為我提供一套全新的職場思維，讓我能夠在工作中有更多的掌控感，並為團隊帶來更高的效率和更好的成果。
评分太好了！《這樣下指令，工作急．展．開！》這本書名，根本就是我多年來在職場上最想大聲疾呼的口號！我常常覺得，台灣的職場文化，有時候會把「委婉」、「含蓄」當成一種美德，但這在下達指令這件事上，卻是災難的開始。有多少次，我們因為接收到一個不明確的指令，導致工作延誤、資源浪費，甚至因為誤解而產生了衝突？我記得有一次，主管要求我「處理」一份客戶的抱怨，但他沒有說明是需要安撫、道歉，還是需要找出根本原因並提出解決方案。我就這樣憑著自己的理解去「處理」，結果客戶更加生氣，認為我們沒有誠意。這本書的「急．展．開！」這幾個字，我覺得非常觸動人心。「急」代表著效率，「展」代表著發展，「開」代表著突破。一個好的指令，應該能夠幫助團隊在最短的時間內，有條理地展開工作，並且能夠為未來的發展打開新的可能性。我非常期待書中能夠提供具體的溝通技巧，例如如何運用「反饋迴路」，確保指令被準確理解；如何透過「權責劃分」，讓每個團隊成員都清楚自己的責任範圍；以及如何建立一個「目標導向」的溝通文化，讓大家都能朝著共同的目標邁進。這本書，絕對是我在職場上渴望提升效率和解決問題的重要武器。
评分這本《這樣下指令，工作急．展．開！》根本就是對我過去職場生涯的一種「解碼」！我常常覺得，自己好像在玩一個「猜謎遊戲」，每天都在猜測上司的真實意圖，猜測同事的期望，猜測任務的真正優先順序。這種不確定性，不僅消耗了我的精力，更讓我對工作的熱情產生了動搖。我記得有一次，老闆交代我負責一個新的行銷活動，只說了「讓這個活動更有創意，要讓大家印象深刻」。這指令，簡直比一張白紙還要空白！我花了多少個夜晚，絞盡腦汁，想出各種點子，但每次交上去，都覺得好像差了點什麼，老闆總會說「感覺還可以再更好一點」。這種模糊的標準，真的讓人非常挫敗。這本書的「急．展．開！」這三個字，我覺得有非常深刻的寓意。它不僅僅是告訴我們，要讓工作「急」速推進，更要能夠「展」現出我們的專業和潛力，最終「開」創出新的局面。我非常好奇，書中會不會探討如何設定清晰的「成功標準」，讓團隊知道什麼時候才算達到了「做好」的目標？如何透過引導式的提問，讓發出指令的人，也能夠更清晰地表達自己的想法？以及如何建立一個讓團隊成員敢於質疑與回饋的溝通機制？我相信，這本書將會為我提供一套全新的思維模式和實操方法，讓我能夠在職場上，擺脫被動的猜測，而是主動地去創造和影響。
评分天啊，這本書《這樣下指令，工作急．展．開！》根本就是職場 SOP 的進化版！以前覺得下指令這件事，大概就是「老闆說了算」，或是「誰官比較大，誰說的就對」。但細想一下，這種「權威式」的指令，往往伴隨著巨大的風險。假設老闆一時腦昏，下了一個根本不切實際的指令，下面的員工就算覺得奇怪，礙於壓力，也只能硬著頭皮去做，結果可想而知，就是資源浪費、時間延誤，甚至可能錯失了重要的市場機會。我曾經遇過一個專案，老闆堅持要我們開發一個功能，但我們團隊評估後認為這個功能在技術上非常困難，而且市場需求也不明確。但老闆的指令就是聖旨，我們只能硬著頭皮去執行，結果花了好幾個月的時間，燒了大量的預算，最後做出來的東西，客戶根本不買單，整個專案就這樣不了了之。那種無力感，真的非常讓人沮喪。這本書的出現，就像是在教我們一套「聰明下指令」的功夫，它不只是單純的「告知」，而是包含了很多「引導」和「協作」的成分。我非常好奇，它會不會教我們如何判斷指令的可行性？如何透過提問來釐清指令的真正意圖？如何讓接收指令的人，也能夠主動思考並提出建設性的意見，而不是被動地接受？這本書的「急．展．開！」這幾個字，我覺得非常有意思。「急」代表著效率和緊迫性，「展」代表著發展和擴展，「開」則可能意味著打開僵局、打開新的可能性。一個好的指令，應該能夠兼顧這三者，讓團隊在緊迫的時間內，能夠有條理地展開工作，並為未來的發展打下基礎。這對我來說，絕對是提升工作品質和團隊協作效率的關鍵。
评分看到《這樣下指令，工作急．展．開！》這個書名，我立刻聯想到我在職場上無數次想對那些發出模糊指令的人大喊「說重點！」的時刻。很多時候，一份工作之所以會「急」，並不是因為任務本身有多緊急，而是因為一開始的指令不清，導致來來回回的修改和溝通浪費了大量的時間。我曾經遇過一個專案，老闆要我們「盡快完成」一個新的功能，但「盡快」到底是什麼時候？我們只能不斷地猜測，有人覺得是三天，有人覺得是一個禮拜。結果大家都按照自己的步調進行，最後發現大家的時間規劃完全不匹配，造成了巨大的延誤和資源的錯配。這種情況真的太常發生了，感覺就像是一群人要去爬山，但每個人手裡拿到的地圖，標示的路線和終點都不一樣。這本書的「急．展．開！」這幾個字，我覺得非常精準地捕捉到了問題的核心。它不僅僅是解決「急」，更是要達到「展」和「開」的境界，也就是說，我們不僅要快，還要能有條理地展開工作，並最終打開新的格局和可能性。我非常期待書中能夠提供具體的工具和技巧，例如如何透過結構化的溝通，來確保指令的每個環節都清晰明瞭，如何將模糊的目標，轉化為可執行、可衡量的步驟，以及如何培養團隊成員在接收指令時的主動思考能力。這本書，絕對是我在混亂職場中尋求秩序與效率的一盞明燈。
评分這本《這樣下指令，工作急．展．開！》簡直是為我量身打造的職場生存指南！我一直覺得，在台灣的職場文化裡，很多時候「模糊」是被視為一種「彈性」，或是「給予下屬空間」。但事實上，這種「彈性」常常變成「混亂」，而這種「空間」也常常變成「迷失」。我遇過太多次，一個看似簡單的任務，因為缺乏清晰的指令，最後演變成一場災難。比如說，有一次接到的指令是「把這個產品的市場推廣做好」。做好？到底什麼才叫做好？是業績提升多少？品牌知名度增加多少？觸動了多少潛在客戶？我只能憑著自己的經驗和想像去執行，結果花了大筆的預算，做出來的方案，完全不符合預期。後來我才意識到，問題不在於我的能力，而在於一開始的指令就不清晰。這本書的書名「急．展．開！」，真的觸動了我心底最深處的渴望。我渴望工作能夠「急」卻不亂，「展」卻有方向，「開」卻有成果。我相信這本書裡一定有寶貴的智慧，能夠教導我們如何將抽象的需求，轉化為具體的行動方案，如何透過精準的提問，引導對方說出真正的需求，以及如何設定清晰的目標和衡量標準，讓整個團隊都能夠朝著同一個方向努力。我迫不及待想知道，書中是否有提供具體的指令範本，或是如何避免常見的指令誤區，這些都將是我在未來工作中實踐的重要養分。
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