具体描述
谁说创业不能教？
本书已发行18种语言、上线3个 edX课程，
由199国数万人採用的创业范本！
本书已发行18种语言、上线3个 edX课程，
由199国数万人採用的创业范本！
MIT创业课大师比尔．奥莱特，将数十年创业教学经验，淬鍊成24步骤，
只要按部就班计画、执行，创业就能有效运作、成功致富！
一本书，浓缩麻省理工学院最有价值的创业课！
根据2015年〈麻省理工学院创业与创新：全球持续增长和影响力〉报告：麻省理工校友创立了30,200家公司，僱用460万人，年收入达1.9兆美元，相当于世界第十大经济体。
本书正是提供麻省理工学院创业课中，最全面、经过验证的做法，引领创业者找出最理想，能获利的解决方案：
你将学会1. 聚焦在一个可以独占的市场，创造独特价值；
2. 量化目标客户，将其价值转换成利润；
3. 以最有效率的设计流程，打造原型产品；
4. 观察代言人需求，克服客户採用产品障碍；
5. 设定价格结构，计算客户终身价值；
6. ……更多请参阅本书。
本书特色
●精华集结MIT创业课！
●一套全面、经过验证的做法！
●打破创业无章法，纪律创业大大提升成功率！
专业推荐 (依姓名笔画排列)
许景泰｜SmartM 世纪智库创办人暨执行长
曹先进｜上市公司董事、港大兼任讲师
陈显立│富盈数据创办人暨执行长
郑至甫｜国立政治大学科技管理与智慧财产研究所所长
郑涵睿｜绿藤生机共同创办人暨执行长
郑纬筌｜台湾电子商务创业联谊会共同创办人
好评推荐
我从28岁创业至今，已12个年头，创立了五间公司一间餐厅，有的公司在市场上，取得非常好的成绩;有的公司也面临，重重困境和泥沼。创业，毕竟是九死一生的事。对于创业者来说，更是一连串决策过程。若决策错误过多，将导致你快速走向失败。这本《麻省理工 MIT黄金创业课》提供了创业者如何做出最佳决策，并提供一套有系统的科学方法。对于想创业，或正在创业路上的朋友来说，让自己成功率提高，失败率降低，绝对是非常实用的一本创业指导性手册！──许景泰，SmartM 世纪智库创办人暨执行长
所有的游戏都有攻略，《麻省理工MIT黄金创业课》与《麻省理工MIT黄金创业实践攻略》就像是你的创业攻略。它很实际、很严谨地告诉你商业设计与变现能力的重要性，并且无时无刻地提醒你「简单的思维能力」，最好的方法不是很多方法，而是一个可以贯彻到底的方法。创业是可以学习的，如果你正在创业路上，或是正在思考创业，这本攻略将带着你釐清问题，看见现实，并且探索行动方案。──陈显立，富盈数据创办人暨执行长
创业成功的必要条件在于纪律（Discipline）。从《获利世代（Business Model Generation）》到《精实创业（Lean Startup）》都主张要有纪律地思考、计画与验证，《麻省理工MIT黄金创业课》可谓集其大成，不仅採用系统化的思考、提供完整的创业工具箱，更发展出《麻省理工MIT黄金创业实践攻略》24步骤的严守创业纪律图，特别适合喜欢按部就班、注重方法步骤的创业者参考。──上市公司董事、港大兼任讲师、 《一个人的获利模式（Business Model You）》编译
「创业绝对可以学、而且可以是有步骤的。」这是以比尔为首，许多麻省理工创业教师群共同拥有的信念。每一年，有上千个不同的想法与尚未面世的崭新科技在这堂课中出现，历经三个月的淬鍊，进而诞生出无数新创公司。这些新创公司有些提供服务、有些提供产品，聚焦的产业也不尽相同，但它们拥有一个强烈的共通点：想要改变这世界某一部分。《麻省理工MIT黄金创业课》的「6 大主题、24 步骤」，着实是这堂课的主轴，也是这些麻省理工创业者的共同语言。──郑涵睿，绿藤生机共同创办人暨执行长
本书不仅提供各位读者在创业历程中的众多「好问题」，更提出许多「好方法」协助各位做出「好决策」。书中的系统化步骤与思考要点，无论是对新创企业，或是现有企业的新事业开发皆具有高度的参考价值。──郑至甫，国立政治大学科技管理与智慧财产研究所所长
《麻省理工MIT黄金创业课（修订版）》、《麻省理工MIT黄金创业实践攻略》两本书互为表里，一本为理论，另一本则是习作簿，方便读者按图索骥。我很乐意向您推荐这系列好书，也很鼓励有志创业的朋友可将这两本书放在案头，以便随时翻阅和参考。──郑纬筌，台湾电子商务创业联谊会 共同创办人、内容骇客网站创办人
著者信息
作者简介
比尔．奥莱特 Bill Aulet
麻省理工学院马丁创业中心（Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship）董事总经理、麻省理工史隆管理学院（Sloan School of Management）实践教授。此外，他每年至少教授三个不同的课程（新创事业入门、能源创投及进阶创业技术应用）。他的工作获得了无数奖项，在2013年4月，被授予麻省理工学院Adolf F. Monosson创业指导奖。
加入MIT之前，他从任职IBM到成为经验丰富的创业家，这段期间，他筹集了1亿多美元的新创事业资金，创造出数亿美元的市场价值。他创办并经营剑桥决策动态公司（Cambridge Decision Dynamics）和感应科技公司（SensAble Technologies），同时在全球各地和创业家、小公司、大企业，以及政府部门合作，推动创新导向的创业。
审订者简介
李吉仁
美国伊利诺大学香槟校区策略管理博士，返国后任台湾大学国际企业暨研究所专任教职二十四年，目前兼台大创意与创业中心主任。曾担任台大EMBA执行长、台大管理学院教学与资源发展副院长。研究专长聚焦于能力基础之企业成长模式、策略创新与转型成长、人才发展与领导传承等议题，曾获台大教学杰出奖、多次教学优良奖、傅尔布莱特（Fulbright）访问学者，并曾于MIT产业研究中心担任访问学者。
译者简介
吴书榆
台大经济系、英国伦敦大学经济所毕业，曾任职于公家机关、软体业担任研究、企划与行销相关工作，目前为自由文字工作者。译有《征服》、《看穿对手的商业战术》、《该隐的封印》、《行销不必再喊选我选我》、《变身成Google》、《骗术与魔术》、《商誉管理：看见危机，穿透危机，决胜于未战之前》等十多本书。
比尔．奥莱特 Bill Aulet
麻省理工学院马丁创业中心（Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship）董事总经理、麻省理工史隆管理学院（Sloan School of Management）实践教授。此外，他每年至少教授三个不同的课程（新创事业入门、能源创投及进阶创业技术应用）。他的工作获得了无数奖项，在2013年4月，被授予麻省理工学院Adolf F. Monosson创业指导奖。
加入MIT之前，他从任职IBM到成为经验丰富的创业家，这段期间，他筹集了1亿多美元的新创事业资金，创造出数亿美元的市场价值。他创办并经营剑桥决策动态公司（Cambridge Decision Dynamics）和感应科技公司（SensAble Technologies），同时在全球各地和创业家、小公司、大企业，以及政府部门合作，推动创新导向的创业。
审订者简介
李吉仁
美国伊利诺大学香槟校区策略管理博士，返国后任台湾大学国际企业暨研究所专任教职二十四年，目前兼台大创意与创业中心主任。曾担任台大EMBA执行长、台大管理学院教学与资源发展副院长。研究专长聚焦于能力基础之企业成长模式、策略创新与转型成长、人才发展与领导传承等议题，曾获台大教学杰出奖、多次教学优良奖、傅尔布莱特（Fulbright）访问学者，并曾于MIT产业研究中心担任访问学者。
译者简介
吴书榆
台大经济系、英国伦敦大学经济所毕业，曾任职于公家机关、软体业担任研究、企划与行销相关工作，目前为自由文字工作者。译有《征服》、《看穿对手的商业战术》、《该隐的封印》、《行销不必再喊选我选我》、《变身成Google》、《骗术与魔术》、《商誉管理：看见危机，穿透危机，决胜于未战之前》等十多本书。
图书目录
【各界好评】
【推荐序】 理想是丰满的，现实是骨感的──陈显立
【推荐序】老手强化思维，新手建立纪律──郑涵睿
【推荐序】创业课的价值：系统化做出「好决策」──郑至甫
导读 以验证纪律提高创业成功率──李吉仁
作者序 严守纪律的创业精神
前言 谁说创业学不来
第0 步 起点
◦ 开创新事业的3个途径
◦ 如何从「我有热情」到「我有构想或技术」？
◦ 寻找创业团队：创业不是个人秀
◦ 你要从这里走向何处？
第1 步 市场区隔
◦ 企业的单一充分且必要条件
◦ 创造独霸的新市场
◦ 「付钱的客户」让你迷途
◦ 客户形态：初级市场vs.次级市场vs.双边市场
◦ 如何做出市场区隔？
◦ 该花多少时间做市场区隔？
◦ 范例
第2 步 选定滩头堡市场
◦ 选出你的滩头堡市场
◦ 滩头堡市场需要再次区隔
◦ 范例
第3 步 建立终端使用者档案
◦ 为什么要瞄准人口统计特性？
◦ 你的创业团队中，有人符合终端使用者档案吗？
◦ 范例
第4 步 计算滩头堡市场的总规模
◦ 从「有多少终端使用者」到「营收在哪里」
◦ 我的总市场规模该有多大？
◦ 范例
第5 步 描绘滩头堡市场的代言人
◦ 如何选出并描述你的代言人？
◦ 寻找代言人是玩真的
◦ 是否该创造多位代言人？如果是，何时？
◦ 代言人帮你聚焦，釐清什么该做，什么不该做
◦ 范例
第6 步 完整的生命週期使用案例
◦ 使用案例应包括哪些项目？
◦ 范例
第7 步 高层次的产品规格
◦ 创造高层次的产品规格
◦ 接下来，制作产品文宣
◦ 范例
第8 步 量化价值主张
◦ 价值主张要契合代言人的优先考量
◦ 比较「目前情况」与「可能情况」
◦ 范例
第9 步 找出接下来的10 位客户
◦ 如何完成本步骤？
◦ 目前的代言人有代表性吗？
◦ 处理负面回应
◦ 范例
第10 步 定义核心
◦ 一些核心范例
◦ 如何定义核心
◦ 关键核心：智财权或企业文化
◦ 核心和不同竞争位置
◦ 先发优势并不是核心
◦ 锁住供应商不是典型的核心
◦ 范例
第11 步 找出竞争位置
◦ 最难缠的竞争对手：客户现状
◦ 画出竞争位置图
◦ 范例
第12 步 找出客户的决策单位
◦ 决策单位里的主要角色
◦ 决策单位里的其他角色
◦ 如何判定决策单位？
◦ 范例
第13 步 画出取得付费客户的流程
◦ 如何画出流程？
◦ 预算与採购权力
◦ 时间是重点
◦ 消费客户与企业客户
◦ 范例
第14 步 计算后续市场的总规模
◦ 如何计算广义的市场总规模？
◦ 范例
第15 步 设计商业模式
◦ 订价不是商业模式
◦ 设计商业模式的关键要素
◦ 免费不是商业模式
◦ 一般商业模式类别
◦范例
第16 步 设定价格结构
◦ 基本订价概念
◦ 范例
第17 步 计算客户终身价值
◦ 计算客户终身价值的关键输入项目
◦ 如何计算客户终身价值？
◦ 计算客户终身价值：「小玩意」加上维修年费
◦ 重要考量
◦ 范例
第18 步 画出销售流程，争取客户
◦ 取得客户成本的4大因素
◦ 销售流程随着时间改变
◦ 如何画出销售流程？
◦ 销售流程比一比
◦ 范例
第19 步 计算客户取得的成本
◦ 客户取得的成本为什么重要？
◦ 「误算」客户取得成本：由下而上的观点
◦ 正确计算客户取得成本：由上而下的观点
◦ 如何降低客户取得成本？
◦ 范例
第20 步 找出关键假设
◦ 如何辨识关键假设？
◦ 范例
第21 步 检验关键假设
◦ 动手检验假设
◦ 假设范例：学生团队
第22 步 定义最基本可行的商业产品
◦ 最基本可行的商业产品3条件
◦ 范例
第23 步 证明「狗爱吃狗食」
◦ 范例
第24 步 发展产品计画
◦ 范例
结语 经营不止24个步骤
谢辞
【推荐序】 理想是丰满的，现实是骨感的──陈显立
【推荐序】老手强化思维，新手建立纪律──郑涵睿
【推荐序】创业课的价值：系统化做出「好决策」──郑至甫
导读 以验证纪律提高创业成功率──李吉仁
作者序 严守纪律的创业精神
前言 谁说创业学不来
第0 步 起点
◦ 开创新事业的3个途径
◦ 如何从「我有热情」到「我有构想或技术」？
◦ 寻找创业团队：创业不是个人秀
◦ 你要从这里走向何处？
第1 步 市场区隔
◦ 企业的单一充分且必要条件
◦ 创造独霸的新市场
◦ 「付钱的客户」让你迷途
◦ 客户形态：初级市场vs.次级市场vs.双边市场
◦ 如何做出市场区隔？
◦ 该花多少时间做市场区隔？
◦ 范例
第2 步 选定滩头堡市场
◦ 选出你的滩头堡市场
◦ 滩头堡市场需要再次区隔
◦ 范例
第3 步 建立终端使用者档案
◦ 为什么要瞄准人口统计特性？
◦ 你的创业团队中，有人符合终端使用者档案吗？
◦ 范例
第4 步 计算滩头堡市场的总规模
◦ 从「有多少终端使用者」到「营收在哪里」
◦ 我的总市场规模该有多大？
◦ 范例
第5 步 描绘滩头堡市场的代言人
◦ 如何选出并描述你的代言人？
◦ 寻找代言人是玩真的
◦ 是否该创造多位代言人？如果是，何时？
◦ 代言人帮你聚焦，釐清什么该做，什么不该做
◦ 范例
第6 步 完整的生命週期使用案例
◦ 使用案例应包括哪些项目？
◦ 范例
第7 步 高层次的产品规格
◦ 创造高层次的产品规格
◦ 接下来，制作产品文宣
◦ 范例
第8 步 量化价值主张
◦ 价值主张要契合代言人的优先考量
◦ 比较「目前情况」与「可能情况」
◦ 范例
第9 步 找出接下来的10 位客户
◦ 如何完成本步骤？
◦ 目前的代言人有代表性吗？
◦ 处理负面回应
◦ 范例
第10 步 定义核心
◦ 一些核心范例
◦ 如何定义核心
◦ 关键核心：智财权或企业文化
◦ 核心和不同竞争位置
◦ 先发优势并不是核心
◦ 锁住供应商不是典型的核心
◦ 范例
第11 步 找出竞争位置
◦ 最难缠的竞争对手：客户现状
◦ 画出竞争位置图
◦ 范例
第12 步 找出客户的决策单位
◦ 决策单位里的主要角色
◦ 决策单位里的其他角色
◦ 如何判定决策单位？
◦ 范例
第13 步 画出取得付费客户的流程
◦ 如何画出流程？
◦ 预算与採购权力
◦ 时间是重点
◦ 消费客户与企业客户
◦ 范例
第14 步 计算后续市场的总规模
◦ 如何计算广义的市场总规模？
◦ 范例
第15 步 设计商业模式
◦ 订价不是商业模式
◦ 设计商业模式的关键要素
◦ 免费不是商业模式
◦ 一般商业模式类别
◦范例
第16 步 设定价格结构
◦ 基本订价概念
◦ 范例
第17 步 计算客户终身价值
◦ 计算客户终身价值的关键输入项目
◦ 如何计算客户终身价值？
◦ 计算客户终身价值：「小玩意」加上维修年费
◦ 重要考量
◦ 范例
第18 步 画出销售流程，争取客户
◦ 取得客户成本的4大因素
◦ 销售流程随着时间改变
◦ 如何画出销售流程？
◦ 销售流程比一比
◦ 范例
第19 步 计算客户取得的成本
◦ 客户取得的成本为什么重要？
◦ 「误算」客户取得成本：由下而上的观点
◦ 正确计算客户取得成本：由上而下的观点
◦ 如何降低客户取得成本？
◦ 范例
第20 步 找出关键假设
◦ 如何辨识关键假设？
◦ 范例
第21 步 检验关键假设
◦ 动手检验假设
◦ 假设范例：学生团队
第22 步 定义最基本可行的商业产品
◦ 最基本可行的商业产品3条件
◦ 范例
第23 步 证明「狗爱吃狗食」
◦ 范例
第24 步 发展产品计画
◦ 范例
结语 经营不止24个步骤
谢辞
图书序言
摘录：导读 验证纪律，提高创业成功率
李吉仁
新创事业的质与量，攸关未来经济成长的动能，而科技带来的创新机会，更提供新创事业「后浪推前浪」的可能性；就以美国市值最高的5家公司来看，其中3家（谷歌的字母公司、亚马逊、脸书）都是互联网技术兴起后创业有成的典范。受到这些成功案例的激励，过去十年里，全球兴起创业教育与辅导的热潮，政策方案、创业教育课程、共同工作空间、创业加速器、天使与投资基金等，如雨后春笋般成立，构成丰富多元的创业生态体系。相较于过去，现在绝对是尝试创业最好的时机。
尽管如此，创业的成功率仍然很低（通常不会高于10%），这不禁让我们深思，创业这件事真的能「教」能「学」吗？如果成功真的可以复制，那失败率为何还是如此高？还是如阿里巴巴的马云所说：「多学习别人失败的经历，少学成功经验」，因为成功的原因太多元，人们只能学习避免重蹈覆辙？
如果这是您的困惑，这两本书会提供你一个兼容理论与实务的答案。「MIT黄金创业课」与「实践手册」系麻省理工学院马丁创业中心（Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship）主任，也是知名的连续创业家，比尔奥莱特（Bill Aulet），基于他过去十年在MIT开授创业课程的内容，所提供一套按部就班的创业方法论与实作工具。对他而言，创业绝非随兴之作，唯有清晰的商业逻辑与明确的验证纪律，才会提高创业成功的机率。
不同于其他的创业工具书，本书内容有全球知名的科技创业学府，MIT的成功创业教育经验背书，应该增加不少的可看度。根据MIT内部的研究报告，截至2014年，MIT校友共创造了超过3万家公司，雇用超过4.6万名员工，年营收总和约1.9兆美元，这个金额若比拟一个国家，可排名全球第十大经济体。同时，MIT近十年毕业生创业数量占整体校友创业的比率显着在提高，预期2020年前，平均每一百位MIT毕业生将可创立18家公司 。
细究书中内容，基本上它是循着精实创业（Lean Startup）的发展步骤，以及商业模式（Business Model）设计的逻辑，以开发出「对的产品」为目标，强调「企业的单一充分与必要条件便是创造付费客户」的核心理念，建立涵盖6大面向、24个关于客户与市场的分析验证环节，以逐步导引创业者能够提高成功的可能性。
李吉仁
新创事业的质与量，攸关未来经济成长的动能，而科技带来的创新机会，更提供新创事业「后浪推前浪」的可能性；就以美国市值最高的5家公司来看，其中3家（谷歌的字母公司、亚马逊、脸书）都是互联网技术兴起后创业有成的典范。受到这些成功案例的激励，过去十年里，全球兴起创业教育与辅导的热潮，政策方案、创业教育课程、共同工作空间、创业加速器、天使与投资基金等，如雨后春笋般成立，构成丰富多元的创业生态体系。相较于过去，现在绝对是尝试创业最好的时机。
尽管如此，创业的成功率仍然很低（通常不会高于10%），这不禁让我们深思，创业这件事真的能「教」能「学」吗？如果成功真的可以复制，那失败率为何还是如此高？还是如阿里巴巴的马云所说：「多学习别人失败的经历，少学成功经验」，因为成功的原因太多元，人们只能学习避免重蹈覆辙？
如果这是您的困惑，这两本书会提供你一个兼容理论与实务的答案。「MIT黄金创业课」与「实践手册」系麻省理工学院马丁创业中心（Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship）主任，也是知名的连续创业家，比尔奥莱特（Bill Aulet），基于他过去十年在MIT开授创业课程的内容，所提供一套按部就班的创业方法论与实作工具。对他而言，创业绝非随兴之作，唯有清晰的商业逻辑与明确的验证纪律，才会提高创业成功的机率。
不同于其他的创业工具书，本书内容有全球知名的科技创业学府，MIT的成功创业教育经验背书，应该增加不少的可看度。根据MIT内部的研究报告，截至2014年，MIT校友共创造了超过3万家公司，雇用超过4.6万名员工，年营收总和约1.9兆美元，这个金额若比拟一个国家，可排名全球第十大经济体。同时，MIT近十年毕业生创业数量占整体校友创业的比率显着在提高，预期2020年前，平均每一百位MIT毕业生将可创立18家公司 。
细究书中内容，基本上它是循着精实创业（Lean Startup）的发展步骤，以及商业模式（Business Model）设计的逻辑，以开发出「对的产品」为目标，强调「企业的单一充分与必要条件便是创造付费客户」的核心理念，建立涵盖6大面向、24个关于客户与市场的分析验证环节，以逐步导引创业者能够提高成功的可能性。
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