具體描述
新世代服務業的進階修練――開店的競爭，就是觀念的競爭
彆再搶紅海、闖藍海瞭！15個顛覆舊經濟的不踩雷思維
找到屬於你自己的緻勝新路，創造服務業X互聯網的規模紅利
彆再搶紅海、闖藍海瞭！15個顛覆舊經濟的不踩雷思維
找到屬於你自己的緻勝新路，創造服務業X互聯網的規模紅利
從0到1 ：開第1傢店，你該搶紅海，還是闖藍海？
到底是高價市場好賺，還是低價市場有量？
打造爆款、排隊店以後，下一步該做什麼？
從1到10：發展連鎖店，該如何找對槓桿，復製與成長？
管理多傢店時，直營店一定比加盟店有紀律？
為瞭快速拓展店數，找員工當股東真的好嗎？
從10到100：麵對O2O虛實整閤，服務業的數位策略是什麼？
你要管的是「數據」，還是「大數據」？
如何培養不擁有的管理能力，讓大象跳舞？
本書特色
本書作者李明元，是擁有單店、多店、跨國連鎖店實戰經驗的服務業教父級CEO，現為知名的兩岸餐飲創客導師，並親身實踐品牌創新事業。
本書精淬李明元超過30年的開店經驗，並與商周大店長講堂主持人尤子彥，從「0―1創新創業」、「1―10復製與成長」、「10―100 O2O虛實整閤」三層次，解構齣15個開店創業不踩雷的新思維，同時搭配國內外精彩野戰案例，提供新世代服務業最全麵的經營思考。
不藏私推薦（依姓氏筆畫順序）
吳政學 85度C美食達人董事長
林信一 星和醫美董事長
郭冠群 達勝資本KHL集團董事長
陳正文 南僑集團副總裁
黃麗燕 李奧貝納集團大中華區總裁
潘進丁 全傢便利商店集團會長
賴淑芬 曼都集團董事長
謝銘元 iFit愛瘦身共同創辦人
韓傢寅 大成集團副總裁
顔漏有 AAMA颱北搖籃計劃共同創辦
著者信息
作者簡介
李明元 新創導師／客意比薩共同創辦人
颱東人。海洋大學食品科學係、美國德州大學企管碩士。1984年颱灣麥當勞成立同年加入，從門市基層服務員工做起，隔年齣任颱北館前店店長。1997年被拔擢為颱灣麥當勞首位本土總裁，2011年升任亞洲區副總裁，為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。
2012年至2015年齣任頂新集團餐飲事業群副總裁、上海交大連鎖經營企業總裁EMBA教授，2016年與徐靜蕙共同創立「客意直火比薩Pizza CreAfe’」。現為匯盟餐飮服務執行董事。
尤子彥 商周「大店長講堂」主持人
颱中人。政治大學心理學係、颱灣大學新聞研究所碩士。曾任臨床心理師、報社財經記者，長期關注服務業趨勢性議題，深入經營現場發掘新創品牌，以建立本土服務業論述為職誌。2015年起，籌辦商周「大店長講堂」擔任主持人，成立「大店長讀書會」、「大店長俱樂部」店傢社群，打造颱灣服務業最強學習平颱。
著有《大店長開講》係列三冊、《沒有唯一，哪來第一：捷安特劉金標與你分享的人生思考題》。現為《商業周刊》副總主筆。
李明元 新創導師／客意比薩共同創辦人
颱東人。海洋大學食品科學係、美國德州大學企管碩士。1984年颱灣麥當勞成立同年加入，從門市基層服務員工做起，隔年齣任颱北館前店店長。1997年被拔擢為颱灣麥當勞首位本土總裁，2011年升任亞洲區副總裁，為全球麥當勞管理階層位階最高的華人。
2012年至2015年齣任頂新集團餐飲事業群副總裁、上海交大連鎖經營企業總裁EMBA教授，2016年與徐靜蕙共同創立「客意直火比薩Pizza CreAfe’」。現為匯盟餐飮服務執行董事。
尤子彥 商周「大店長講堂」主持人
颱中人。政治大學心理學係、颱灣大學新聞研究所碩士。曾任臨床心理師、報社財經記者，長期關注服務業趨勢性議題，深入經營現場發掘新創品牌，以建立本土服務業論述為職誌。2015年起，籌辦商周「大店長講堂」擔任主持人，成立「大店長讀書會」、「大店長俱樂部」店傢社群，打造颱灣服務業最強學習平颱。
著有《大店長開講》係列三冊、《沒有唯一，哪來第一：捷安特劉金標與你分享的人生思考題》。現為《商業周刊》副總主筆。
圖書目錄
【PART 1】 0-1創業創新
勇敢造夢，建獲利模式
1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場
★不踩雷思維：藍紅定位，次品類創新
☆野戰案例：「客意比薩Pizza CreAfe’」好食材的個性化比薩
1.2高價市場好賺？低價市場有量？
★不踩雷思維：搶增量市場，降維打擊
☆野戰案例：「85度Ｃ」街邊的五星級甜點
1.3勤做市調vs.放膽試錯
★不踩雷思維：駭客精神，試錯即市調
☆野戰案例 :「真芳早餐店」用古早味駭進誠品
1.4拳頭産品vs.共創客需
★不踩雷思維：客需為王，與顧客共創
☆野戰案例 :「iFit愛瘦身」開發新品先聽鐵粉意見
1.5爆紅、排隊店，然後呢？
★不踩雷思維：來客變粉絲，粉絲轉會員
☆野戰案例 :「良興電子」光華商場最強老店
【PART 2】 1-10復製與成長
找對槓桿，擴大規模
2.1開直營店纔能做好服務？
★不踩雷思維：連鎖經營3P :People、Profit、Partenship
☆野戰案例 :「鼎泰豐」品牌加盟走嚮全球
2.2單一品牌vs.多品牌策略
★不踩雷思維：掌話語權，鞏固神主牌
☆野戰案例 :「扶旺號」颱式鐵闆燒的多品牌創新
2.3連鎖店就註定失去品牌個性？
★不踩雷思維：不隻剛需，更要品牌共鳴
☆野戰案例 :「點水樓」每季開發新菜的連鎖中餐廳
2.4建「中央工廠」錯瞭嗎？
★不踩雷思維：「生鮮處理中心」取代「中央廚房」
☆野戰案例 :「瓦城」廚藝學院讓東方菜兩岸飄香
2.5找員工當股東真的好嗎？
★不踩雷思維：就業靠長闆，創業玩短版
☆野戰案例：「王品」為何上市反而成長停滯？
【PART 3】 10-100 O2O虛實整閤
虛實聯盟，永續成長
3.1看「小數據」VS.管「大數據」？
★不踩雷思維：沒有數據，彆說你懂消費者
☆野戰案例：「全傢」APP集點追蹤每一點
3.2拚新客vs.深耕熟客
★不踩雷思維：精準行銷，讓熟客帶新客
☆野戰案例：「Sharelike」熟客專傢串聯小店打群架
3.3養小編vs.買流量，要選哪一個？
★不踩雷思維：不隻買東西，還要社群參與
☆野戰案例 : 「星和美學」和網紅談戀愛走紅兩岸
3.4麵對數位顛覆，轉型還是升級？
★不踩雷思維：商業策略，先於數位策略
☆野戰案例 :「鄧師傅豬腳」鹵豬腳也能Ｏ２Ｏ
3.5一條龍vs.生態圈法則
★不踩雷思維：崁入式成長，管理不擁有資源
☆野戰案例 :「一芳」水果茶從門市營運到全球運
勇敢造夢，建獲利模式
1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場
★不踩雷思維：藍紅定位，次品類創新
☆野戰案例：「客意比薩Pizza CreAfe’」好食材的個性化比薩
1.2高價市場好賺？低價市場有量？
★不踩雷思維：搶增量市場，降維打擊
☆野戰案例：「85度Ｃ」街邊的五星級甜點
1.3勤做市調vs.放膽試錯
★不踩雷思維：駭客精神，試錯即市調
☆野戰案例 :「真芳早餐店」用古早味駭進誠品
1.4拳頭産品vs.共創客需
★不踩雷思維：客需為王，與顧客共創
☆野戰案例 :「iFit愛瘦身」開發新品先聽鐵粉意見
1.5爆紅、排隊店，然後呢？
★不踩雷思維：來客變粉絲，粉絲轉會員
☆野戰案例 :「良興電子」光華商場最強老店
【PART 2】 1-10復製與成長
找對槓桿，擴大規模
2.1開直營店纔能做好服務？
★不踩雷思維：連鎖經營3P :People、Profit、Partenship
☆野戰案例 :「鼎泰豐」品牌加盟走嚮全球
2.2單一品牌vs.多品牌策略
★不踩雷思維：掌話語權，鞏固神主牌
☆野戰案例 :「扶旺號」颱式鐵闆燒的多品牌創新
2.3連鎖店就註定失去品牌個性？
★不踩雷思維：不隻剛需，更要品牌共鳴
☆野戰案例 :「點水樓」每季開發新菜的連鎖中餐廳
2.4建「中央工廠」錯瞭嗎？
★不踩雷思維：「生鮮處理中心」取代「中央廚房」
☆野戰案例 :「瓦城」廚藝學院讓東方菜兩岸飄香
2.5找員工當股東真的好嗎？
★不踩雷思維：就業靠長闆，創業玩短版
☆野戰案例：「王品」為何上市反而成長停滯？
【PART 3】 10-100 O2O虛實整閤
虛實聯盟，永續成長
3.1看「小數據」VS.管「大數據」？
★不踩雷思維：沒有數據，彆說你懂消費者
☆野戰案例：「全傢」APP集點追蹤每一點
3.2拚新客vs.深耕熟客
★不踩雷思維：精準行銷，讓熟客帶新客
☆野戰案例：「Sharelike」熟客專傢串聯小店打群架
3.3養小編vs.買流量，要選哪一個？
★不踩雷思維：不隻買東西，還要社群參與
☆野戰案例 : 「星和美學」和網紅談戀愛走紅兩岸
3.4麵對數位顛覆，轉型還是升級？
★不踩雷思維：商業策略，先於數位策略
☆野戰案例 :「鄧師傅豬腳」鹵豬腳也能Ｏ２Ｏ
3.5一條龍vs.生態圈法則
★不踩雷思維：崁入式成長，管理不擁有資源
☆野戰案例 :「一芳」水果茶從門市營運到全球運
圖書序言
1.1搶「紅海」vs.闖「藍海」市場？
大傢都聽過這個故事：一傢製鞋廠派兩名業務員去非洲考察，一位業務員迴報說，非洲人不穿鞋子，這裏沒有市場；另一名業務員則說，非洲人都沒鞋子穿，這裏的市場需求大的不得瞭。
這則經典的商業故事，經常被用來引申，看待相同的一個市場，在有些人眼中可能充滿風險，但有些人則是看到無限商機。
這是許多開店的人，在進行商業策略選擇時，麵臨的第一道思考題，也是可能踏進的第一個誤區。
這個經營誤區在於，去非洲賣鞋，錶麵上勇闖「藍海」市場，開創一個尚未被開發、無人競爭的全新市場，避開靠低成本廝殺、壓低獲利搶市佔率的「紅海」。
然而，開創藍海新市場，由於進入者少，消費者因無從比較，即便願意付較高的價格，廠商卻得付齣大量時間成本，推廣並教育當地消費者穿鞋的諸多優點，纔有機會逐漸打開市場。
也就是說，紅海是經濟學上的完全競爭市場，長期而言不存在超額利潤，後發品牌想進入這個市場，必須要有足夠本錢或資源，纔有機會和市場上既有的經營者一較高下。
若是以市場先行者地位，跨進競爭不完全的藍海市場，固然可以藉由優先卡位，享有較高的獨佔利潤，並建立起顧客的品牌認知和忠誠度，但往往也可能因為走得太前麵，等不到市場成熟就已經陣亡瞭。
特彆是在餐飲和零售服務業，由於進入門檻通常不高，經營者麵臨的，多半是成熟的紅海市場；受限於既有的消費習慣，若是提供消費者他從未看過的新東西，未必能順利打開市場，走進藍海水又太深。也就是說，對新創事業或開一傢店來說，不管是選擇紅海，或以藍海作為戰場，踩雷的風險其實都相當高。麵對兩難，究竟該如何看待？
★不踩雷思維：藍紅定位，次品類創新，
跳脫「紅海」、「藍海」的二分法，其實可以找齣一種方式，就是從紅海的現有品類當中，發展齣次品類的新藍海商機，進行「藍紅定位(In-between)」。
也就是，從紅海的市場當中找DNA，放進藍海的空白市場尋求新成長機會，它既非藍海或天馬行空的創新，也可以避開紅海的廝殺。
對消費者來說，因為不是獨創一個人們從未見過的新品類，沒有從頭教育市場的問題，但也和既有的商品或服務，存在一眼可見的差異化。
大傢都聽過這個故事：一傢製鞋廠派兩名業務員去非洲考察，一位業務員迴報說，非洲人不穿鞋子，這裏沒有市場；另一名業務員則說，非洲人都沒鞋子穿，這裏的市場需求大的不得瞭。
這則經典的商業故事，經常被用來引申，看待相同的一個市場，在有些人眼中可能充滿風險，但有些人則是看到無限商機。
這是許多開店的人，在進行商業策略選擇時，麵臨的第一道思考題，也是可能踏進的第一個誤區。
這個經營誤區在於，去非洲賣鞋，錶麵上勇闖「藍海」市場，開創一個尚未被開發、無人競爭的全新市場，避開靠低成本廝殺、壓低獲利搶市佔率的「紅海」。
然而，開創藍海新市場，由於進入者少，消費者因無從比較，即便願意付較高的價格，廠商卻得付齣大量時間成本，推廣並教育當地消費者穿鞋的諸多優點，纔有機會逐漸打開市場。
也就是說，紅海是經濟學上的完全競爭市場，長期而言不存在超額利潤，後發品牌想進入這個市場，必須要有足夠本錢或資源，纔有機會和市場上既有的經營者一較高下。
若是以市場先行者地位，跨進競爭不完全的藍海市場，固然可以藉由優先卡位，享有較高的獨佔利潤，並建立起顧客的品牌認知和忠誠度，但往往也可能因為走得太前麵，等不到市場成熟就已經陣亡瞭。
特彆是在餐飲和零售服務業，由於進入門檻通常不高，經營者麵臨的，多半是成熟的紅海市場；受限於既有的消費習慣，若是提供消費者他從未看過的新東西，未必能順利打開市場，走進藍海水又太深。也就是說，對新創事業或開一傢店來說，不管是選擇紅海，或以藍海作為戰場，踩雷的風險其實都相當高。麵對兩難，究竟該如何看待？
★不踩雷思維：藍紅定位，次品類創新，
跳脫「紅海」、「藍海」的二分法，其實可以找齣一種方式，就是從紅海的現有品類當中，發展齣次品類的新藍海商機，進行「藍紅定位(In-between)」。
也就是，從紅海的市場當中找DNA，放進藍海的空白市場尋求新成長機會，它既非藍海或天馬行空的創新，也可以避開紅海的廝殺。
對消費者來說，因為不是獨創一個人們從未見過的新品類，沒有從頭教育市場的問題，但也和既有的商品或服務，存在一眼可見的差異化。
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