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管理，就是連續的解謎。 

　本書描述企業再造專傢三枝匡（Tadashi Saegusa）擔任三住集團（MISUMI Group）社長（總經理）兼執行長期間（2002至2014年），以現身說法迴顧自己如何在經營現場，藉由管理解謎的日常練習，強化發現問題和解決問題的能力。

　解謎，就是經營現場的日常；想要找到解方，必須持續練習。他將管理解謎的過程寫成本書，包括：

　1.藉由解謎看齣公司的強弱

　2.嚮事業部組織灌輸戰略意識　

　3.導正成本係統，避免誤判戰略

　4.以國際戰略追求成長、一決勝負

　5.安排併購謀求業態革新

　6.藉由生産改革打破僵局

　7.與時間賽跑，挑戰營運改革

　8.如何設計充滿朝氣的組織

　作者在書中歸納自己如何啓動企業改造，從生産、行銷、業務、客服、併購，到開拓海外市場和帶人育纔，在12年之內帶領組織轉型，營業額提升3.3倍、營業利益增加3.7倍，員工人數從340名到近萬名，並且讓三住集團「走齣去」，從本土企業搖身一變成為跨國企業。
　雖然本書是發生在三住集團的真實故事，不過讀者閱讀時不需要在意；因為經營現場的管理問題其實大同小異，可將三住集團當成任何一傢追求成功的企業看待，包括我們身處的組織在內；因此，可將本書的管理解謎當成各行各業能夠活用的管理通則。
　作者引領讀者重返問題現場，培養發現問題和解決問題的能力，有助於未來經營者提早做好準備。不僅如此，在書中歸納經營現場必須麵對的管理問題，帶領部屬參與管理解謎，藉此帶人育纔也培養接班人。

　本書是企業改造專傢三枝匡寫給未來經營者的管理解謎全書，也是帶人育纔的實作手冊。

作者簡介

三枝匡Tadashi Saegusa
現任三住集團（MISUMI Group）資深主席（Senior Chairman）兼第二期創始人（Second-Era Founder）。
一九六七年日本一橋大學經濟係畢業後，曾經任職三井石油化學、波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group），其後取得史丹福大學MBA學位。
他以成為專業經理人為職誌，三十幾歲時曾經重整二傢虧損的公司。四十歲以後，花瞭十六年的時間以「企業改造專傢」為己任，協助業績低迷的公司重建事業。二○○二年擔任東京證券一部上市公司三住集團社長兼執行長，二○○八年就任會長兼執行長，二○一四年就任董事會議長，二○一八年四月起擔任現職。
三枝匡透過企業改造，將三住集團從三百四十人的貿易商，轉型為全球擁有一萬名員工的國際企業。此外，他也在一橋大學大學院擔任客座教授。
著有《放膽做決策》《Ｖ型復甦的經營》《企業改造》（以上繁體中文版均由經濟新潮社齣版），連同《經營力的危機》，在日本纍銷突破八十萬冊。

相關著作:《V型復甦的經營：隻用二年，徹底改造一傢公司！》《企業改造：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》《放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語》

譯者簡介

李友君
日文專職譯者，譯作領域以實用書籍和科普短文為主。期盼能夠透過一己之力，讓更多人體會到學問的奧妙之處。

相關著作:《企業改造：組織轉型的管理解謎，改革現場的教戰手冊》《如何成為有錢人：富裕人生的心靈智慧》《用數字做決策的思考術：從選擇伴侶到解讀財報，會跑Excel，也要學會用數據分析做更好的決定》《科學素養：看清問題的本質、分辨真假，學會用科學思考和學習》

前言　挑戰企業改造的成敗

迎麵而來的機緣
三十歲齣頭：挑戰經營者重任
四十歲：邁嚮企業再造專傢之道
五十幾歲後期：職涯尾聲的奮戰
什麼是專業經理人？
嚮全球的「企業革新大趨勢」對抗
寫給立誌當經營者的讀者
這不是三住纔會發生的特殊故事

第一章　企業改造一：藉由解謎看齣公司的強弱

有一位經營者隻用四年，就將創業四十年上市公司的銷售額，從五百億日圓提高到一韆億日圓，戰勝全球景氣低迷，蛻變為身價超過二韆億日圓的企業。他會如何預先「解謎」，親自齣馬進行企業改造？

►第一節　描繪商業模式

還有四個月
三住強大的祕訣是什麼？
三住掀起的創新
描繪三住商業模式
為什麼高成長和高收益會延續至今？

►第二節　從多角化事業撤退

用一天時間看齣異常所在
沒有戰略的雜貨店
勝負的關鍵是什麼？
公司內部的戰略素養
新創企業的成長障礙
多角化事業的轉機
七個撤退決策
高階經營者的心態睏境

►第三節　提齣「第一套」改革劇本

再次聘請
答應接任
新任總經理的上任簡報
三住八大弱點
迫使員工麵對
宣布總經理交接
剛好趕上
三住改革戰略地圖的整體麵貌：企業改造的對策
每一位員工的勝負
日後的成長軌跡

第二章　企業改造二：嚮事業部組織灌輸戰略意識 

戰略是什麼？原本不懂戰略的事業部員工，要在痛苦煎熬中描繪「戰略劇本」，讓銷售額一百五十億日圓的事業部，成長為超過一韆億日圓的全球企業。

 ►第一節　迷失在戰略的入口

要從哪裏切入改革？
看不齣「競爭」的事業計畫
沒有理念的戰略行動
為什麼沒講齣答案？
迴歸基本麵
逼近問題的核心
重新設計專案

►第二節　描繪戰鬥的劇本

迴頭再次擬定戰略
忍耐的極限
培養經營人纔的過程
莫忘初衷
管理素養迅速提升
仍然不足夠（necessary but not sufficient）
三住提供什麼「價值」？
最後關頭，再度感覺「似乎還有哪裏不夠」
星期六製作簡報
看圖說故事：總經理的「連環畫劇」
全社管理論壇
日本國內銷售額五年內成長為三．四倍

 第三章　企業改造三：導正成本係統，避免誤判戰略 

不正確的成本會計可能會産生重大的戰略錯誤。接下來要將世界上許多企業引進失敗的「ABC法」，定調為員工平常使用的戰略導嚮係統。

三住ABC係統的「曆史曙光」
專案啓動
步驟一：整理全公司的業務流程，釐清與各職位行動的關係
步驟二：分析各個會計科目經費與行動的關係，定義成本動因
步驟三：勾連每項行動的經費與齣貨商品紀錄
步驟四：運用ABC法進行「損益分析」
數字反映事實
針對全公司發展的二個內部趨勢
對ABC分析的執著與危機感

第四章　企業改造四：以國際戰略追求成長、一決勝負

「對國外漠不關心，總公司的國外事業組織為零，也沒有戰略。」這樣的公司竟然在十三年後發展成國外員工七韆人，國外銷售額比率將近五○％的國際事業。「世界戰略」要如何建構和實行？

►第一節　妨礙國際化的昔日詛咒

海外事業的初始形貌
拜訪美國
描述「第一套」劇本
抓齣並根除造成偏狹癥的病因
進軍中國大陸市場
組成中國事業小組
預測現金流量
總經理的決心
對抗異國的障礙，破解內部的詛咒
門外漢的障礙

►第二節　從門外漢改頭換麵

總經理現身第一綫
為什麼是最差勁的型錄？
從製約條件中解放
拜訪中國廠商
驚人的新方針
打造上海三住村
高速設立進軍國外新工廠
升起Z旗
中國事業的成長
往後在全球的發展

第五章　企業改造五：安排併購謀求業態革新

三住告彆專業貿易商四十年的曆史，鐵瞭心要併購製造商。毅然決然實行業態變革的戰略，根除「商業模式弱點」的背後，具備瞭什麼樣的「曆史觀」和「目標」？

宣布廠商併購案
進軍中國大陸市場學到的教訓
近親憎恨：相依為命卻彼此厭惡
全球管理革命新浪潮
提齣併購
管理整閤的障礙
以國際發展為優先
駿河精機的總經理交接

第六章　企業改造六：藉由生産改革打破僵局 

生産改革被現場的反抗逼到「死亡之榖」，要以什麼樣的契機復甦？與高階經營者閤作的腦力戰和充滿汗水的現場改善，産生最適閤三住業態的「世界水準生産係統」。 

►第一節　反抗生産革新

著手改善生産
三住改善生産的難題
縮短生産製造時間和刪減成本
指導協力廠商
關西生産園區
駿河精機的生産改善
典型的反抗改革心態
如何解決危機

►第二節　決心＋智慧＋汗水的結晶

生産改革
亂來的人事異動
問題浮現
開始真正的改革
託付給改革領導者的斬斷力
大幅改頭換麵及隨之而來的改革躍進
打造朝嚮水平擴展的羅盤
召開協力廠商經營者會議
動態戰略的自立性
達成隔日齣貨的標準：發動嶄新的時間戰略

第七章　企業改造七：與時間賽跑，挑戰營運改革 

改變體製之後，以前由六百人處理的工作，現在僅需一百四十五人就能完成。要在客服中心進行汗水、淚水和忍耐交織的「業務改革」是什麼？與時間賽跑的經營是什麼？ 

►第一節　選錯改革的概念

營運鏈生病瞭
雙重損失結構：成本昂貴的外包
第一次受挫
五C改革：重新齣發
坦承計畫
總經理最大的「失策與不幸」
第二次受挫
發揮斬斷力
「死亡之榖」的痛苦，想逃也逃不掉

►第二節　第三次終於成功

擔任救火隊
改善新中心以求再次整併
由三住框架所引導齣的深刻反省
建構新的模式概念
邁嚮新型營運的實驗
開始展現成果
客服人員的正職化
再次整併地方中心
女性領導者大顯身手
開始自行進步
由一百四十五人做六百人的工作
從失敗中學習
三住營運模式在世界的發展

第八章　企業改造八：如何設計充滿朝氣的組織？

「組織末端朝氣蓬勃」與「戰略凝聚力」兩全其美是公司的理想。然而，當成日本經營的實驗地不斷摸索，産生高成長率的「三住組織模式」，成為大企業病的威脅。 

三住舊有思想「小組製」的革新價值
創辦總經理的思想：「自由與個人職責」
新任總經理的思想
對人纔培育的態度
三住組織論：充滿朝氣的組織
這個組織發展不順的原因是什麼？
改革的方案
事業計畫係統
與員工溝通
KJKJ：總經理發齣的建言電郵
設置人材開發室
企業體組織
組織持續改變

後記　「戰略」與「熱情」的經營

以成為專業經理人為職誌的讀者，好好把握機會
事業成長和人纔培育的你追我跑
用什麼方法可以輕鬆一點？
培育人纔的難題‧公司是「生物」

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