具体描述
「下指令」只有半吊子成效，
作者提出「一对一面谈」的方法与案例，
解救冰冷的工作环境，帮每个人找回最初的热情！
‧只是稍微严格要求部属，就有人抱怨，喊身心俱疲？
‧能委以重任的杰出员工，为何无预警就说出要离职？
‧团队成员全是被动族，不会主动思考也提不起干劲？
其实，只要每个月进行「一对一面谈」，发挥对话的力量，
就能让部属积极主动、充满士气，乐意在公司贡献才能！
★可口可乐、Google都实证有效的「一对一面谈」！
组织改造及人才培育专家世古词一强调，公司离职率高、团队绩效频出问题，主要是因为主管与部属沟通不良所造成。虽然大多数企业每年都有一两次的考绩面谈，但内容总是锁定在公事，而不是聚焦在个人，导致主管无法掌握部属真正的想法、状况及问题。
因此，为了帮助众多企业及主管带人带心，世古词一传授可口可乐、Google、Yahoo、GE等企业都在用的「一对一面谈」（1 on 1 Meeting）方法，并提供实例、对话及提问例句。
你只要学会这套方法，每个月花三十分钟与部属面谈，就不会再单向的「说道理」，而是能温暖「受伤的心」，协助解决问题，使部属愿意接受下一个挑战，让公司得以留住优秀人才！
★对话的焦点，怎样从「工作」转为「个人」！
◎如果员工对工作感到迷惘、缺乏干劲
属下没办法诉说烦恼，工作和生活将失去平衡，不知道该为了什么而努力。
【方法】主管关心并予以肯定，让他觉得自己被接纳且具有能力，就会自动自发。
◎如果员工绩效优异、却对工作感到烦腻
能力出色的人老是执行相同工作，又被放任不管，会得不到成就感，甚至打算跳槽。
【方法】主管表达认同，了解他的志向，分配具挑战性的工作，能让他重拾热情。
★现在就开始！依据五步骤完成「一对一面谈」
Step 1. 像接待客户或办活动一样，安排面谈时间
主管：「你辛苦了。我想透过面谈，了解你在健康或工作上有没有碰到问题，希望你告诉我真正的想法。」
Step 2. 设计空间来营造气氛，让对方说出内心话
主管：「面谈不一定要在公司，也可以在咖啡厅，或是边散步边进行。有时候，利用出差时在饭店餐厅，也是不错的选择。」
Step 3. 利用「实践清单」，完成最后准备
主管：「有了一对一面谈实践清单，我可以依照清单的规划进行，解救了不知道该聊什么的尴尬气氛，还能顺便记录谈话内容。」
Step 4. 进入一对一面谈实况，并决定下次课题与实践计画
主管：「你最近看起来很有精神。晚上也睡得好吗？有没有经常加班？或是工作量太大让你觉得困扰？」
主管：「在下次面谈前，我们给彼此一个功课。如果选择执行一件事，你觉得可以做什么？」
Step 5. 制作「个人云端资料库」，拟定管理的对策
主管：「云端记录是很方便的功能。Google提供的文件或试算表工具，或是Evernote，都可以将照片或笔记轻松分类与分享。」
★持续对话，引导员工找回热情、迎向挑战！
‧等级一：增加沟通量，建立主管与部属的信赖关系。
‧等级二：透过倾听更了解部属，加深互相理解。
‧等级三：透过认同，提升部属的热情。
‧等级四：用提问与回馈，让部属从工作中获得教诲或启示。
‧等级五：根据启示或教诲，让部属展开行动、接受挑战。
‧等级六：透过挑战，让部属获得成就感，提升能力。
本书特色
‧案例与图表丰富，帮你身历其境演练面谈。
‧81个实用提问例句，让你立刻应用就上手。
名人推荐
元智大学管理学院领导暨人力资源学程副教授 李弘晖
远传电信副总经理 郭宪志
著者信息
世古词一
现任Servant Coach股份有限公司代表董事、Voyage Group特别研究员。组织人事谘询顾问、一对一管理专家，提倡企业透过每月一次30分钟的一对一面谈（1 on 1 Meeting）进行组织改革。
1973年出生于日本千叶县。毕业于早稻田大学政治经济学部。在Voyage Group有限公司创业期参与经营，该公司从2015到2017年连续三年，被日本职场优质环境协会（Great Place to Work Institute Japan）评选为中型规模企业「值得就职企业」第一名。经历营业本部长、人事本部长、子公司董监事的职位后，在2008年自行创业。
精通企业教练、九型人格、神经语言程式学（NLP）、职业性格测试（MBTI）、情绪商数（EQ）、正向心理学、正念疗法、催眠疗法等10种以上心理方法，推动个人意识改革与组织全体改造。以教练及谘询顾问的身分，协助上市公司、奥运选手及职业运动选手等，充实职涯生活、实现目标。兴趣是料理和健身。
译者简介
黄琼仙
辅仁大学日文系毕业。热爱文字工作的专职译者，希望让读者感受轻松、愉悦的阅读经验。
译作有《强势引导》、《订价科学二部曲：奇袭术》、《星巴克、宜得利获利10倍的订价模式》、《麦肯钖、史丹佛都在用的思考笔记》（皆为大乐文化出版）等。
图书目录
阅读本书的方法
第一章 为何「一对一面谈」能挖出冰山下的问题？
组织内的沟通，不能只是为了交换资讯
聚焦在个人的对话，才能持续创造出绩效
员工会离职，是因为没有人可以商量自身烦恼
企业想提升产能，得每月「一对一面谈」让部属成长
为何无法执行「一对一面谈」？因为忙碌、不擅长……六个理由
落实每个月的面谈，能达到八种好处
硅谷企业都用「一对一面谈」，建立良好团队默契
实践后的变化与效用主管与部属的真实感言
第二章 要与部属建立信赖关系，该聊些什么？
一对一面谈的实践展开图，帮你掌握话题与流程
【话题一】了解彼此的个人生活
关键不是问出什么事情，而是……
你对部属工作以外的事知道多少？
用「自我表白」技巧，让部属敞开心房
利用「四等级闲聊」，加深信赖感
五个诀窍，帮你自然而然开启话题
制造「百分之百接纳」的气氛，让他畅所欲言！
【话题二】检查身心健康状况与范例
从睡眠问题开始了解身心状况
确认工作量是否造成负担
【话题三】提升对工作的热情
主管不能只彰显职权，数落部属的不是
倾听部属的焦虑不安，能消灭负能量
称赞让人充满正能量，最高明的方法是什么？
第三章 要帮助部属成长，该谈些什么？
除了教导工作ＳＯＰ，更要促使部属自我进化
【话题四】改善个人工作与组织的课题
十四个提问的范例与目的
别说「你不懂啦」，而要说「能不能告诉我？」
【话题五】设定目标与进行考核
不要指点部属「正确作法」，要说他「认同」的话
想提高认同感，得用「ＭＧＣ目标设定法」
考核时不能拘泥条文，要懂得活用制度
考核前有五个检查事项，除了4W1H还有……
可口可乐、Google都用一对一面谈，取代年度考核
【话题六】开发能力与支援职涯
以「经验学习模式」提问，让部属发现自身潜能
别噼头就问「将来想做什么？」你应该……
【话题七】传达策略与方针
为何优秀主管都懂得用逆向的「报联商」？
第四章 如何产生对话的力量？具体实践有……
方法1、首先像接待客户或办活动一样，安排面谈时间
方法2、用四祕诀设计空间来营造气氛，让对方说出内心话
方法3、制作「个人云端资料库」，才能拟定管理的对策
方法4、利用实践清单与共享清单，完成最后准备
方法5、面谈可设定为三十分钟，并分成四阶段进行
方法6、整理面谈内容，决定下次课题与实践计画
方法7、面谈既可直向又可横向，后续行动会改变公司整体
方法8、透过五个重点，让一对一面谈持续执行下去
后记 与自己进行一次深度的对话练习！
范例集 一对一面谈的提问与表达例句
图书序言
硅谷的「一对一面谈」，不是在说道理而是温暖人心！
我目前从事企业员工心理谘商的工作，每天都听到职场主管或人事部门的职员向我诉苦：
「部属真的不受教。」
「能够安心委以重任的杰出员工要离职了。」
「只是稍微严格要求，就有部属心灵受伤。」
「属下全是被动族，不会自己思考，也不会主动做事。」
「最近觉得整个团队死气沉沉。」
难道主管没有好好带领团队或部属吗？其实并非如此。管理者为了让团队拿出成果，除了需要深入暸解公司的业务及服务内容，与相关人士圆融沟通、努力建立关系之外，还必须不辞辛劳认真工作，甚至不厌其烦地加班。
尽管如此，上述的状况还是无法改变。最近，反而越来越多优秀部属毫无预警地递出辞呈，到底为什么会这样呢？我认为直接的原因在于，社会背景剧烈转变，但是主管与部属的沟通方式却毫无改变。
目前进入社会的新鲜人被称为「宽松世代」（编按：指在日本出生于一九八七年以后的世代。因为就学时期受到宽松教育的影响，普遍被认为学习能力、竞争力下降，容易在职场上出现人际问题），其资质已经与以前不同。工作环境严苛一点的公司，马上就被贴上「黑心企业」或「血汗工厂」的标签。大环境及个人对于工作方式的想法，也剧烈转变。再加上成果主义时代的结束，现代社会不再只以结果评断个人成就。在这样的社会背景下，当前最大的问题是主管与部属无法进行良好沟通。
提到主管与部属的正式沟通管道，多半是指一年两次的考核面谈，通常弥漫着紧张的气氛。此外，主管可能不定期地把部属找来谈话，通常是针对发生问题的人。主管指导部属时，必须把想说或必须说的话告诉他们，因此气氛相当严肃，也造成企业目前普遍对面谈感到厌烦。要改善这个状况，我认为必须改变主管与部属沟通的情境与方法。
在其他国家是什么样的情况呢？美国硅谷聚集了众多新兴创投企业，同时是许多世界知名企业总部的所在地。「一对一面谈」（1 on 1 Meeting）早已是硅谷企业的定型文化，主管与部属每週必定有一次三十分钟至一小时的一对一面谈。透过自由交谈，主管可以掌握部属现在的状况，了解其想法，为彼此建立良好的沟通管道，这正是主管的重要职责。
【什么是一对一面谈？】
一对一面谈是指主管与部属定期单独对话的时间。与一般面谈的最大差异在于，一对一面谈是部属的专属时间，也是主管与部属的沟通时间。主管有时候要扮演谘商师，聆听部属发言，掌握他的状况、问题以及关心的事，有时候要当场给予部属建议，帮助解决问题。
一对一面谈的最重要目的，是抒解部属情绪，让他感到释怀，并愿意付诸行动，接受下一个挑战。一对一面谈至少一个月要举办一次，如果还未与部属建立良好关系，我建议可以一个月举办两次。你将发现自己与部属之间的关系开始产生改变。
美国硅谷人才济济，一名优秀工程师就可能改变一家企业的命运。在这个抢先争利的地区，优秀人才一旦认为无法再获得任何东西时，会马上跳槽至别家公司。谷歌（Google）前执行长兼董事会主席艾立克．施密特（Eric Schmidt）与前商品部资深副总强纳森．罗森伯格（Jonathan Rosenberg）的合着作品《Google模式》（How Google Works）中，有这么一段话：「事业进展的速度必须远远超过业务程序，因此混沌杂乱是最理想的状态。在混沌杂乱中完成必要业务的唯一方法，就是人际关系。请耐心地花时间认识员工，建立深厚的关系吧。」
能够不断做出成果的主管会安排时间，与部属建立良好关系，更会从公司的角度聆听员工心声，努力改善。要打造能让员工尽情发挥的工作内容和职场环境，激发部属创意，必须透过一对一面谈。
在这个时代，即使分隔两地也能互相联系，即使是科技最先进的硅谷，也非常重视面对面沟通。当我参访其他日本企业时，就有公司把一对一面谈时间称为「Quality Time」，是对部属珍贵且重要的优质时间。这个硅谷式人才管理方式，正是当今日本最需要的。
【一对一面谈是建立信赖关系的管道】
VOYAGE GROUP（以下简称为ＶＧ），是在二○一五年正式于东京证券交易所第一部上柜的ＩＴ公司。从ＶＧ的草创时期开始，我曾以经营高层的身分参与营运八年，并在二○○八年自己出来创业，担任员工心理谘商师暨职场教练。现在，虽然我已离开ＶＧ，但在与各家企业合作之余，也以ＶＧ特别研究员的身分担任人事谘询顾问。
ＶＧ是一家充满朝气的公司，曾在二○一五年至二○一七年，连续三年被日本职场优质环境协会（Great Place to Work Institute Japan）评选为员工数一百名以上、一千名以下的中型规模企业「值得就职的公司」第一名。他们从员工的角度定义「值得就职的公司」：员工会信任企业、经营者及管理者，对自己的工作感到自豪，并且与共事的人产生一体感。ＶＧ就是这样的公司。
ＶＧ订定了各种对话与沟通的规则，其中最重要的正是一对一面谈。这项规定至今已实施超过十年，我从设计到实际实行全程参与。一对一面谈成为主管与部属之间建立信赖关系的管道，也是培训员工的重要机会。
当我与企业主提及这件事，大家都深感兴趣，但对实施方式感到困惑。管理者只知道自己的做法，也没有办法确认是否正确。一对一面谈的内容像是「黑箱作业」，只有当事人知道内容是什么。当自己当上主管，需要与部属面谈时，因为无从得知其他人的方法，往往会参考自己以前的经验。
因为工作关系，我得以参与一对一面谈，那些主管让我听取内容，有时候还帮忙录音，因此我才能得知众多主管面谈时的秘技。这些经验让我能给予其他主管建议和指导，改善一对一面谈。本书整理了面谈技巧并加以系统化，同时介绍一对一面谈的内容。希望各位读者可以参考并加以实践。
硅谷是一对一面谈的发祥地，也是全球人才竞争激烈、成长卓越的地区。本书将详述我实际到许多企业谘询、旁听而获得的技巧，同时希望将企业今后必备的能力传达给各位。
看着那些富有责任感、每天忙碌奔波的主管，我深深地希望他们的努力能够获得回报，因此撰写本书。如果本书能成为各位主管的指南，在人才管理方面能有所助益，我深感荣幸。
图书试读
◎过去组织内的沟通，只是为了获得结果的「资讯交换」
当今企业面临的问题，大致可分为「事业」与「组织」两个层面。我身为人事谘询顾问，主要为企业解决组织层面的问题，例如：员工不受教、优秀人才离职、团队毫无动力等与人相关而产生的各种问题。但追根究柢，这些问题会发生只有一个原因：个人的对话时间不足。
个人的对话时间，让部属说出对工作、职涯或生活的各种想法和感受。多数主管都愿意与部属沟通，为了做出漂亮的成绩，也确实需要与部属紧密对话。但是，这样的对话将焦点锁定于工作的「公事对谈」。举例来说：
部属：「竞争对手在这个案子也提出相同条件，我希望这次能够不依正常程序处理。」
主管：「我了解。如果不依正常程序，也能够获得庞大收益，就依照你构想的去做。」
像这类针对个案的沟通内容，通常出现在会议或部属「报告、联系、商量」的过程。与其说是沟通，不如说是「资讯交换」的过程。通常，因为事情紧急，部属抓住主管口头询问，只会带来非常短期的效果。
虽然这么做没有不好，但如果只是交换资讯，在未来恐怕不需要透过主管，只需由ＡＩ人工智慧就能完成。ＡＩ人工智慧系统甚至能够提供更正确、确实获得成果的建议。
◎聚焦在个人的对话，才能持续创造出绩效
另一方面，将对谈的焦点摆在个人，便能让部属「建立信赖关系」、「消除不安感」、「确认身心状况」。在此借用某位女性的话，说明一对一面谈。
我问她：「你认为一对一面谈有什么优点？」
她回答：「我虽然在工作，却越来越不晓得自己置身何处、在做什么，也不知道自己的目标是什么。或许是因为不清楚自己的立场，才觉得烦躁。趁着一对一面谈时，我把所有想说的话一吐而尽，感觉非常舒畅。」
而且她说：「刚开始，我担心没有先整理过自己想说的话就说出口好吗？但是，主管愿意倾听，我也渐渐地敢畅所欲言。主管允许我尽情做想做的事，让我改变工作心态，在团队中也能够尽情发表自己的意见。现在回想起来，可能是因为当时累积太多想说的话，却没有可以让人畅所欲言的环境。」
用户评价
这本书的标题就充满了吸引力，《连萨提尔也佩服的4堂沟通课》，让我对它充满了期待，而阅读之后，它完全没有辜负我的期望，甚至超出了我的想象。我一直认为，沟通就是一种技艺，是一种通过语言表达自己想法、说服他人的过程。但这本书，彻底颠覆了我的这种认知。它告诉我，真正的沟通，不是技巧的叠加，而是心灵的连接。“带人要深得人心”，这句简单的总结，道出了沟通的精髓。我常常在与人交往中感到吃力，尤其是遇到意见不合的时候，我总想把道理讲清楚，但结果往往是适得其反。这本书让我明白，很多时候，对方的拒绝，并非源于逻辑上的不认可，而是源于内心的抵触和不被理解。“不是单向的‘说道理’，而是要温暖他‘受伤的心理’”，这句话，简直是点亮了我沟通世界的一盏明灯。它让我认识到，每个人都有自己内心的“伤口”，而我们的沟通，有时候恰恰会不小心触碰到这些伤口，导致对方产生防御和抗拒。这本书教会我，如何用一种更加柔和、更具同情心的方式去沟通，去关注对方的情绪，去尝试理解他们行为背后的原因，而不是简单地用对错来评判。这种“温暖”的沟通方式，让我感觉不那么“费力”，也让我的关系变得更加融洽和深入。
评分我一直是个不太擅长处理人际关系的人，总觉得和别人沟通很费力，也很容易产生误会。读了《连萨萨提尔也佩服的4堂沟通课》，我才真正明白，我之前的沟通方式是多么的“硬碰硬”。“带人要深得人心”，这句书名中的话，就直击我的痛点。我一直以为，沟通就是把自己的想法清晰地表达出来，让对方理解。但这本书却告诉我，这远远不够。真正的沟通，是需要触及对方内心的。“不是单向的‘说道理’，而是要温暖他‘受伤的心理’”，这句话，让我脑海中闪过无数过往的对话。我突然意识到，我常常在试图用逻辑去“拯救”对方，却忽略了他们可能正在经历的痛苦和挣扎。这本书教会我，在沟通中，与其去“分析”和“评判”，不如去“倾听”和“理解”。它让我学会了如何去安抚对方的情绪，如何去表达我的同理心，如何去建立一种安全、信任的沟通氛围。当我开始尝试用这种“温暖”的方式去沟通时，我发现，那些曾经难以逾越的隔阂，正在一点点地消失。人们变得更加愿意和我交流，也更加信任我。这对我来说，是一种巨大的改变。
评分这本《连萨提尔也佩服的4堂沟通课》简直是我的沟通救星！以前我总觉得，跟人沟通就是把话说清楚，道理讲明白，对方不听就是他有问题。结果呢？常常搞得不欢而散，关系也越来越僵。直到我翻开这本书，才发现原来沟通的门道远不止于此。它不只是教你“说什么”，更重要的是教你“怎么说”，以及更深层的“为什么这么说”。书中提到的“带人要深得人心”，这一点我特别有共鸣。很多时候，我们急于表达自己的观点，却忽略了对方内心的感受。这本书让我意识到，与其单向地“说道理”，不如尝试温暖对方“受伤的心理”。这种视角转变，真的像是打开了一扇新世界的大门。我开始反思自己过去的沟通模式，那些看似无伤大雅的争执，背后可能隐藏着多少未被看见的痛苦和委屈。书里的一些案例，虽然不是直接点出具体情况，但那种触及人心的力量，让我忍不住在脑海里回溯自己与家人、朋友、同事的对话，原来很多时候，我都是在无意识地戳中对方的痛点。它让我明白，真正有效的沟通，是建立在理解和同情的基础上的，是看见对方的需求，是安抚对方的情绪，而不是企图用逻辑去“征服”对方。这种“深得人心”的沟通方式，不只是为了说服，更是为了连接，为了建立更深层次的信任和情感纽带。
评分这本书的内容，真的是一种“润物细无声”的力量。我之前一直纠结于如何“说服”别人，如何让别人按照我的想法去做。但《连萨提尔也佩服的4堂沟通课》让我明白了，这完全是南辕北辙。真正的沟通，不是一场“征服战”，而是一场“建立连接”的旅程。“带人要深得人心”，这句口号，让我看到了沟通的更高境界。它不是通过语言的技巧来操纵别人，而是通过真诚的关怀和理解来赢得对方的信任。我尤其被书中“不是单向的‘说道理’，而是要温暖他‘受伤的心理’”这一点所打动。我开始反思自己过去的一些沟通方式，我是否在不经意间，触碰了对方的底线？是否在用自己的“道理”，去否定对方的感受？这本书教我，在与人沟通时，要先去观察对方的情绪，去体会他们的感受，去尝试去理解那些隐藏在言语背后的脆弱。当我学会了用同理心去回应，当我能够真正地“温暖”对方内心的“受伤”，我发现，沟通变得前所未有的顺畅。对方不再是我的“听众”，而是我的“伙伴”，我们能够一起去面对问题，去找到解决方案。
评分我曾经觉得自己是个“理性派”，总觉得只要道理说得够清楚，对方一定会理解。但事实上，在很多沟通场景中，我都碰壁了。《连萨提尔也佩服的4堂沟通课》这本书，就像是一个温柔的导师，把我从“理性迷宫”中拉了出来。“带人要深得人心”，这句话，让我醍醐灌顶。我终于明白，为什么我努力“说道理”，却总是得不到预期的效果。原来，我忽略了最重要的部分——人的情感。这本书强调的“不是单向的‘说道理’，而是要温暖他‘受伤的心理’”，这对我来说，是一种全新的视角。它让我意识到，沟通的战场，并不总是在理性的层面，更多时候，是在情感的深处。当一个人感到受伤、委屈或者不安时，他很难去理性地接受任何道理。这时候，最需要的是被理解、被安抚、被看见。我开始在日常的对话中，有意识地去运用书中的理念。我不再急于反驳，而是先去倾听，去确认对方的感受，去表达我的理解。当我这样做了之后，我惊喜地发现，对方的态度会变得截然不同。他们不再那么固执，也不再那么抗拒，而是愿意和我一起去寻找解决问题的方法。这种改变，让我感到非常振奋，也让我对沟通充满了新的希望。
评分我真心觉得，这本书不愧是“连萨提尔都佩服”的，它所阐述的沟通理念，确实是直指人心的。我过去一直是个“硬沟通”的爱好者，总觉得只要道理站得住脚，就一定能让对方接受。结果可想而知，我常常在争论中受伤，也让身边的人感到压力。这本书让我看到了一个截然不同的沟通可能性：原来，沟通的重点不在于“说服”，而在于“安抚”。“带人要深得人心”这句话，在我看来，是一种高阶的智慧。它不仅仅是技巧上的提升，更是心态上的转变。它要求我们放下自己的优越感，放下“我才是对的”这种执念，而是去尝试走进对方的世界，去理解他们行为背后的动机，去触碰他们内心深处的感受。书中提到的“温暖他‘受伤的心理’”，这让我深刻地意识到，很多时候，人们的反应并非基于理性，而是被过往的经历、未被满足的需求，甚至是童年的创伤所影响。我们以为在讲道理，其实可能是在触碰对方的雷区。这种洞察力，让我开始尝试用更温柔、更具同理心的方式去回应，去倾听，去表达。我开始练习在对话中，先去关注对方的情绪，去确认他们的感受，然后再适时地提出自己的观点。这种转变，带来的效果是惊人的。我发现，当对方感到被理解和接纳时，他们会更容易敞开心扉，也更容易接受不同的意见。这是一种润物细无声的改变，但效果却是深远而持久的。
评分这本书带来的最大震撼，就是颠覆了我对“沟通”的认知。我过去总以为，沟通就是一场“辩论赛”，谁的逻辑更清晰、谁的证据更充分，谁就能赢得这场对话。但这本书告诉我，这其实是一种非常低效且伤人的方式。真正的沟通，不是单向的“说道理”，而是双向的“情感交流”。“带人要深得人心”，这绝对是这本书的点睛之笔。它让我明白了，要想让别人真正听进你的话，必须先赢得他们的心。而赢得人心的方法，不是强硬的灌输，而是温暖的连接。书中反复强调的“温暖他‘受伤的心理’”，这一点我尤其印象深刻。它提醒我，每一个和你说话的人，都可能带着自己独特的背景、经历和情绪。他们的反应，往往是内在心理状态的外在表现。我们不能简单地用“对错”来评判，而是要尝试去理解他们行为背后可能存在的脆弱、不安、或者未被满足的需求。我开始练习在沟通过程中，更加关注对方的肢体语言、语气和情绪，去捕捉那些隐藏在言语之下的信号。当我不再急于反驳，而是尝试去表达理解和关心时，我发现对方的态度会发生显著的变化。他们不再那么防御，沟通的氛围也变得更加轻松和融洽。这种从“说服”到“连接”的转变，让我重新认识了沟通的本质。
评分我一直以为自己是个还算擅长沟通的人，至少能够把事情说清楚。但读了《连萨提尔也佩服的4堂沟通课》，我才发现自己之前的理解是多么的肤浅。这本书的内容，就像是在给我做了一次“沟通疗愈”。“带人要深得人心，不是单向的‘说道理’”，这句话真的说到我心坎里去了。我以前就常常犯这种错误，一遇到分歧，就忍不住开始“讲道理”，试图用逻辑去压倒对方。结果呢？对方非但没被说服，反而觉得我固执己见，不愿意倾听。这本书让我明白，原来沟通的本质，是建立一种连接，而不是赢得一场辩论。它让我看到了，很多时候，对方的抗拒，并非源于对道理的反对，而是源于内心的不安、委屈或者受伤。因此，与其一味地“说道理”，不如尝试去“温暖他‘受伤的心理’”。这种观点，对我来说是一种巨大的启发。我开始反思自己过去的沟通过程，那些看似合理的反驳，可能在对方听来，是一种否定和攻击。我开始学习去关注对方的情绪，去表达我的理解，即使我并不完全同意他们的观点。这种细微的改变，却带来了非常显著的效果。我发现，当对方感受到被理解和被尊重时，他们会更容易放下防御，也更容易接受我的建议。这种沟通方式，让我感觉更加轻松，也让我的关系更加和谐。
评分这本书的内容，就像是为我这个“沟通小白”量身定做的“沟通秘籍”。我以前总觉得，沟通就是把话说清楚，道理讲明白了就好。但经常在实际沟通中，发现事情并没有我想象的那么简单。《连萨提尔也佩服的4堂沟通课》用一种非常生动且深刻的方式，揭示了沟通的本质。“带人要深得人心”，这句话，对我来说，简直是打开了新世界的大门。它让我明白，沟通的重点不在于“说”，而在于“听”，在于“感受”。书中所强调的“不是单向的‘说道理’，而是要温暖他‘受伤的心理’”，这更是让我醍醐灌顶。我才意识到，很多时候，我们与他人的冲突，并非源于观点的不同，而是源于内心的不安和受伤。这本书教会我，如何去关注对方的情绪，如何去表达同理心，如何去安抚那些潜在的“心理伤口”。这种“温暖”的沟通方式，让我不再害怕与人交流，反而从中找到了一种新的乐趣。我发现，当我真正地去理解和关心对方时，他们也会更加愿意接受我的意见，沟通也变得更加有效和愉快。
评分我必须说，这本书真的是为我量身定做的。长久以来，我总是在沟通中感到力不从心，即使我自认为道理说得很清楚，对方却总是无法理解，或者干脆选择回避。我常常困惑，为什么道理这么明显，却没人听？《连萨提尔也佩服的4堂沟通课》用一种非常温柔却极具力量的方式，解答了我的困惑。“带人要深得人心”，这句开篇语就深深吸引了我。它让我意识到，沟通的关键不在于“我说什么”，而在于“对方怎么听”。而对方如何听，很大程度上取决于他们是否被“带到”了你的频道里，是否觉得你理解他们。这本书反复强调的“不是单向的‘说道理’，而是要温暖他‘受伤的心理’”，这让我如梦初醒。我之前的沟通，就像是在给一个感冒的人讲道理，告诉他“你不应该发烧”，但却没有给他提供退烧药，没有关心他是否难受。这本书则教会我，在表达自己的观点之前，先要关注对方的情绪，去安抚那些可能存在的负面感受，去建立一种安全和信任的连接。这种“心理温暖”的做法，不是情感上的操控，而是一种真诚的关怀和理解。我开始尝试在对话中，先去倾听，去确认对方的感受，去表达同理心，然后再适时地提出自己的看法。这种改变，让我惊喜地发现，对方的态度发生了质的变化，他们变得更加愿意沟通，也更加开放。
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