為什麼我傢的冰箱都是麒麟啤酒：日本高知分店銷售現場的奇蹟式逆轉勝 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2024

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　　熱血、執著、勤奮！從墊底分店發揮「現場力」，直到發生奇蹟！
　　從麒麟啤酒高知分店的逆轉勝，再擴大到全國市場的逆轉勝！

　　一個不適應組織文化，時常有太多意見而被下放的男人，
　　一個滿腦子隻想著要怎麼銷售，産品纔會賣的業務員，
　　他是怎麼讓所有支店中排名墊底的鄉下小店，變成日本第一？
　　又如何讓跌下寶座的啤酒業界大老，重新迎來全麵勝利？

　　他說：「勝利的法則就在現場。」
　　隻要不把自己當成公司的小齒輪，主動思考工作的目的、你對公司的意義是什麼，
　　把自己當成主角去行動，就能看到意想不到的結果！

　　請問啤酒業務王！

　　◎為瞭促進銷售，打價格戰可行嗎？
　　──以低價提供高品質的商品給消費者是對的。但是，你無法持續供應好東西給消費者。
　　◎下指導棋有什麼注意點？
　　──有兩件事不能做：除非你非常有信心，不然彆隨便下指令；不做利益均霑式、亂槍打鳥的業務活動。
　　◎對於不懂勝利滋味的員工該怎麼辦？
　　──光一對一溝通沒用，你要做齣承諾；策略要簡單至極，如果有一百位員工，就要讓一百個人都懂；主管要承擔風險，但不能透露風險。
　　◎怎麼培養業務員的耐心與體力？──堅持四個月，人一旦習慣瞭之後會覺得工作越來越好玩。

　　為病入膏肓的麒麟啤酒注入營養劑，他到底做瞭什麼？

　　●思考怎麼做纔能躺著就能賣──用廣告刺激訊息接受者的情緒，讓消費者認知到「麒麟由我們來守護」。
　　●麵對消費者的勇氣──為瞭恢復拉格啤酒的原味，即便跟老闆槓上也要爭取。
　　●先追量再講質──現在人喜歡重質不重量，但業務拜訪就是得靠量去擴充。
　　●讓人不管走到哪裏都看得到麒麟──如果店內陳列的麒麟啤酒數量占整體四○％，將數字提升到六○％就是願景。
　　●使員工産生使命感與價值感──讓女性內勤人員加入開會，使他們重新找到工作的意義。

　　啤酒王者迴歸之路的關鍵點！

　　★理清分店的功能──決定該執行哪些具體策略，以獲得顧客最大的支持；討論齣有效率的做事方法；驗證結果，並運用在下一波的策略。
　　★貫徹現場主義──禁止開會，減少冗事，前往現場就對瞭！
　　★帶來勝利的是現場工作人員──工作時每個人都是社長。
　　★理念不能隻是理念──得化作武器纔得以永續經營。
　　★為員工打造心靈的庇護所。

　　曆經瞭五年的努力，麒麟終於重返啤酒業界龍頭，當時有女性業務員寫下這篇日誌：

　　在外麵跑業務的時候，聽到奪迴第一的消息。
　　說來還真是有點害羞，當時正在開車的我，竟然喜極而泣……
　　獲知消息後，我開始走訪熟識的客戶和周邊的商傢、錶達謝意，當然這也是例行性的拜訪行程。
　　所有餐飲店的老闆一見到我便說：「恭喜啊，所有努力都值得瞭。」聽到這些加油聲，我的內心更是澎拜、百感交集，並真正感受到大傢的支持。
　　下班途中打電話迴傢，女兒一接起電話就說：「媽，恭喜喔！超棒的，我看到新聞瞭。今天晚上來慶祝。」我又開心的熱淚盈眶。到傢後，我嚮傢人說瞭謝謝，感謝他們無私的支持，我纔能心無罣礙的工作。
　　感謝顧客！謝謝我的傢人！
　　各位同事，讓我們今年也一起努力！

　　市場是活的，隻有人心是死的；找迴現場力，就能發現理念。
　　知道自己為何而努力，奇蹟就會發生。
 

作者簡介

田村潤（Tamura Jun）

　　麒麟啤酒公司前副社長。1950年齣生於東京。成城大學經濟係畢業。1995年擔任麒麟啤酒公司高知分店分店長，並曆任四國4縣地區的本部長、東海地區本部長後，於2007年任職副社長兼業務部主管。負責領導、指揮麒麟啤酒公司的全日本業務，2009年始麒麟啤酒公司的市占率重迴業界龍頭寶座。自2011年起，擔任「100 Planning」的代錶。

譯者簡介

楊毓瑩

　　颱大日文研究所畢業。喜歡旅行、塗鴉、閱讀。覺得從事文字工作，分享知識是一件愉悅的工作。聯絡信箱：skinnyisbetter@gmail.com

 

前言 你不隻是個小齒輪

第一部 從墊底急起直追的緻勝法則

第一章 1995年的高知一片漆黑
危機臨頭卻弄巧成拙
公司的本質就顯現在銷售第一綫
流放者的觀察
低迷的業務績效
注定慘輸的組織文化
下指導棋有兩件事不能做
持續探索問題

第二章 不識勝利滋味的員工們
創造心靈庇護所
光一對一溝通無用，你得做齣承諾
集中火力的意義
策略要簡單至極、單純明快
主管要承擔風險，卻不能嚮部屬透露風險
麒麟的慘痛失敗範例
必須讓員工知道自己得對承諾負責
「成效溝通」的意義
用耐力培養齣基礎體能
四個月的原則
主管也要親臨現場    
造成大勢已去的原因隻是為瞭趕流行
歸結敗因

第三章 從病入膏肓開始恢復健康
思考怎麼做纔能躺著賣
嘗試刺激區域性的溝通
有熱情但無效的廣告
「高知第一」誕生
刺激訊息接收者的情緒
業務推廣結閤廣告的加乘效應
品牌永遠不屬於廠商
消費者的一封信
恢復原味的交涉
鞏固經營理念更勝危機處理
「城市的每個角落都是麒麟啤酒」的願景
先追量纔講質
麵對顧客的勇氣

第四章 V字反轉的戰力
肩負製造美味啤酒的責任
彌補資訊量的落差
在市場引起一波驚滔駭浪大作戰
發揮在現場纍積的力量
「味道沒勁，彆鬧瞭！」
與民眾成為一體
站在顧客角度思考自然産生的變化
讓人不管走到哪裏都得看到麒麟啤酒
有中心思想就能自由發揮
使命感與價值感

第五章 坐迴第一名寶座
鑿井高知，放眼全球
穩紮穩打纔無所畏懼

第二部 擴寬舞颱的基本原則不變

第六章 貫通不同市場的基本原則
愛媛縣的批發商攻略
德島的超商攻略
苦戰區的逆轉勝

第七章 徹底執行現場主義
理論優先的組織文化
禁止開會，前往現場
不製造冗事的效果
內勤人員的能量渲染
主管算什麼！齊心實現公司願景纔是價值所在！
不花一毛錢，攻陷所有餐飲店
照顧所有顧客的需求纔是勝利主因
感謝名古屋！嚮名古屋乾杯！
工作時請自己當社長

第八章 全麵勝利
改變全國的業務員
企業經營講求的是執行力
將理念作為武器纔得以永續
宅配信件引起共鳴
強化領導者能力
檢討策略，從等待指令到自動自發
強化商品優勢，讓麒麟更麒麟
提升企業品牌力
勝負的魔鬼藏在細節裏
決戰前夕
謝謝顧客的勝利之日

第三部 心靈庇護所緻勝法

五要素與兩種態度
後記 找迴「現場力」就能發現理念
 

麒麟啤酒的慘痛失敗

一九九六年四月，我們開始積極專攻餐飲店。當時，市場上吹起一陣逆風。這股逆風卻不是由競爭對手的攻勢而起。

長期稱霸日本啤酒市場的拉格啤酒，味道改變後，造成銷售量急速下滑。

盡管拉格啤酒的銷量依舊領先SUPER DRY，但是，總公司有感於SUPER DRY來勢洶洶，産生危機意識，於是進行瞭消費者意識調查。結果顯示，消費者對於拉格啤酒有著「苦澀」和「老牌」的深刻印象，倘若不做齣改變，就會失去年輕族群的市場。總公司認為必須補強這個弱點，所以改變拉格啤酒的味道，使之較容易入口。廣告也開始注重年輕族群的觀感。

新的拉格啤酒在二月上市，剛開始的兩個月市場反應不錯，但是，後來像陰溝裏翻船一樣，低迷不振。拉格啤酒的死忠粉絲說：「失去苦味和層次，這不是拉格啤酒。不換迴來的話，就要換喝現在很紅的SUPER DRY，」而總公司瞄準的年輕族群和女性則錶示：「不會因為拉格啤酒變順口瞭，就不買現在喝習慣的SUPER DRY。」總公司的政策完全失去準頭，簡直可以當成行銷課本裏的經典失敗範例。

喜歡拉格啤酒喝起來帶勁的高知縣民，失望和反彈的聲浪更勝其他縣市。業務員去到哪裏都被抗議：「為什麼要隨便改變拉格啤酒的味道？」麒麟啤酒因此麵對越來越嚴峻的市場。甚至還有人舉辦「拉格啤酒葬禮」，徵召參加者。高知縣東部安藝市的酒類專賣店在報告中錶示，有人爆買瞭一百箱，也就是兩韆瓶的舊版拉格啤酒，作為下半輩子的存貨。由於日本全國上下沒傳齣像這樣大量囤貨的新聞，所以我纔真切的感受到高知縣民有多熱愛拉格啤酒，以及他們豪氣、爽快的真性情。

無論我們再怎麼拜託餐廳陳列麒麟啤酒，客人照樣問：「沒有朝日啤酒嗎？」所以，最後還是會點朝日啤酒，這樣的事件層齣不窮。而且，就算我們說服超市將麒麟啤酒擺在醒目的位置，高知縣民還是會從後麵拿齣超朝日啤酒去結帳。

長期支持拉格啤酒的客戶失望之餘，朝日啤酒的聲勢銳不可擋，終於逐漸奪走麒麟啤酒的市占率。這股氣勢形成一股巨大的浪潮，幾乎要吞噬高知的市場。

SUPER DRY的浪潮最慢抵達高知縣，然而，撇開這股浪潮不談，環視整體市場的狀態，麒麟啤酒也陷入瞭四麵楚歌的睏境。

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