为什么我家的冰箱都是麒麟啤酒：日本高知分店销售现场的奇蹟式逆转胜 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2024

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　　热血、执着、勤奋！从垫底分店发挥「现场力」，直到发生奇蹟！
　　从麒麟啤酒高知分店的逆转胜，再扩大到全国市场的逆转胜！

　　一个不适应组织文化，时常有太多意见而被下放的男人，
　　一个满脑子只想着要怎么销售，产品才会卖的业务员，
　　他是怎么让所有支店中排名垫底的乡下小店，变成日本第一？
　　又如何让跌下宝座的啤酒业界大老，重新迎来全面胜利？

　　他说：「胜利的法则就在现场。」
　　只要不把自己当成公司的小齿轮，主动思考工作的目的、你对公司的意义是什么，
　　把自己当成主角去行动，就能看到意想不到的结果！

　　请问啤酒业务王！

　　◎为了促进销售，打价格战可行吗？
　　──以低价提供高品质的商品给消费者是对的。但是，你无法持续供应好东西给消费者。
　　◎下指导棋有什么注意点？
　　──有两件事不能做：除非你非常有信心，不然别随便下指令；不做利益均霑式、乱枪打鸟的业务活动。
　　◎对于不懂胜利滋味的员工该怎么办？
　　──光一对一沟通没用，你要做出承诺；策略要简单至极，如果有一百位员工，就要让一百个人都懂；主管要承担风险，但不能透露风险。
　　◎怎么培养业务员的耐心与体力？──坚持四个月，人一旦习惯了之后会觉得工作越来越好玩。

　　为病入膏肓的麒麟啤酒注入营养剂，他到底做了什么？

　　●思考怎么做才能躺着就能卖──用广告刺激讯息接受者的情绪，让消费者认知到「麒麟由我们来守护」。
　　●面对消费者的勇气──为了恢复拉格啤酒的原味，即便跟老板槓上也要争取。
　　●先追量再讲质──现在人喜欢重质不重量，但业务拜访就是得靠量去扩充。
　　●让人不管走到哪里都看得到麒麟──如果店内陈列的麒麟啤酒数量占整体四○％，将数字提升到六○％就是愿景。
　　●使员工产生使命感与价值感──让女性内勤人员加入开会，使他们重新找到工作的意义。

　　啤酒王者回归之路的关键点！

　　★理清分店的功能──决定该执行哪些具体策略，以获得顾客最大的支持；讨论出有效率的做事方法；验证结果，并运用在下一波的策略。
　　★贯彻现场主义──禁止开会，减少冗事，前往现场就对了！
　　★带来胜利的是现场工作人员──工作时每个人都是社长。
　　★理念不能只是理念──得化作武器才得以永续经营。
　　★为员工打造心灵的庇护所。

　　历经了五年的努力，麒麟终于重返啤酒业界龙头，当时有女性业务员写下这篇日志：

　　在外面跑业务的时候，听到夺回第一的消息。
　　说来还真是有点害羞，当时正在开车的我，竟然喜极而泣……
　　获知消息后，我开始走访熟识的客户和周边的商家、表达谢意，当然这也是例行性的拜访行程。
　　所有餐饮店的老板一见到我便说：「恭喜啊，所有努力都值得了。」听到这些加油声，我的内心更是澎拜、百感交集，并真正感受到大家的支持。
　　下班途中打电话回家，女儿一接起电话就说：「妈，恭喜喔！超棒的，我看到新闻了。今天晚上来庆祝。」我又开心的热泪盈眶。到家后，我向家人说了谢谢，感谢他们无私的支持，我才能心无罣碍的工作。
　　感谢顾客！谢谢我的家人！
　　各位同事，让我们今年也一起努力！

　　市场是活的，只有人心是死的；找回现场力，就能发现理念。
　　知道自己为何而努力，奇蹟就会发生。
 

作者简介

田村润（Tamura Jun）

　　麒麟啤酒公司前副社长。1950年出生于东京。成城大学经济系毕业。1995年担任麒麟啤酒公司高知分店分店长，并历任四国4县地区的本部长、东海地区本部长后，于2007年任职副社长兼业务部主管。负责领导、指挥麒麟啤酒公司的全日本业务，2009年始麒麟啤酒公司的市占率重回业界龙头宝座。自2011年起，担任「100 Planning」的代表。

译者简介

杨毓莹

　　台大日文研究所毕业。喜欢旅行、涂鸦、阅读。觉得从事文字工作，分享知识是一件愉悦的工作。联络信箱：skinnyisbetter@gmail.com

 

前言 你不只是个小齿轮

第一部 从垫底急起直追的致胜法则

第一章 1995年的高知一片漆黑
危机临头却弄巧成拙
公司的本质就显现在销售第一线
流放者的观察
低迷的业务绩效
注定惨输的组织文化
下指导棋有两件事不能做
持续探索问题

第二章 不识胜利滋味的员工们
创造心灵庇护所
光一对一沟通无用，你得做出承诺
集中火力的意义
策略要简单至极、单纯明快
主管要承担风险，却不能向部属透露风险
麒麟的惨痛失败范例
必须让员工知道自己得对承诺负责
「成效沟通」的意义
用耐力培养出基础体能
四个月的原则
主管也要亲临现场    
造成大势已去的原因只是为了赶流行
归结败因

第三章 从病入膏肓开始恢复健康
思考怎么做才能躺着卖
尝试刺激区域性的沟通
有热情但无效的广告
「高知第一」诞生
刺激讯息接收者的情绪
业务推广结合广告的加乘效应
品牌永远不属于厂商
消费者的一封信
恢复原味的交涉
巩固经营理念更胜危机处理
「城市的每个角落都是麒麟啤酒」的愿景
先追量才讲质
面对顾客的勇气

第四章 V字反转的战力
肩负制造美味啤酒的责任
弥补资讯量的落差
在市场引起一波惊滔骇浪大作战
发挥在现场累积的力量
「味道没劲，别闹了！」
与民众成为一体
站在顾客角度思考自然产生的变化
让人不管走到哪里都得看到麒麟啤酒
有中心思想就能自由发挥
使命感与价值感

第五章 坐回第一名宝座
凿井高知，放眼全球
稳扎稳打才无所畏惧

第二部 扩宽舞台的基本原则不变

第六章 贯通不同市场的基本原则
爱媛县的批发商攻略
德岛的超商攻略
苦战区的逆转胜

第七章 彻底执行现场主义
理论优先的组织文化
禁止开会，前往现场
不制造冗事的效果
内勤人员的能量渲染
主管算什么！齐心实现公司愿景才是价值所在！
不花一毛钱，攻陷所有餐饮店
照顾所有顾客的需求才是胜利主因
感谢名古屋！向名古屋干杯！
工作时请自己当社长

第八章 全面胜利
改变全国的业务员
企业经营讲求的是执行力
将理念作为武器才得以永续
宅配信件引起共鸣
强化领导者能力
检讨策略，从等待指令到自动自发
强化商品优势，让麒麟更麒麟
提升企业品牌力
胜负的魔鬼藏在细节里
决战前夕
谢谢顾客的胜利之日

第三部 心灵庇护所致胜法

五要素与两种态度
后记 找回「现场力」就能发现理念
 

麒麟啤酒的惨痛失败

一九九六年四月，我们开始积极专攻餐饮店。当时，市场上吹起一阵逆风。这股逆风却不是由竞争对手的攻势而起。

长期称霸日本啤酒市场的拉格啤酒，味道改变后，造成销售量急速下滑。

尽管拉格啤酒的销量依旧领先SUPER DRY，但是，总公司有感于SUPER DRY来势汹汹，产生危机意识，于是进行了消费者意识调查。结果显示，消费者对于拉格啤酒有着「苦涩」和「老牌」的深刻印象，倘若不做出改变，就会失去年轻族群的市场。总公司认为必须补强这个弱点，所以改变拉格啤酒的味道，使之较容易入口。广告也开始注重年轻族群的观感。

新的拉格啤酒在二月上市，刚开始的两个月市场反应不错，但是，后来像阴沟里翻船一样，低迷不振。拉格啤酒的死忠粉丝说：「失去苦味和层次，这不是拉格啤酒。不换回来的话，就要换喝现在很红的SUPER DRY，」而总公司瞄准的年轻族群和女性则表示：「不会因为拉格啤酒变顺口了，就不买现在喝习惯的SUPER DRY。」总公司的政策完全失去准头，简直可以当成行销课本里的经典失败范例。

喜欢拉格啤酒喝起来带劲的高知县民，失望和反弹的声浪更胜其他县市。业务员去到哪里都被抗议：「为什么要随便改变拉格啤酒的味道？」麒麟啤酒因此面对越来越严峻的市场。甚至还有人举办「拉格啤酒葬礼」，征召参加者。高知县东部安艺市的酒类专卖店在报告中表示，有人爆买了一百箱，也就是两千瓶的旧版拉格啤酒，作为下半辈子的存货。由于日本全国上下没传出像这样大量囤货的新闻，所以我才真切的感受到高知县民有多热爱拉格啤酒，以及他们豪气、爽快的真性情。

无论我们再怎么拜託餐厅陈列麒麟啤酒，客人照样问：「没有朝日啤酒吗？」所以，最后还是会点朝日啤酒，这样的事件层出不穷。而且，就算我们说服超市将麒麟啤酒摆在醒目的位置，高知县民还是会从后面拿出超朝日啤酒去结帐。

长期支持拉格啤酒的客户失望之余，朝日啤酒的声势锐不可挡，终于逐渐夺走麒麟啤酒的市占率。这股气势形成一股巨大的浪潮，几乎要吞噬高知的市场。

SUPER DRY的浪潮最慢抵达高知县，然而，撇开这股浪潮不谈，环视整体市场的状态，麒麟啤酒也陷入了四面楚歌的困境。

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