具体描述
★《华尔街日报》《纽约时报》《今日美国》畅销书
★ 全面应用畅销5大洲、翻译44种语言的蓝海策略实战指南！
★管理大师夏蓝、畅销书作家丹尼尔‧品克热情推荐
最强的成长，来自为顾客创造新价值，而不是击败对手
但真正成功找到蓝海的组织却有限，问题出在哪里？
累积超过10年、超过150家企业验证成功、前进蓝海的实战操作指南
无论个人、企业、组织、国家皆可应用的行动方案，尽在本书
．可否想过，如果当初苹果紧盯称霸智慧型手机市场的黑莓机、只想着要超越它，那会产生革命性的iPhone吗？
．从五星级、四星级饭店、到airbnb，面对供过于求的旅馆业红海市场，还有新创切入的空间吗？
．破坏性创新带动成长，但也可能引发组织内斗。成熟企业有什么更好的方式创造成长？卡在其中的中阶企业如何改变困兽战局？
紧盯竞争，是大幅成长的最大限制
开创无人竞争新市场，才能启动超强动能
十多年前，欧洲工商管理学院策略大师金伟灿与芮妮．莫伯尼出版《蓝海策略》，改变竞争思维，让组织跳脱割喉厮杀的红海，开创全新的蓝海市场，立刻成为全球企业争相学习的策略显学，金伟灿与莫伯尼更长踞Thinkers50前茅。
但是，真正成功找到蓝海的组织却有限，问题出在哪里？
掌握正确的实践流程，策略才能成为最好的突围成长路径！
《航向蓝海》是实践策略的教战手册。两位作者研究B2C、B2B企业、以及非营利机构落实策略过程中的各种陷阱与阻碍，找出成功航向蓝海的共同要素，整理出确实可行的五步骤流程：
1. 启动转型：利用先驱者－移动者－安定者图分析公司产品情况，设定蓝海计画的正确范围，并组成适当的团队。
2. 了解身处的产业：利用策略草图，看清楚目前产业的竞争状态，帮助团队看清局势
3. 设想未来可能的情况：利用买方效益图找出消费者的痛点与限制产业规模的吓阻点，并从三层潜在顾客分析看清楚可能的蓝海面貌
4. 找出抵达目标的方法：利用六大途径架构重建市场界线，并用消除－减少－提升－创造表模拟出可能的蓝海产品。
5. 採取行动：迅速进行市场测试、修正构想，以有愿景的商业模式正式推出蓝海产品。
航向蓝海是一个系统化流程，带领团队将组织从挤满鲨鱼、流血竞争的残酷市场，逐步移动到没有人竞争一望无际的蓝海新市场！
各大企业主、专业经理人、管理学者、创业导师一致好评
林百里│广达电脑董事长
林之晨│AppWorks 创办人
卓永财│上银集团董事长
周硕伦│奇果创新管理顾问公司首席顾问
连启佑│将能数位行销创办人
陈其宏│佳世达科技董事长
黄永仁│玉山金控董事长
叶清来│宏远兴业总经理
廖荣鑫│汉翔航空工业董事长
郑崇华│ 台达电子创办人
丹尼尔‧品克│《动机，单纯的力量》作者
瑞姆‧夏蓝│管理大师
（依姓氏笔画排序）
朱博涌│交通大学管理科学系教授 深入导读
「本书利用五步骤航向蓝海成就组织变革，并佐以相关的辅助工具及穿插许多有趣的案例说明。让蓝海策略可以有系统的操作，非常值得目前身陷红海竞争，但苦思突破无解的企业家、公私部门领导者、中高阶专业经理人参考。」――朱博涌，交通大学管理科学系教授
「《蓝海策略》扩大了经营者的视野，打开新的价值成本边界，透过釐清价值曲线，让我们看到了宽广的蓝海。《航向蓝海》则描绘出一套务实可行的组织流程，能够回应转型痛点、克服组织障碍、激励与建立团队成员的信心，指引企业从红海市场成功转型到美丽蓝海的新途径。」――黄永仁，玉山金控董事长
「我十分认同寻找蓝海时不能只依靠市场报告，必须参与蒐集第一手资料，包括倾听、观察、体验，不轻易将不满视为产业常规……当蓝海团队真正开始以顾客观点理解买方的痛点，将视角投向未被满足的效益空间，过去看不见、听不懂的潜在客户需求，已在日光洒落的蓝海上闪烁发亮，企业自然有信心远离被夕阳染红的红海，朝蓝海航道前进。」――陈其宏，佳世达科技董事长
「《航向蓝海》是本好书，值得推荐……尤其是打开新价值与成本边界的六条途径与找出三层潜在客户的方法，是本书的精华。」――叶清来，宏远兴业总经理
「作者以务实的管理方法，反思原本红海市场的环境假设，从质疑中逐渐辨明需求的本质，从而找出新的蓝海领域，这正是台湾产业当前所迫切需要的指南，对个人发展而言，相信也是一趟充满惊喜与收获的旅程。」――廖荣鑫 ，汉翔航空工业董事长
「我推荐本书，它提供决策者一个框架与方法，持续思考下一回合的策略，再付诸实验、执行。更重要的，作者对于航向蓝海时最容易碰到的人性问题，有精辟的解析。」――林之晨，AppWorks 创办人
「《航向蓝海》这本书提供企业转型重要的思维模式和执行工具，相信对于台湾企业提升创新能力、航向无人竞争的蓝海巿场有很大的助益。我非常乐意向各阶层的企业经理人以及政府机构的政策制定者推荐这本书。」――周硕伦，奇果创新管理顾问公司首席顾问
「有志于转型的企业，无论老板、主管、员工，都应该人手一本，好好阅读本书，并且具体运用书中提到的方法和工具，善加擘划自己的转型计画，如此一来，航向蓝海指日可待，诚挚向您推荐本书。」――连启佑，将能数位行销创办人
金伟灿和芮妮．莫伯尼再次写了一本非常成功的书。《航向蓝海》採用《蓝海策略》中的开创性原则，并提供一个聪明、有系统的计画去帮助每个组织从现有市场的竞争，转而彻底创造新市场。不是只有创业家或技术人员才能利用这些洞见，你只需要有意愿挑战产业的假设，提出新的问题，然后拥抱人性来得到它。－丹尼尔．品克（Daniel H. Pink）畅销书《动机，单纯的力量》（Drive）作者
每个企业面临的挑战都是在拥挤、竞争的市场中成长，而且以聪明、有效与人性化的方式去完成目标。在《航向蓝海》中，你会发现做这些事情的方法，而且金伟灿和芮妮．莫伯尼还会在这趟旅程中引导你，不论你是新创企业、小型企业，还是财星500 大企业，都可以张大眼睛看到事业上还没开发的成长机会。－瑞姆．夏蓝（Ram Charan）纽约时报畅销书《执行力》（Execution）作者
《航向蓝海》很棒：切合实际、有效、符合现实世界。－Inc. 杂志
这是一本精彩有趣的书，综合他们协助执行蓝海策略的经验⋯⋯《航向蓝海》提供我们一个完整的指南，让任何有正确思维的组织都能启动蓝海计画，并顺利执行。－《富比世》杂志（Forbes）
《航向蓝海》确实值得等待。这是一本写得很好的实用指南，可以借着企业的经验，以及对其他选定的组织多加了解，来找出并利用蓝海，而不是在既定市场正面竞争。－Strategy+business 杂志
一本鼓舞人心的商业入门书⋯⋯本书有很多生活中的实际例子⋯⋯这本宝贵的指南会让有商业头脑的读者更加增强信心。－《出版人週刊》（Publishers Weekly）
虽然《蓝海策略》有助于找出策略成功的新途径，但它没有提供实际步骤来从拥挤的市场跳进如书名标题所称传说中的蓝海。然而，《航向蓝海》提供一个清楚的流程来帮助企业认出机会，以及发展变革计画⋯⋯为前一本书的读者提供一个行动方案，而且应该可以在各组织层级中找到一大群读者。非常值得推荐。－《图书馆期刊》（Library Journal）
著者信息
金伟灿（W. Chan Kim）与莫伯尼（Renée Maubogne）
欧洲工商管理学院（INSEAD）策略学教授、以及位于法国枫丹白露（Fontainebleau）的欧洲工商管理学院蓝海策略中心（Blue Ocean Strategy Institute）共同主持人， 欧洲工商管理学院一直是全球首屈一指的商学院。他们也是世界经济论坛（World Economic Forum）的研究员， 而且在《MBA 排名》（MBA Rankings）名列全球五大最佳商学院教授。金伟灿是欧盟的顾问成员，也是很多国家的顾问。莫伯尼在欧巴马两任总统的任期时是传统黑人高等院校行动计画董事会的顾问，他们提供全世界各国政府与企业建议、谘询与对话，而且在《哈佛商业评论》、《美国管理学月刊》（Academy of Management Journal）、《管理学》（Management Science）、《组织学》（Organization Science）、《策略管理期刊》（Strategic Management Journal）、《管理学季刊》（Administrative Science Quarterly）、《国际商业研究月刊》（Journal of International Business Studies）、《MIT 史隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）、《华尔街日报》、《纽约时报》和《金融时报》等报章杂志发表许多深获好评的文章。
他们也是《蓝海策略》的作者，这本书是公认有史以来最被推崇、最具影响力的策略书籍。《蓝海策略》在全五大洲都是畅销书，而且破纪录的以44 种语言出版。《蓝海策略》赢得许多奖项，包括法兰克福书展2005 年最佳商业书奖（The Best Business Book of 2005）、亚马逊书店选为2005 年十大商业书（Top Ten Business Book of 2005），并入选中华人民共和国（1949–2009）40 大最具影响力书籍，与亚当斯密（Adam Smith）的《国富论》（The Wealth of Nations）与傅利曼夫妇（Milton and Rose Friedman）的《自由选择》（Free to Choose）并列。
金伟灿和莫伯尼在Thinkers50 全球管理思想家中名列第3 名，而莫伯尼是名单中排名最高的女性。他们在全球各地得到众多学术与管理奖，包括管理顾问公司协会（the Association of Management Consulting Firm）的卡尔．斯隆奖（Carl S. Sloane Award for Excellence）、《快速企业》杂志（Fast Company）的领导名人堂（the Leadership Hall of Fame）、诺贝尔座谈会（Nobels Colloquia）的商业与经济思想领导奖（Prize for Leadership on Business and Economic Thinking）、国际商业学会（Academy of International Business）奖励国际商业领域的最佳原创论文的艾德瑞吉．海恩斯奖（Eldridge Haynes Prize）。
他们也得到2009 年法国商业领导奖（Prix des Dirigeants Commerciaux de France 2009） 企业策略组（Strategie d’entreprise）， 法国《拓展》杂志（L’Expansion）称金伟灿和莫伯尼是「前瞻未来的首席大师」（the number one gurus of the future）；伦敦《星期日泰唔士报》（The Sunday Times）称他们是「欧洲两位最聪明的商业思想家」；《观察家报》（The Observer）称金伟灿和莫伯尼是「撼动商业界的新一代大师」。他们获得几个个案中心（Case Centre）的奖项，包括「全球10 大畅销个案作家」（2015/2016）、「史上最畅销40 大个案」（2014）、跨所有学门的「最佳整体个案」（2009），以及「最佳策略个案」（2008）。
他们是蓝海策略全球网络（Blue Ocean Global Network）的创办人，这是他们创立蓝海家族（Blue Ocean family）概念的全球性实践社群，欢迎学者、顾问、高阶经理人和政府官员加入。想要了解更多作者资讯与蓝海策略全球网路，可上www.blueoceanshift.com。
译者简介
周晓琪
政治大学经济系，美国迈阿密大学硕士，历任《Taipei Times》business reporter，《哈佛商业评论》中文版副总编辑等。
图书目录
以人为本，航向美丽的蓝海 ／黄永仁
去蓝海看日出 ／陈其宏
有愿景的商业模式 ／叶清来
在竞争市场中寻求创新与突破 ／廖荣鑫
框外思考，抓住位移后的新市场板块 ／林之晨
从「竞争」走向「开创」的宽广道路 ／周硕伦
企业转型最好的工具书 ／连启佑
导 读 从红海航向蓝海 五步骤成就变革 ／朱博涌
前 言
PART I ︱航向蓝海
1. 航向蓝海的关键要素
2. 创造市场的策略原理
3. 蓝海策略家的思维
4. 人性化，自信心与创造能力
PART II 航向蓝海的五个步骤
第一步 启动转型
5. 选择蓝海计画的观察范围
6. 建立正确的蓝海团队
第二步 了解身处的产业
7. 弄清楚目前竞争的状态
第三步 设想未来可能的情况
8. 找出局限产业规模的痛点
9. 调查充满潜在客户的海洋
第四步 找出抵达目标的方法
10. 系统性地重建市场界线
11. 发展可替代的蓝海机会
第五步 採取行动
12. 快速进行市场测试
13. 正式让蓝海产品上市
后 记 马来西亚政府的航向蓝海策略
註 释
实用工具
参考书目
致 谢
作者简介
图书序言
以人为本，航向美丽的蓝海
蓝海，是一种思维，在竞争及产业现况之外，看见另一种可能。金伟灿与莫伯尼在13年前提出蓝海理论，掀起的策略风潮方兴未艾。蓝海，开启新的一扇窗，帮助企业跳脱传统上陷入差异化与低成本之间的策略选择，重新思考产业竞争要素，进行有意义的差异化。
《蓝海策略》扩大了经营者的视野，打开新的价值成本边界，透过釐清价值曲线，让我们看到了宽广的蓝海。《航向蓝海》则描绘出一套务实可行的组织流程，能够回应转型痛点、克服组织障碍、激励与建立团队成员的信心，指引企业从红海市场成功转型到美丽蓝海的新途径。
1992年，和一群志同道合的伙伴创办玉山银行，当时还没有蓝海的概念，但是我们就在思考，如何才能打造一家「不一样的银行」。我们以「建立制度、培育人才、发展资讯」作为百年事业永续发展的三大基础工程，确立专家领航的专业经营制度，经营一家银行家的银行（The Banker’s Bank），将精致服务与全面创新的观念带进金融业，提供有温度的服务与优质顾客体验，赢得许多顾客的信赖。有别于金融业给人的冰冷的数字感，玉山选择了一条清新、专业、人文的道路。
成功航向蓝海的核心，基本上是「人性化的流程」。许多组织转型失败的原因在于将大部分的时间与精力专注在绩效指标、奖励制度的设计与调整，而不着手处理复杂的人性议题。本书很细腻地指出，如何透过「化整为零」、「第一手发现」、「公平程序」分别处理人性化的不同层面，能以在航向蓝海的每个步骤中减轻大家的恐惧，同时建立大家的信心，由内而外，促成大家自发性地支持与执行各种航向蓝海的策略。
另一方面，要成功航向蓝海，焦点必须放在创造大幅跃进的顾客价值，将科技创新转换成价值创新。顾客喜欢某项产品并不是因为科技，是因为十分简单、方便使用、有趣与有效。这也是玉山强调的「以科技为加速器」，善用科技的力量，将对的产品，在对的时间，提供给对的顾客。最重要的，就是要让顾客感受到你的服务很不一样，能够创造更大的价值。
航向蓝海的旅程是没有终点的，在迈向永续发展的过程中，眼前的蓝海很可能成为下一刻的红海，企业唯有与时俱进，才能够透过创新领航，掌握船舵的方向，航行于宽广的蓝海。从第1个10年「服务的玉山」，到第2个10年「专业的玉山」，再到第3个10年「科技的玉山」，我们持续努力同时创造差异化和价值，目前正透过建立结合大数据、人工智慧、创新支付、数位行销、资讯发展的科技联队，整合金融专业与科技应用，搭配以人为本、有温度的体验，研发新的商业模式，提供顾客更优质的金融服务，期望共创更美好的生活。
这是一个光明的时代，也是一个黑暗的时代。
这是一个蓝海的时代，也是一个红海的时代。
衷心期盼台湾能有更多航向蓝海的企业与组织，透过创造需求、创造差异、创造价值，扬起希望的风帆，航向价值创新的蓝海。
黄永仁 玉山金控董事长
推荐序
去蓝海看日出
15年前，台湾的科技产业仍处于颠峰，从上游零组件到下游的电子制造代工业，围绕着电子五哥创造出无数的科技新贵。然而，产业里捉对厮杀的竞争红海已经逐渐浮现，同业竞相砍价、降低毛利，却仍然订单锐减、利润变低、科技园区轮流放起无薪假，都让人大叹，台湾电子业是否将变成夕阳产业？
没有夕阳产业，只有夕阳心态
佳世达也曾经历士气低落、目光茫然的时刻，如今已建立愿景和信心，组成联合舰队积极转型。许多人曾问我如何决定转型后的航道，我认为，《航向蓝海》非常值得亟欲寻求转型的企业参考。
《蓝海策略》提醒经理人避开红海的竞争追逐，重塑蓝海的市场疆界，以价值创新与差异化，悠游在不完全竞争的崭新市场空间。作者在十余年后再推出《航向蓝海》，运用5个步骤、10张图表，以跨部门的蓝海团队工作3至6个月，就能找出目标蓝海市场，并展开具体行动。
新创公司切入蓝海市场时，其人员、组织、流程都是依照目标市场打造，相对单纯，但已经具有初始规模的企业或集团，当高层主管意识到身陷竞争红海而欲转向时，内部僵固而抵抗改变的组织、过去成功经验塑造的成见等，都会变成企业转型航向蓝海的阻力。
蓝海团队的眼睛和耳朵不能外包
我十分认同寻找蓝海时不能只依靠市场报告，必须参与蒐集第一手资料，包括倾听、观察、体验，不轻易将不满视为产业常规，这不仅有助于敏锐察觉「不满中闪耀着值得庆祝的机会」，高阶主管也要在过程中高度亲身参与，这些经历将使团队决定航道时命中率更高，航行过程中也更具信心、不屈不挠。
「企业转型并非一蹴可几，有时更让人觉得在幽暗的隧道内看不见出口的光芒。《航向蓝海》提到：将挑战分解成小而具体的步骤，让成员有信心逐步行动。」这正是佳世达的做法。佳世达寻求联合舰队伙伴的併购合作时，许多并没有一次取得过半股权或实质控制权，也挑战内部董事会原先对併购必须过半的基本态度，我们将策略合作切割成按部就班的具体小成功，如今才能结盟医疗器材、工业电脑、网路通讯等各界好手组成联合舰队。
企业转型时常常面临新旧客户的取舍问题，也在应「消除-减少-提升-创造」哪些关键竞争要素间犹豫。然而，当蓝海团队真正开始以顾客观点理解买方的痛点，将视角投向未被满足的效益空间，过去看不见、听不懂的潜在客户需求，已在日光洒落的蓝海上闪烁发亮，企业自然有信心远离被夕阳染红的红海，朝蓝海航道前进。
推荐序
有愿景的商业模式
宏远从1988年创业至今已30年，平均每5年就有一次大转型，从先前的产品转型，到10年来的商业模式转型，而且转型速度愈来愈快，否则会有被大环境淘汰之虞。就在3年多前，公司领先实施工业4.0，从「制造」走向「智造」，而今进而往「智慧企业」延伸发展，主轴为数位供应网络DSN（Digital Supply Network），其中运用各种数位工具，如人工智慧、机器学习、深度学习、大数据、AR、VR、iW、边缘运算、云端运算、物联网平台等；这在10年前是连想都想不到的。
而就在2年前，为了公司的永续经营，并跳脱越南的TPP限制，毅然启动「5+5」放胆射月计划，要在5个国家拥有布厂及5个国家拥有成衣厂，让公司「航向蓝海」（Blue Ocean Shift）。就因此在去年一年内，在非洲衣索比亚、中美洲海地完成两座成衣厂，且在美国以重金完成纺织厂，这看似不可能的任务，但宏远人凭着对领导者的信心，加上企业宏大使命「贡献社会、改变世界」的感召和承诺，以「至真」的精诚，让金石为开。这一切是要将纺织成衣业的供应链从传统的长链转型成短链，并削减欧美区域进口关税为零；但面前存在的最大挑战，就如《航向蓝海》书上所言：尚欠缺打开新市场所需的互补性生态系统。亦即：「价值创新的关键在于定义顾客选择某种产品或服务时所寻找的整体解决方案，然后消除其中的各个痛点与吓阻点。」
《航向蓝海》是一个系统化的流程，关键是重新思考产业的最基本假设，从竞争市场到创造市场；宏远就常扮演产业的先行者角色，以「探险家式的热情」(Passion of the Explorer)，在已知的领域(domain)，寻找路径(path)，给后人跟随，甚至邀集生态系的众多业者共煮「石头汤」。
《航向蓝海》倡导一种新的策略，打破价值与成本的取舍关系，透过逐步改变提供的价值类型与程度，打开一种新的价值成本边界（value-cost frontier），新的市场就这样创造出来。这里的策略是同时追求差异化与低成本。透过打开新的价值成本边界，使现有产业生产力曲线跃进，创造新的蓝海，同时让现有边界上的竞争变得无关紧要。
本书中有许多可贵的案例，以佐证蓝海策略理论。其中我最喜欢的案例是CitizenM，它使用的是打开新价值与成本边界的六条途径中的第二条：跨越产业内的策略群组，转换成一套清楚具体的行动，形成蓝海策略行动的基础。依消除—减少—提升—创造表，CitizenM选择：
1. 消除：柜台和接待员、行李员与门卫、餐厅与客房服务、大厅。
2. 减少：客房类型、客房大小、相对于豪华旅馆的价格。
3. 提升：睡眠环境（超大的床、豪华床单、安静、莲蓬头的水压）、高级地段、免费电影、以网路电话费率收费、免费高速网路及许多可用的插头。
4. 创造：1~3分钟就能完成的自助报到机、公共的活动空间、全天候的酒吧与食物贩卖区、并提供iMace供房客使用、雇用多功能的「接待大使」，以热诚与正面的态度服务；没有柜台人员。
CitizenM在餐旅业赢得最高的房客排名，并列为「非常棒」与「绝佳」等级，与五星级饭店并列。然而它的收费却使得三星级饭店的顾客可以负担。结果，平均住房率高达90％，它掀起一场「住宿革命」。而它的营运则是精简与创新的极致。它是一个有愿景的商业模式，远离竞争、十分专注，而且拥有清晰明确的标语来忠实反映产品，也就是「价格合理的奢华旅宿体验」（affordable luxury for the people）。而让我印象最深刻的是：它先在线外以模组化生产标准套房，再到现场组合，以降低建造成本35％，缩短建造时间35~50％；)不用中央厨房和餐厅，而外包给邻近餐厅，在公共区域提供24小时的轻便食和酒吧服务。
艾瑞克‧莱斯（Eric Ries）创造的「精实创业」（The Lean Startup）一词近来已成为显学，它借由「精实生产」所启发的原理原则，已运用到各行各业的成功创业。在本书的第12章「快速进行市场测试」，运用的就是「精实创业」手法。作者说：「要求你的行动团队，以选定的蓝海产品原型对你希望转成顾客的潜在客户快速进行市场测试。就像金百利克拉克巴西分公司的做法，这是关键。这不但会让你了解产品对顾客与供应链伙伴的定位，而且也能知道可能必须进行的修正。快速是这里的关键词。也就是说，在展示会结束后就要尽快在短暂的特定时间内测试蓝海产品。为什么？展示会已经创造出动能，因此你不想要等太久才开始测试，或因为测试太久来扼杀动能。拖延得愈久，团队或组织里的技术人员就会愈想打造更复杂、成本更高的样品，这对测试产品的核心构想没什么帮助，而且常会把产品弄得过于复杂。」
蓝海策略家会对理所当然的事感到不以为然，会按照喜好重新塑造产业情况，并看到新机会。他採取蓝海观点来扩大视野，并拥有创造市场的实际工具，搭配适当指引，就能运用这些工具，将蓝海观点变成商业上受人注目的「新产品」（包括产品、服务或事业），创造新的市场。
《航向蓝海》是本好书，值得推荐；在书上第二部分「航向蓝海的五个步骤」，都有提供工具和导引，让我们易于依循演练；尤其是打开新价值与成本边界的六条途径与找出三层潜在客户的方法，是本书的精华。众多案例，让我领悟要成功航向蓝海，必须跨界思考、跨领域结合资源，切忌闭门造车。我一边阅读，一边思考，如何活用在宏远公司上，务使各部门能有新的转型，而「航向蓝海」，能在这个剧变的时代，得以提升全球竞争力。
叶清来 宏远兴业总经理
推荐序
在竞争市场中寻求创新与突破
世界局势动盪不安、全球市场硝烟弥漫，身处时代洪流中，台湾许多企业正面临前所未有的挑战。
航太产业也是如此。英国BBC电视台曾制播一段飞鱼影片，拿来形容台湾航太业目前腹背受敌的处境，再恰当不过。影片里，海中飞鱼被鬼头刀紧紧追赶，危急时，勐然跃出水面试图脱困，但立即迎来临空等候多时的白腹鲣鸟，俯冲攻击。海空之间飞鱼快速穿梭，拚了命于夹缝求生。这是自然界生物竞争的场景，也是商界红海战场的最佳写照。
为了在竞争激烈的航太市场脱颖而出，我们以创新思维，提出三个关键要素：人才、练兵场、柴火。
．人才：因应「新式高教机案」及民用飞机市场的需求，汉翔新聘各领域700余位工程师，这将延续「国机国造」及民机合作开发的人才传承与技术提升，为未来30年台湾航太产业的发展奠基。
．练兵场：汉翔以自身的业务规模支撑国内业者练兵，发动机「机匣三厂」即实例，厂内90％以上使用国产工具机，且性价比及售后服务皆优于国外。我们也积极辅导国内业者克服航太产业的高进入门槛，取得航太品质系统验证，有效强化供应链实力。
．柴火：即业务机会。汉翔积极争取国际订单，并释商国内厂家，扩散经济效益。「新式高教机案」及民机与发动机等多数的零件及工／模具的制造，亦外包由国内业者承制，借此建立宝贵的国防科技能量。
此外，汉翔公司目前聚焦三个重点工作，包括：国机国造、智慧制造及供应链整合。
．国机国造：为满足国军需求期程，自接获「新式高教机案」起，全员便兢兢业业执行相关业务。每天公司内部公开系统，呈现首飞倒数日之资讯，随时警惕同仁不负国防自主的使命。
．智慧制造：当工业4.0的兴起，对全球制造业形成机会与挑战并存的局面，我们选择难能可贵的机会。两年前便投入「iAIDC智慧制造平台」的开发，以「智慧化机台」、「智慧化制造」及「智慧化管理」为三大推动方向，达到自主监测、重点管理与预警效用，有效提高生产效率。
．供应链整合：有别于过往局限于同业间输赢的竞争概念，以「共好」为出发，成功集结国内跨领域共273家业者，筹组「台湾航太产业A-Team 4.0」联盟。依循「精实体质、提升竞争」的宗旨，并在同业分工、异业结盟之下，发挥产业之群聚效应，塑造优质的产业环境。
上述打破传统思维的做法，放到不同的产业中，可能会得到差异的答案，但产出对策的过程，其实可以是一套放诸四海皆准的系统化流程，此即《航向蓝海》的精华。
文中作者以务实的管理方法，反思原本红海市场的环境假设，从质疑中逐渐辨明需求的本质，从而找出新的蓝海领域，这正是台湾产业当前所迫切需要的指南，对个人发展而言，相信也是一趟充满惊喜与收获的旅程。
依市场研究机构PwC所发布〈2017 航太制造业吸引力评比报告〉，以七大类别综合评估各国之航太制造业吸引力，台湾首次进入前十名，总体排名第六，显见台湾航太制造业仍蕴含深厚之发展潜力，然而竞争依然严峻，转型、创新与突破亦迫在眉睫。
今后，我们将跟随《航向蓝海》的指南，奠基在产业的优势上寻求创新与突破。摆脱红海、航向蓝海，让我们共同努力！
廖荣鑫 汉翔航空工业董事长
推荐序
框外思考，抓住位移后的新市场板块
除了本书提到的马来西亚，在我心中，1980 年代的台湾，也是很棒的航向蓝海案例。
那时中国改革开放，现代化经济火车头启动，台湾想利用机会，与欧美合作抓住新中国的商机，但却受限于两岸间的政治矛盾。
台湾的企业家们灵机一动，大力向国际宣扬「大中华市场」(Greater China Market)概念。换言之，鼓励跨国企业在内部把中国与台湾划为一个市场，再把大中华总部设于经济发展较领先、政治风险较低，与西方社会来往已有相当历史的台湾。
这个策略真是绝妙，它无需中国同意，也无需任何国际谈判、协议、组织，直接诉求私人企业，只要他们买单即可。
在这个大中华战略下，台湾民间成功航向蓝海。1990 年代以后，欧美跨国公司相继设置大中华市场部门，并将部门总部设在台湾。这让我们该时期的经济发展，得以从中国现代化大浪中获取超额红利。
不过，时序来到 2018 年，对台湾而言，「大中华号」已从当初的蓝海开到搁浅。
连续成长 30 年后，中国经济规模已是台湾的 20 倍，国际对中国的了解，在这段时间中大幅提升，也发现中国市场更需要他们密切的关注。所以近几年，跨国企业纷纷把大中华总部迁至北京、上海等中国一线城市，这也让台湾在自己写的剧本中，从主角变成边陲。
因此，此刻台湾必须再次跳出框架，航向新的蓝海 —— 其中，我认为最好的选择，就是大力向国际宣扬「大东南亚」(Greater South East Asia)，亦即「东协 + 台湾」的市场划分概念。
台湾经历的这段过程，也是 21 世纪企业生命週期的写照。上一阶段的胜利，几乎都是航向蓝海的结果，然而在这个资讯透明、变化加速的世界，蓝海变红海，甚至是死海的速度，也愈来愈快。
因此我推荐本书，它提供决策者一个框架与方法，持续思考下一回合的策略，再付诸实验、执行。更重要的，作者对于航向蓝海时最容易碰到的人性问题，有精辟的解析。创新者两难往往不是领导者没有远见，而是大船惯性太强，无法随着船长的意志，灵活的转弯。
希望这本书能帮助你，克服人类组织共有的慢性病，创造更能重新发明自己，真正长青的新物种。
林之晨 AppWorks 创办人
推荐序
从「竞争」走向「开创」的宽广道路
收到邀请为这本《航向蓝海》写推荐序，就让我想起两位作者在2005年出版《蓝海策略》时的情境。《蓝海策略》当时在全球掀起了一阵蓝海风潮，企业开口蓝海、闭口蓝海，蓝海成为当时的时髦商业名词。过去台湾企业拚价格、拚规格拚到流血见骨，谁不想脱离毛三到四（毛利只有3％到4％）的困境，去开创无人竞争的全新市场？但是十多年过去了，台湾企业真的脱胎换骨了吗？
改变思维 才能改变行为
思维不改、策略不行！《航向蓝海》作者把全书分成两大部分，第一部分谈的是蓝海策略的基本元素、原理和思维模式；第二部分才谈到航向蓝海执行的五个步骤。第一部分的篇章虽然比较少，但是非常重要。这些基本思维如果不改变，学再多的方法也没用。例如：
1. 谁说油炸食品一定要用到很多油？气炸锅打破了传统的假设，只要用一小匙的油，就可以制作两磅的薯条，大幅减少热量和脂肪，产业过去的固有假设，一定要勇敢去打破。唯有打破旧思维，才能看见新蓝海！
2. 生蛋与孵蛋不一定都要一手包办！科技创新从0到1就像是生蛋，固然辛苦但不一定有成果！而价值创新就像是孵蛋，是从1到100的过程。掌握顾客需求，整合对顾客有价值的科技，是台湾企业需要学习的技巧。苹果公司的专利和研发不一定是世界第一，但是在技术整合和价值创新上，却胜过许多技术领先的公司。这一点非常值得台湾的企业深思！
3. 台湾的企业习惯「加法创新」，总是希望做出比对手规格高一点、功能多一点的产品或服务，也因此成本愈垫愈高，让大多数顾客敬而远之。有时候降低门槛，聚焦原本的非使用者，成本不但不用增加，反而可以提高顾客价值。「提升价值」与「降低成本」是有可能同时达成的，这是蓝海策略的重要核心概念。
忘记竞争 谈何容易？航向蓝海 知易行难
如果你已经忘记《蓝海策略》的重点，让我为你复习一下，蓝海策略提出：如果想要开创无人竞争的全新市场，企业必须
1. 重建市场边界，走出传统竞争思维
2. 聚焦蓝海愿景，不能只看绩效数字
3. 超越现有需求，吸引非顾客的加入
4. 策略顺序要正确，买方效益摆第一
5. 克服经理人反对改变的组织障碍
6. 争取第一线执行者对策略的认同
这些原则看起来简单，但真要执行起来还是知易行难。在企业的创新培训中，我常问企业怎么制定创新的主题方向，许多公司都还是习惯先看竞争对手的发展，才决定自己公司下一步的创新。我提醒他们：竞争对手不会告诉你未来的方向，顾客才会！而且除了现有的顾客，你还需要多多关注「不满的顾客」以及「非顾客」，因为你的顾客群体永远只占整体顾客或全体人口的一小部分，何苦执着于小巿场？但大多数的企业宁可做快速的老二，也不敢冒险当新市场的开拓者。因此蓝海策略虽然讲的企业多，但是真正落实的少。
蓝海转型不能只是纸上谈兵，Just Do it!
到底要如何真正落实蓝海策略？作者借由过去10多年来的实践，用五个步骤告诉你从红海市场转型，落实蓝海策略的眉角：
1. 启动转型
2. 了解身处的产业
3. 设想未来可能的情况
4. 找出抵达目标的方法
5. 採取行动
每一个步骤都有详细的执行方案、工具、以及案例，有些内容和工具虽然在「蓝海策略」中都提过，但本书提供了更多落地执行细节。建议企业不能把这本书当作是个「潮书」，心动却没有行动。最好在企业内部形成「蓝海团队」，深入研讨、付诸行动、测试迭代，才能培养出转型的基因。
从卖方或竞争视角 转向买方视角
全书提供许多蓝海策略执行的工具表单，根据实务上运用的经验，我觉得「买方效益图」是最有用、也是最有乐趣的一个工具。利用「买方体验週期」的六个阶段，以及六种「效益槓桿」，形成了36个潜在的「效益空间」。事前如果规划好「化整为零」的全员创新，以及「第一手发现」的现场观察体验，让每一位员工都体验到「蓝海就在你身边」，企业的转型就能事半功倍！
「模仿- 超越- 开创」，是许多企业成长的三部曲！「模仿」和「超越」阶段位处红海，靠的是「竞争优势」；「开创」阶段悠游蓝海，靠的是「创新能力」。《航向蓝海》这本书提供企业转型重要的思维模式和执行工具，相信对于台湾企业提升创新能力、航向无人竞争的蓝海巿场有很大的助益。我非常乐意向各阶层的企业经理人以及政府机构的政策制定者推荐这本书。
周硕伦 奇果创新管理顾问公司首席顾问
推荐序
企业转型最好的工具书
我在网路业界服务近20年，主要是透过网路帮助台湾企业推广他们的产品和服务，其中成功的案例固然很多，失败的却也不少。由于有机会近距离和台湾企业接触互动，长期下来，我也就有了一些个人的观察和心得，这小小的观察和心得就是：
关于电子商务（e-Commerce），很多企业都认为自己的问题在于不懂e（电子），殊不知他们真正的问题往往出在Commerce（商务）。
网际网路，作为一项革命性的普世技术，确实在改变我们的世界。它对于产业的冲击，远远不只限于通路与推广的层次，而是在于商品服务内容的质变、乃至于整个商业模式的颠覆。我个人观察：企业在面对网际网路带来的变革时，往往流于操作面、工具面的思考，以为只要学着做做网路行销、把东西放到网路上卖，就能够突破当前面临的困境，然而这些企业往往没有意识到：真正的问题， 不在通路推广，而是自己的商品服务已经随着外在环境的改变失去竞争力了。外在环境的改变，随着产业不同，与网际网路关联的程度深浅不一，但不管与网际网路关系如何，结论却是显而易见的：企业所处的环境变了，做生意的方式也必须跟着改变，不改变，就等着被淘汰。
多年来，我在帮助企业从事网路行销的过程中，深深体会到网路行销本身方法的局限性，亦即仅仅仰赖网路行销，无法解决许多企业产品服务本身缺乏竞争力的问题。值此之故，最近几年，我投入企业数位转型的研究，试着为企业产品服务转型升级找到方法。但囿于个人见识能力，始终未得其门而入，直到阅读本书《航向蓝海》，茅塞顿开，心中许多迷惘疑惑终于有了解答。
本书以「打开新的价值成本边界」为宗旨，提及成功航向蓝海的三项关键要素：观点、工具、流程，在观点方面，主要谈到「创造市场的策略原理」、「价值创新」、以及「蓝海策略家的思维」；流程方面，则提出「启动转型」、「了解身处的产业」、「设想未来可能的情况」、「找出抵达目标的方法」、「採取行动」，五个简单明了的步骤；搭配五大步骤，本书介绍使用「先驱者—移动者—安定者图」、「策略草图」、「买方效益图」、「三层潜在客户」、「六大途径架构」、「四项行动架构」等六大工具， 一步一步帮助企业实现产品服务转型升级。
转型，对于台湾许多企业而言，是人尽皆知的必然， 但如何转型，才是真正的课题，而本书提供了具体的做法。我认为，有志于转型的企业，无论老板、主管、员工，都应该人手一本，好好阅读本书，并且具体运用书中提到的方法和工具，善加擘划自己的转型计画，如此一来，航向蓝海指日可待，诚挚向您推荐本书。
连启佑 将能数位行销创办人
导读
从红海航向蓝海 五步骤成就变革
《航向蓝海：突破价值成本边界，开创新市场的策略行动》一书是《蓝海策略》两位作者新着。是透过价值创新，吸引「非现有的潜在客户」，有系统创造新市场的行动计画与指南。与先前全球畅销书《蓝海策略》相较，本书除了重申蓝海策略的观念与架构外，强调组织行动、组织动态及成长计画。
成功从红海转型的必要条件
现在很多的产业深陷红海的竞争，例如服务业的饭店、银行。其实每一家饭店或银行所竞争的要素相同，因此对客户而言，很多饭店或银行的服务大同小异，只是相对的优劣而已。制造业也是如此，例如台湾的ICT 产业，包括面板、PCB、EMS、LED、太阳能等厂商，多年来许多公司业绩都不见成长，毛利更是深陷毛三到四（3％到4％）的红海深渊。实在很难想像如果未来利率上升、中美贸易大战无法妥善解决时，这些厂商将会面临的困境。厂商深陷红海，国家未必不是如此。如果把GDP 的成长视为一个国家的营收的成长，将国民的福利跟所得视成效益的话，很多国家的情况和这些身陷红海的案例其实相去不远。
然而组织想转型，航向蓝海，首先要组织和领导者能认知从红海市场转型的必要性。审视所有成功的组织变革，组织领导者必须要先承认组织是深陷于红海市场，若不及时规画改变，採取行动的话，组织衰亡的结果是必然可期的；其次，在成功的变革过程中，信任和决心扮演相同重要的角色。在航向蓝海旅程之中，组织变革成员除了要面对不确定的未来，还会遭遇一连串的挑战须逐一克服，因此组织成员若缺乏愈挫愈勇的信心及变革的决心， 组织是无法成功抵达蓝海。因此，团队如果缺乏对变革的共识和决心，要组织启动变革如同缘木求鱼。最后，组织变革是一项大工程，没有好的流程和架构来推动组织一步步前进，结果不是欲速则不达，就是徒劳而无功。本书提出五步骤成长计画，佐以辅助的视觉化分析工具，协助组织成员的参与，形成共识，往蓝海前行。
航向蓝海五步骤成长计画与对应工具
第一步启动转型，建立正确的蓝海团队。组织能否长存，首先要自问，对于所要服务的顾客能否持续创造价值，如果答案是否定，组织存在与否对于顾客差异不大，因此有朝一日，就必然会消失。透过两位作者所提「先驱者－移动者－安定者图」的分析操作，组织可清楚地认知本身对客户价值的创造是否正在逐渐的减少。如果无法创新，即使企业目前仍然获利，但也是夕阳无限好，只是近黄昏的情况罢了。组织若要长存，一定要居安思危，启动变革更需在组织这艘大船仍有油的时候行动，否则会到不了新的蓝海。
要想有系统地找出蓝海商机，首先要建立正确的蓝海团队。正确的团队要由10 到15 人组成，包括人力资源、资讯科技、行销、财务、制造、研发、销售部门的人，以及第一线的人员像是客服或门市人员。选择进入团队时，职称并非最重要的因素，品格才是，你要找的是在组织里广受敬重而且已经受到信赖的人，必须是良好的倾听者并具有执行力。此外希望加入一位或可能两位着名的唱反调专家，必须是明显的少数，他们的加入会增加流程和团队成果的信赖度。
第二步了解身处的产业。透过「策略草图」从客户的观点看到组织本身的处境与相对的竞争状态，了解大家正陷于红海竞争的漩涡中，进一步确认组织转型的必要性。认知到组织现有的处境不佳，组织又要何去何从？如果有蓝海又是在哪里？要如何改变才能航向蓝海？谁要来做？ 行动时机及可选的方案又有哪些？这些都是航向蓝海后续的步骤。
第三步设想未来可能的状况。利用「买方效益图」找出顾客的痛点，进而质疑产业的边界，创造新需求。如要跳脱现有的红海，目前现有市场的客户总数将不再是未来市场的限制式。组织必须努力思考转向如何确定能够创造新需求样貌的三层潜在客户，包括即将成为顾客的潜在客户、态度抗拒的潜在客户及尚未开发的潜在客户三类。成功吸引潜在客户群成为新产品顾客，最有名的例子是Apple 的iPod 及iPad，这些产品的顾客均超越原先CD 及电脑产业所定义的使用者范围。此外行动支付的顾客除了取代信用卡使用者外，也包括吸引了目前未使用信用卡、但使用现金、支票的另一群顾客。
第四步找出抵达目标的方法。找出抵达目标的方法包括：「六大途径架构」，应用系统性的基本途径来重建市场界线；利用「四项行动架构」发展符合低成本与差异化的替代性策略；竞争要素的消除或减少是採取减法原则，因此可节省大量成本；提升与创造竞争要素是採取加法原则，可促使产品在顾客价值创造上大幅跃进，为顾客提供新类型的价值，并将过去的潜在客户转换成现有顾客来创造新需求。
第五步：採取行动。在蓝海展示会中选择计画，迅速进行市场测试并改进。形塑出顾客与自己双赢、有愿景的商业模式，并确认蓝海，公告并启动航向蓝海计画。
航向蓝海操作案例
本书也举出几个很有意思的案例。说到高度商品化， 红海竞争的产业，很少会比巴西卫生纸市场更加流血竞争，总共有超过50 家以上的竞争者，与200 多个品牌。金百利克拉克巴西分公司推出Neve Compacto 全系列产品是极具创意的蓝海转型案例。产品名称叫「握一下」（Just a Hug）。此产品与标准尺寸一样有相同数量的卫生纸，但是压缩过的卷筒尺寸较小，比较容易携带与储存。在销售点要找到这种产品轻而易举，压缩后的尺寸使得运输成本下降15％，包材的成本也下降19％。由于真空包装使得破损率下降，退货量也下降。同时因为产品是以永续与可回收纤维制造，也很环保，而且以有竞争力的价格销售，成功吸引不同市场区隔的顾客，毛利大升超过20％，是业界前所未闻的水准。
另一个有趣的案例是在都会区提供「价钱合理的奢华旅馆体验」独树一格的CitizenM，这是思考四项行动架构很好的参考案例。该饭店有高达90％的住房率，也赢得与五星级饭店相同的客房评价。但CitizenM 的蓝海产品消灭大量的成本要素，例如饭店柜台、门卫、行李员、接待员、客房送餐服务、甚至餐厅，这对大量的旅行常客并未造成关键影响；与其它拥有200到400个房间的饭店相比， CitizenM 需要的员工人数还不到一半，大幅降低整体的员工成本；透过消除传统的大厅与餐厅，并将客房尺寸减少50％，昂贵的房地产单位成本也因坪效增加而显着下降； 此外借着减少客房的种类，变成单一标准，CitizenM 因此得以简化建造房间的过程。利用模组化生产，将已组装好的模组，直接送到工地组合，可以让客房以更低的成本与更快的速度制造，确保有一致的高品质，而且更重要的是隔音更好。跟四星级饭店相比，客房制造成本大幅降低35％，建造时间也缩短35-50％。
Citizen M 团队也发现三项可以提高的要素：客户的睡眠环境、城市的精华地段及为客房提供的连接能力；此外，也创造数项要素：自助报到机、独特而吸引人的公共空间、以及24 小时的酒吧与食物贩卖区、多功能的接待大使；最后，团队承诺以三星级顾客能接受的价格提供这种体验，结果吸引到三星级到五星级的常客，跨越传统上饭店的星级市场区隔。
航向蓝海除了私部门的成功转型，也适用于公部门的转型。最着名的案例是列于后记的马来西亚政府的航向蓝海策略。其中最令人注意的是矫正轻刑犯的马来西亚的社区矫正计画。马来西亚这类受刑人占绝大部分，计画实施以后再犯率大幅下降，受刑人及家人都很高兴，社会变得比较安全。就成本而言，社区矫正计画中心比建造传统监狱便宜85%，经营成本也便宜58%，是典型的价值创新（价值提升同时成本也下降）。
本书利用五步骤航向蓝海成就组织变革，并佐以相关的辅助工具及穿插许多有趣的案例说明。让蓝海策略可以有系统的操作，非常值得目前身陷红海竞争，但苦思突破无解的企业家、公私部门领导者、中高阶专业经理人参考。
图书试读
「当我演奏时，我感觉就好像进入永恆的美丽世界。」
2008 年，在宗教与种族分裂、战火连天、民不聊生而满目疮痍的伊拉克，祖哈尔．苏丹（Zuhal Sultan）有一个梦想，这位年仅17 岁的伊拉克钢琴家想要创立伊拉克第一个国家青年交响乐团，并到国外巡回演出。然而在伊拉克，受过正统训练的音乐家或音乐老师屈指可数，品质合格的乐器也寥寥无几，更不用说过去数百年来的文化裂痕在伊拉克年轻人之间产生隔阂。
要从哪里开始？透过网路，祖哈尔开始寻找乐团指挥。受过古典音乐训练的苏格兰指挥家保罗．麦卡林登（Paul MacAlindin）有了回应，他决定前来领导伊拉克国家青年交响乐团（National Youth Orchestra of Iraq）。
没多久保罗就发现，他不只是音乐家，也需要身兼战略家，因为要以相同的条件跟其他国家青年交响乐团竞争毫无胜算。这个产业竞争非常激烈，向来是由法国、义大利、西班牙、英国等历史悠久的欧洲青年交响乐团主导。这些交响乐团由高度训练、拥有绝佳演奏技巧的音乐家组成，此外还广邀世界级的独唱家与指挥家客串演出，而且能完美演奏布拉姆斯、贝多芬、萧邦等大师级作曲家的古典作品。要与众不同，同时维持低成本，保罗意识到必须突破业界传统，重新定义国家青年交响乐团。
与其专注在完美的演奏技巧与纯熟的音乐火候，伊拉克国家青年交响乐团将注意力放在用音乐治疗心灵创伤的力量，跨越敌对民族之间的文化鸿沟，展现伊拉克丰富文化遗产中隐藏的荣耀。为了达到这个目的，保罗减少乐团钻研完美演奏技巧与欧洲古典音乐复杂曲目的时间，同时省下聘请知名独奏家或指挥家的费用，大幅降低经营乐团的成本。
取而代之的是，保罗与祖哈尔集结一群年轻音乐家，演奏源自库德族与阿拉伯人的伊拉克原创音乐，而且演奏的数量跟平常也会演奏的海顿、贝多芬、舒伯特等人的作品一样多。让许多人更难以置信的是，伊拉克国家青年交响乐团居然能使逊尼派、什叶派、阿拉伯人、库德族的男女青年音乐家齐聚一堂。以这种方式，保罗与祖哈尔建立一个展现伊拉克年轻人希望的交响乐团，承诺要一起建立一个远离战争、前景光明的未来。正如伊拉克国家青年交响乐团成员穆罕默德．阿德南．阿布杜拉（Mohammed Adnan Abdallah）形容：「音乐是和平的语言，可以让大家彼此相爱。当音乐家们坐下来一起演奏时，他们就在相互沟通。」
用户评价
当我看到《航向蓝海：突破价值成本边界，开创新市场的策略行动》这个书名时，我的第一反应是：“终于来了！”。在台湾，我们面临的市场环境，用“内卷”来形容一点也不为过。无论是传统制造业，还是服务业，亦或是新兴科技领域，似乎都陷入了激烈的价格竞争和同质化泥潭。大家都在拼命地挤压对方的生存空间，想要在这片“红海”里分一杯羹，结果却是利润越来越薄，创新动力也越来越弱。 “突破价值成本边界”这个说法，简直就像一股清流，瞬间吸引了我的注意力。它直接点出了我们许多企业在经营过程中遇到的核心困境：要么追求高价值，产品高端，服务周到，但成本也随之飙升，价格上不去，市场受限；要么为了降低成本，削减成本，结果产品变得大众化，失去了独特性，只能在低端市场厮杀。书中提出的“突破”，让我看到了打破这种困局的可能性，也勾起了我对如何实现“鱼与熊掌兼得”的强烈好奇。 我非常想知道，作者是如何阐释“价值”与“成本”之间的关系，并且提出“突破”的策略。这背后一定有着一套深刻的理论支撑和严谨的逻辑推理。它是不是就像一种“颠覆式创新”，通过重新审视客户的需求，重新定义产品和服务的价值，从而开辟出一个新的市场维度？这种“跳出棋盘”的思维，正是我们在当前环境中迫切需要的。 而且，“开创新市场”这个目标，听起来就充满了激动人心。我们需要的不仅仅是在现有市场中做改进，更重要的是能够去创造全新的市场。这需要远见卓识，更需要胆识和智慧。我期待书中能够分享一些鲜活的、有说服力的案例，那些成功的企业是如何发现隐藏的需求，如何创造全新的价值主张，从而成功开辟出属于自己的“蓝海”。 “策略行动”这四个字，则进一步强调了这本书的实践意义。它不是一本纯粹的理论书，而是一本教你如何“做”的书。对于许多经营者来说，理论知识固然重要，但更关键的是如何将其转化为可执行的行动方案。我希望书中能够提供一套切实可行的行动指南，一套能够帮助我们规划、实施并最终实现“蓝海战略”的系统性方法。 台湾的经济结构多元，有很多中小企业，也有许多大型企业。这本书的价值，应该能够触及到不同规模、不同行业的企业。我期待它能够为我们提供一种新的视角，一种新的思维模式，一种新的行动策略，帮助我们在激烈的市场竞争中找到一条通往成功的新路径。这本书的书名，已经成功地激发了我极大的阅读兴趣和探索欲。
评分《航向蓝海：突破价值成本边界，开创新市场的策略行动》，这个书名就像一盏明灯，照亮了我们在台湾商业世界中常常感到迷茫和困顿的航道。我们身处的市场环境，可以用“硝烟弥漫”来形容，大家都在拼杀，都在抢夺有限的资源。很多时候，我们感觉自己就像一艘小船，在大海中颠簸，随时可能被巨浪吞没。 “突破价值成本边界”——这几个字，瞬间就抓住了我的注意力。我们长期以来都被一种思维模式所困扰：要提供更高品质、更优越的服务，似乎就必须付出更高的成本，这导致产品价格难以企及，市场也受到限制。另一方面，如果为了降低成本而牺牲了核心价值，产品又会变得平庸，难以在竞争中脱颖而出。这本书似乎在宣告，这种“鱼与熊掌不可兼得”的局面是可以被打破的，它提供了一种全新的视角和方法。 我非常好奇，作者是如何阐释“价值”与“成本”之间的辩证关系，并且提出了“突破”的具体路径。它是否涉及到对客户需求的深度洞察，从而重新定义“什么才是真正有价值的”？抑或是通过对整个价值链的重塑，例如优化供应链、利用新兴技术、改变分销模式等，来达到既提供更高价值又降低成本的目的？我渴望了解其中精妙的理论和实操方法。 “开创新市场”这个目标，简直是所有企业梦寐以求的。与其在拥挤的“红海”中厮杀，不如去探索一片广阔、宁静的“蓝海”。这需要的是一种敏锐的洞察力，能够发现那些尚未被满足的需求，以及那些被忽视的市场机会。我期待书中能够分享那些成功的“蓝海”企业的故事，它们是如何凭借着创新的战略，开辟出属于自己的新天地。 “策略行动”这四个字，则强调了这本书的实用性和可操作性。它不仅仅是提供理论框架，更是指导我们如何去“做”。在台湾，许多企业都面临着“想法很多，落地很难”的挑战。我希望这本书能够提供一套系统化、易于执行的行动指南，一套能够帮助读者将“蓝海战略”从构思转化为实际行动，并且最终取得成效的方法论。 这本书的书名，精准地捕捉到了企业界对“增长”、“创新”和“突围”的渴望。对于任何一位在台湾商业环境中寻求突破、渴望实现可持续发展的经营者来说，这本书都将是一次不可多得的宝贵阅读体验。我非常期待能够从中获得深刻的启示和实用的指导。
评分《航向蓝海：突破价值成本边界，开创新市场的策略行动》——这个书名，简直就是为我们这些身处竞争激烈的台湾市场中的经营者量身定做的。每天都在“红海”中挣扎，感觉像是被无数条船包围，稍不留神就会被吞没。我们迫切需要一种新的思维，一种能够让我们跳出内卷、看到新机遇的方法。 “突破价值成本边界”这句话，更是直击我心。我们常常陷入这样的怪圈：要提升产品品质，就要增加成本，价格就上不去；要降低价格，就得牺牲品质，失去竞争力。这本书似乎在说，这种“要么高价值要么低成本”的思维是可以被打破的。它是否揭示了一种能够同时满足这两个看似矛盾的需求的方法？我对此充满了极大的好奇。 我迫切想知道，作者是如何理解“价值”和“成本”这两个概念的，并且是如何提出“突破”的实现的。这会不会涉及到对客户需求的重新认知？比如，有些客户真正看重的是某个核心价值，而对其他非核心的附加值并不在意，这样我们就可以通过优化产品组合来降低成本？或者，是否存在一种新的商业模式，能够通过规模效应或者技术创新，在提供高价值的同时，降低单位成本？ “开创新市场”这个目标，更是让人激动。在拥挤的“红海”里争夺，不如去开辟一片属于自己的“蓝海”。这就像在沙漠中找到一片绿洲，充满了无限的可能。我期待书中能够分享那些成功的“蓝海”企业是如何做到这一点的，它们是如何发现市场的空白，如何满足客户潜在的需求，如何构建起自己的护城河。 “策略行动”这四个字，表明这本书不仅仅是理论，更是关于如何“做”。在台湾，许多企业都很有想法，但执行力往往是薄弱环节。我希望这本书能提供一套清晰、易于理解、并且切实可行的行动方案，一套能够指导我们如何从战略规划到具体执行的“操作手册”，让我们能够真正地将“蓝海战略”落地。 总之，这本书的书名传递了一种关于“变革”和“增长”的强大信息，对于任何渴望在当前商业环境中实现突破、寻找新机遇的企业家和管理者来说，这无疑是一本必读之书。我非常期待能够从中获得宝贵的启示和实用的指导，为企业的未来发展注入新的动力。
评分这本书的书名，乍一看就给人一种“哇，这正是我需要的！”的惊叹感。在台湾，我们很多人都身处在一个竞争异常白热化的市场环境中，每天都在为了生存和发展而绞尽脑汁。所谓的“红海”，就像一个挤满了无数条船、激流暗涌的大海，想要在里面找到一席之地，付出的努力常常不成正比于收获。因此，当“航向蓝海”这个词映入眼帘时，立刻就点燃了我内心的希望之火。 “突破价值成本边界”——这几个字精准地击中了许多企业经营者心中的痛点。我们总是被教育，要不就是提升品质、增加服务来抬高价值，然后就得承受更高的成本，导致产品价格居高不下，难以吸引价格敏感的消费者；要么就是拼命压低成本，但结果往往是牺牲了产品的核心竞争力，变得平庸无奇，只能参与低端市场的价格战。这本书似乎在暗示，存在一种超越这种二元对立的思维方式，能够让我们在提供更高价值的同时，还能保持成本的竞争力。这其中的“奥秘”到底是什么？我真的非常好奇。 我猜想，书里可能会详细阐述一些“价值创新”的理论和实践。价值创新不是简单的价值提升或者成本降低，而是通过协同作用，开创全新的、无人涉足的市场空间。它强调的是“价值”与“成本”的兼顾，甚至是“价值”的重塑，从而为消费者创造前所未有的价值，同时又能够有效地降低成本。这需要的是一种思维的彻底转变，一种战略的颠覆。 我特别期待书中能有具体的商业案例。毕竟，理论讲得再天花乱坠，如果没有实际的落地，那也只是空中楼阁。台湾有很多成功的企业，也有很多正在挣扎的企业。如果这本书能通过对那些在“蓝海”中搏击成功的企业进行深入剖析，揭示它们是如何运用“价值成本边界”理论来制定战略，如何一步步从“红海”走向“蓝海”，那将是非常宝贵的借鉴。我想知道，它们是如何识别市场机会，如何重新定义产品和服务的边界，如何构建起独特的竞争优势。 “策略行动”四个字，则赋予了这本书一股强烈的实践导向。它不仅仅是提供一个思考框架，更重要的是指引我们如何去“行动”。在瞬息万变的商业世界里，光有想法是远远不够的，关键在于如何将想法转化为具体的执行方案，并付诸实践。我希望这本书能够提供一套系统化的方法论，甚至是一些可操作的工具和指南，帮助读者能够清晰地规划出自己的“蓝海”航程，并且有信心、有能力去执行。 总的来说，这本书的书名所传达的信息，对于正在寻求市场突破、渴望实现可持续增长的台湾企业和商业人士来说，无疑具有巨大的吸引力。它承诺提供一套能够解决根本性难题的策略，引领我们走向一个更广阔、更具利润潜力的商业领域。我非常期待这本书能够给我带来启发和指引。
评分这本书的书名《航向蓝海：突破价值成本边界，开创新市场的策略行动》一听就让人联想到那种充满智慧和远见的商业策略，感觉像是要打开新世界大门的钥匙。我在书店看到这本书的时候，就被它的标题深深吸引了。我们常常在讨论“红海”市场的竞争有多么激烈，大家都在拼价格、拼速度，想着如何从里面抢到一杯羹。但“蓝海”这个概念，就像一汪清澈的、未被污染的海水，暗示着无限的可能和新的利润空间。 我尤其对“突破价值成本边界”这几个字感到好奇。通常我们理解，提高价值往往意味着增加成本，比如用料更好、服务更周到，价格自然也会水涨船高。而降低成本，则可能牺牲一些价值，导致产品或服务变得普通。这本书是不是在告诉我们，有一种方法可以同时实现价值的提升和成本的降低？这听起来有点像“魔术”，但又带着科学的严谨。我很想知道，作者是如何解读这个看似矛盾的论点，并且给出了哪些具体的、可操作的策略。 台湾的经济环境，尤其在一些传统产业，确实面临着转型升级的压力。很多企业都在思考如何跳出同质化竞争的泥潭，找到新的增长点。这本书的出现，恰好迎合了这种普遍的需求。我猜想，这本书里应该会包含大量的案例分析，那些成功开辟了“蓝海”市场的企业，他们的经验和教训，一定能给我们带来很多启发。不仅仅是大型企业，我相信，即使是中小企业，也能从中找到适合自己的方向。 而且，“策略行动”这个词，也表明了这本书不是那种空谈理论的著作。它强调的是“行动”，是“策略”。这意味着，读完这本书，我们应该能够具体地知道，下一步该怎么做，有哪些步骤可以遵循。这对于很多想要改变现状，但又不知从何下手的经营者来说，无疑是雪中送炭。我期待书中能够提供一些实用的工具、框架，甚至是模板，让我们可以直接套用到自己的业务中去。 总而言之，这本书的标题就已经勾勒出了一个极具吸引力的商业愿景，让我充满了阅读的期待。我相信，对于任何一位在商业领域寻求突破、渴望创新的读者来说，这本书都将是一次宝贵的投资。我迫不及待地想翻开这本书，去探索那些隐藏在“蓝海”之中的宝藏。
评分《航向蓝海：突破价值成本边界，开创新市场的策略行动》，这书名本身就充满了力量感和方向感。作为一名在台湾商业环境中摸爬滚打多年的从业者，我深切体会到“红海”市场的残酷。我们每天都在应对价格战、同质化竞争、客户流失等问题，想要找到新的增长点，简直比登天还难。所以，当“航向蓝海”这个词出现时，立刻就抓住了我的眼球，它代表了一种希望，一种突破当前困境的可能性。 “突破价值成本边界”这句话，简直是点睛之笔。我们长期以来都被一种思维定势所困扰：要提升价值，就得增加成本，产品就变贵，不容易卖；要降低成本，就得牺牲品质，产品就普通，没竞争力。这本书似乎在宣告，这种二元对立的思维是可以被打破的。它可能揭示了一种全新的价值创造模式，在这种模式下，价值的提升和成本的降低可以并行不悖，甚至相互促进。这其中的逻辑和方法，对我来说具有极大的吸引力。 我迫切地想知道，作者是如何阐述“价值创新”的理念，以及如何构建“成本领先”和“差异化”的优势。它是否颠覆了我们对传统竞争策略的理解？是否提供了一种全新的框架，让我们能够重新审视客户的需求，挖掘潜在的市场机会，从而创造出新的价值曲线？我脑海中已经开始勾勒出各种可能性，比如通过改变产品属性、改变服务模式、甚至改变整个商业生态系统来达到目的。 “开创新市场”是这个策略的最终目标，也是许多企业梦寐以求的。在成熟的市场中，蛋糕已经切好，想要分得一杯羹需要付出巨大的努力，而且收益可能有限。而开创新市场，意味着我们可以绘制一张空白的地图，描绘出全新的游戏规则，并且掌握主动权。我期待书中能有丰富的案例分析，那些真正意义上“蓝海”企业的实践经验，它们是如何识别机会，如何克服困难，如何一步步建立起自己的新市场。 “策略行动”这几个字，则让这本书的价值跃升到一个更高的层面。它不仅仅是提供理论概念，更是强调执行。在台湾，许多企业都面临着“想到很好，做到很难”的窘境。我希望这本书能够提供一套清晰、可操作的行动指南，一套能够帮助读者将“蓝海战略”从纸面推向实践的工具和方法。它是否包含具体的步骤、流程，甚至是模板？这对于我来说至关重要。 这本书的书名，精准地捕捉到了商业世界中“变革”和“增长”的渴望。对于每一个渴望摆脱困境、寻求新的发展机遇的台湾企业和商业人士而言，这本书都像一座灯塔，指引着前进的方向。我非常期待它能够给我带来深刻的启示和实用的指导。
评分《航向蓝海：突破价值成本边界，开创新市场的策略行动》，这个书名本身就犹如一幅生动的画卷，勾勒出一幅商业策略的宏伟蓝图。作为身处台湾这个高度发达但竞争激烈的经济体中的一份子，我每天都能感受到“红海”市场的炙烤。传统产业面临转型升级的巨大压力，服务业的同质化竞争也异常激烈，想要找到真正的差异化和新的增长点，绝非易事。 “突破价值成本边界”这句话，简直像一道闪电，瞬间照亮了我内心深处的困惑。长期以来，我们似乎都被“价值提升意味着成本增加，成本降低意味着价值缩减”的思维模式所束缚。这导致许多企业在追求卓越产品的同时，也背负了沉重的成本负担，进而在价格战中节节败退。这本书是否在揭示一种能够同时实现价值飞跃和成本优化的“秘诀”？这种颠覆性的思考，让我充满了探究的欲望。 我非常好奇，作者是如何将“价值”和“成本”这两个看似矛盾的概念巧妙地结合起来，并且提出“突破”的实现路径。它是否涉及到对客户需求的重新定义？是否关乎到对整个价值链的重构？抑或是通过颠覆性的技术或商业模式来改变游戏规则？我渴望了解其中的精妙之处，以及它如何能够为我们企业带来实实在在的竞争优势。 “开创新市场”这个目标，更是令人振奋。在饱和的市场中挣扎，不如去创造一片属于自己的沃土。这不仅仅是关于争夺现有客户，更是关于发现和培育新的客户群，创造全新的市场需求。我期待书中能够分享那些敢于“吃螃蟹”的企业，它们是如何凭借着非凡的洞察力和策略，从无到有地开辟出属于自己的“蓝海”市场的。 “策略行动”这四个字，则进一步强化了这本书的实践导向。它传递的信号是，这不仅仅是一本关于宏大理论的书，更是一本教你如何“去做”的书。在台湾，许多企业都拥有不错的想法，但将想法转化为可执行的行动，并最终取得成效，往往是最大的挑战。我希望书中能够提供一套清晰、落地、可复制的行动指南，一套能够指导企业如何从战略构思到具体实施的“作战手册”。 这本书的书名，传递了一种面向未来的商业智慧，以及一种勇于探索、敢于创新的精神。对于每一个渴望在商业世界中脱颖而出、实现可持续发展的台湾企业和商业领袖来说，这本书无疑是一份宝贵的指南。我非常期待能够从这本书中汲取智慧，为我的企业寻找新的增长引擎。
评分《航向蓝海：突破价值成本边界，开创新市场的策略行动》这个书名，简直太能引起共鸣了！在台湾，我们生活在一个信息爆炸、技术迭代飞快的时代，市场变化莫测，竞争日益激烈。很多企业都在喊着要“转型升级”，但具体怎么做，却常常感到迷茫。尤其是在一些传统产业，大家都在努力“内卷”，希望能从对手那里抢夺一点点市场份额，但结果往往是两败俱伤。 “突破价值成本边界”，这句话一出来，我就觉得这本书抓住了核心问题。我们很多时候觉得，要让产品或服务更有价值，就必须增加投入，提高成本，这样一来，定价就会很高，市场就会受到限制。反过来，如果想降低成本，往往只能牺牲品质，让产品变得“普通”，这样就难以形成核心竞争力。这本书的名字，似乎在暗示，存在一种“黑科技”或者“新思维”，能够让我们同时拥有高价值和低成本，简直太吸引人了！ 我特别想知道，作者是如何去“突破”这个价值和成本之间的“边界”的。它是否是一种价值的重构？比如，通过改变产品的功能组合、改变交付的方式、甚至是改变盈利模式，来为客户提供全新的价值，同时又能够大幅度降低自身的运营成本？这种“颠覆式”的思考方式，对于我们这些被传统观念束缚了很久的人来说，无疑是一剂强心针。 “开创新市场”这个目标，更是让人热血沸腾。与其在拥挤的“红海”中争夺有限的资源，不如去开辟一片属于自己的“蓝海”。这不仅仅是关于市场份额的争夺，更是关于价值的创造和引领。我期待书中能够提供具体的案例，那些成功的企业是如何识别出市场的空白，如何抓住客户尚未被满足的需求，从而创造出全新的细分市场，并成为其中的领导者。 “策略行动”这四个字，则表明这本书不是纸上谈兵，而是强调实践。在台湾，我们不缺乏好的点子和理论，但关键是如何将其转化为可行的行动，并最终取得成效。我希望这本书能够提供一套系统化的、可操作的实施指南，一套能够帮助我们从战略构思到落地执行的“路线图”，让我们能够有信心、有能力去实践“蓝海战略”。 总之，这本书的书名所传达的信息，精准地契合了当前台湾商业环境的痛点和企业界对增长的渴望。它承诺提供一套能够引领企业走出困境、实现跨越式发展的智慧和方法。我非常期待能够通过阅读这本书，获得深刻的启发和实用的指导，为企业的未来发展找到新的方向。
评分《航向蓝海：突破价值成本边界，开创新市场的策略行动》，光是听到这个书名，就能感受到一种强烈的变革气息和无限的商业可能。在台湾，我们都非常清楚，许多传统行业已经进入了“红海”阶段，竞争异常激烈，利润空间被不断压缩。想要寻求新的发展，就必须跳出传统的思维模式，寻找新的增长点。 “突破价值成本边界”，这几个字简直说出了我们许多经营者心中的痛点。我们常常面临这样的困境：要么为了提升产品或服务的价值，而导致成本飙升，价格高昂，难以被市场广泛接受；要么为了降低成本，而不得不牺牲一部分价值，导致产品变得平庸，缺乏竞争力。这本书似乎在告诉我们，存在一种打破这种两难局境的方法，一种能够同时实现价值跃升和成本优化的“魔术”。 我非常期待书中能够详细解释，这种“突破”是如何实现的。它是否涉及到对客户需求的深度挖掘和重新定义？是否需要对产品和服务的核心要素进行重组？抑或是通过颠覆性的商业模式来重塑价值链？我迫切想知道其中的原理和具体方法，以及它如何能够帮助企业在竞争激烈的市场中找到属于自己的独特位置。 “开创新市场”这个宏伟的目标，更是吸引人。在拥挤的“红海”中厮杀，不如去探索一片未知的、充满机遇的“蓝海”。这需要的是一种前瞻性的视野，一种敢于冒险的魄力，以及一种精准的战略规划。我希望书中能够分享一些成功的案例，那些企业是如何凭借着创新的策略，成功地开辟出属于自己的新市场的。 “策略行动”这四个字，则让这本书的价值得到了升华。它不仅仅是停留在理论的探讨，更是强调了执行的力量。在台湾，许多企业都面临着“纸上谈兵”的风险，将想法转化为可执行的方案，并最终实现战略目标，是关键的挑战。我希望这本书能够提供一套系统化、操作性强的行动指南，一套能够帮助读者一步步实践“蓝海战略”的方法论。 这本书的书名，传递了一种对商业未来趋势的深刻洞察，以及一种引领企业走向成功的决心。对于任何一位渴望在商业世界中实现突破、寻求可持续增长的台湾企业和商业人士来说，这本书都将是一次不可多得的宝贵阅读体验。我迫不及待地想一探究竟。
评分《航向蓝海：突破价值成本边界，开创新市场的策略行动》这个书名，光是听着就让人觉得充满希望，仿佛一扇通往新大陆的大门被徐徐推开。在台湾，我们都深知，在许多行业里，市场已经接近饱和，竞争激烈得如同白热化的战场。企业们都在拼尽全力，想方设法在现有市场中争夺份额，但往往是投入产出比越来越低，甚至是以牺牲长远发展为代价。这种“红海”的窘境，让人疲惫不堪。 “突破价值成本边界”，这几个字简直是直击要害！我们长期以来都认为，要提供更高的价值，就必须付出更高的成本，这好像是一个不可逾越的定理。而降低成本，则往往意味着牺牲品质或服务，最终导致产品难以在市场上立足。这本书的名字，却提出了“突破”的可能，这让我非常好奇，它是否能提供一种全新的视角，让我们看到在价值和成本之间，存在着一条可以被打破的界限？ 我猜想，书中很可能在探讨一种“价值创新”的理论，这种创新并非仅仅是改进现有产品或服务，而是通过重塑价值链，创造出全新的客户体验，同时又能够有效地控制成本。它可能是一种“非线性”的增长模式，打破了传统的成本与价值之间的正相关关系。我非常期待书中能够详细阐述这种“突破”的机制，以及它背后的哲学和方法论。 “开创新市场”这个目标，无疑是所有企业梦寐以求的。在竞争激烈的“红海”中厮杀，不如去探索一片未知的、充满机遇的“蓝海”。这需要非凡的洞察力、敏锐的市场嗅觉，以及果敢的行动力。我非常希望这本书能够提供具体的指导，帮助我们识别那些尚未被满足的需求，发现那些被忽略的市场空间，从而能够成功地开辟出属于自己的“蓝海”。 “策略行动”这四个字，则赋予了这本书一种强大的实践导向。它不是停留在理论层面，而是强调执行。在台湾，许多企业可能已经意识到了转型的必要性，但却苦于不知如何着手。我期待这本书能够提供一套系统化的、可操作的策略框架，甚至是一些具体的工具和方法，能够帮助读者将“蓝海战略”从构思转化为切实的行动，并且能够有效地落地执行。 这本书的书名，精准地传达了一种对未来商业趋势的洞察，以及一种引领变革的决心。它承诺为读者提供一套能够实现可持续增长的解决方案，帮助我们在复杂的商业环境中找到一条属于自己的“蓝海”航道。我非常期待能够通过阅读这本书，获得深刻的启示和实用的指导，为企业的未来发展注入新的活力。
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