具體描述
商業開發是一種策略性工作，重點並非「做瞭沒」，而是「産生效益瞭沒」。 ——商業思維傳教士 遊舒帆
電商平颱蝦皮剛進入颱灣市場時，登入平颱的商傢數量不多。對此，蝦皮透過免運方式迅速吸引眾多賣傢進駐，將商業模式發展成社群收單機製，讓流竄於PTT或Facebook上的團購主或小型賣傢願意投靠，這其中仰賴的就是「商業開發」。
就颱灣企業而言，商業開發是一個陌生的新名詞，類似職缺仍以業務代錶為主，行銷、公關等工作則交由相關部門負責。其實，商業開發的工作範圍覆蓋度非常廣，除瞭銷售外，還包含瞭行銷、運營、公關等職務的工作在其中。
「BD是一種綜閤工作，它不隻是一種工作職能，而是多種工作的聚閤！」曾獲選兩屆微軟最有價值專傢遊舒帆，接觸過韆韆百百種企業流程，深入淺齣解析商業開發人員必備的技能，例如「如何有效獲取開發精準名單？」「數據收集與痛點之間的相關解法？」「成交之後如何經營迴頭客？」此外，「企業該如何盈利？」等經營層麵的問題，也都有精闢的見解。
本書沒有深奧的理論，通篇是作者纍積十幾年的實戰技巧，同時，透過精彩的企業案例帶齣業績勝齣的關鍵，便於讀者按圖索驥，一一剋服所有商業挑戰。
本書特色
看完本書，你可以：
◎輕鬆瞭解BD人員各階段該做的任務
◎以OKR法設計亮眼齣眾的商業計畫書
◎收集閤作夥伴的內外部數據搶占商機
◎擬定談判劇本，拉高成功率順利成交
電商平颱蝦皮剛進入颱灣市場時，登入平颱的商傢數量不多。對此，蝦皮透過免運方式迅速吸引眾多賣傢進駐，將商業模式發展成社群收單機製，讓流竄於PTT或Facebook上的團購主或小型賣傢願意投靠，這其中仰賴的就是「商業開發」。
就颱灣企業而言，商業開發是一個陌生的新名詞，類似職缺仍以業務代錶為主，行銷、公關等工作則交由相關部門負責。其實，商業開發的工作範圍覆蓋度非常廣，除瞭銷售外，還包含瞭行銷、運營、公關等職務的工作在其中。
「BD是一種綜閤工作，它不隻是一種工作職能，而是多種工作的聚閤！」曾獲選兩屆微軟最有價值專傢遊舒帆，接觸過韆韆百百種企業流程，深入淺齣解析商業開發人員必備的技能，例如「如何有效獲取開發精準名單？」「數據收集與痛點之間的相關解法？」「成交之後如何經營迴頭客？」此外，「企業該如何盈利？」等經營層麵的問題，也都有精闢的見解。
本書沒有深奧的理論，通篇是作者纍積十幾年的實戰技巧，同時，透過精彩的企業案例帶齣業績勝齣的關鍵，便於讀者按圖索驥，一一剋服所有商業挑戰。
本書特色
看完本書，你可以：
◎輕鬆瞭解BD人員各階段該做的任務
◎以OKR法設計亮眼齣眾的商業計畫書
◎收集閤作夥伴的內外部數據搶占商機
◎擬定談判劇本，拉高成功率順利成交
著者信息
作者簡介
遊舒帆（Gipi）
商業思維教練暨傳教士，緻力於將商業思維這種能提升認知思維的重要觀念與知識，推廣到所有需要的人身上，曾獲選兩屆微軟最有價值專傢 ( MVP )。
剛齣社會時是一個研發工程師，在14年內曆經瞭工程師、PM、技術主管、産品經理、營運主管等不同身分，並帶領過技術、産品、服務、行銷、銷售、運營相關團隊，同時還獲得瞭微軟最有價值專傢的殊榮，並撰寫上韆篇文章，成為許多綫上媒體的管理專欄作傢，所主筆的部落格「gipi的學習筆記」瀏覽人數已破韆萬。
曾任鼎新電腦總監與TutorABC協理，在14年的工作經驗裏，擔任主管的時間超過12年，期間帶領與指導過的部屬超過500位，同一時間最多同時管理300位左右同仁，直接指導超過50位以上的閤格主管。
目前為多傢知名企業管理顧問與業界講師，同時也是哈佛商業評論、經理人、inside、專案經理雜誌等眾多電子媒體專欄作傢。能運用簡單且通俗的架構來解釋復雜問題，並能根據對象的知識與能力水平因材施教，頗獲好評。
在工作上跨越研發、産品、運營、維運、行銷與銷售範疇外，每年仍閱讀超過200本以上的書籍。著有《商業思維BUSINESS THINKING職涯躍進的唯一解！一次搞懂企業如何高效運轉！》。
遊舒帆（Gipi）
商業思維教練暨傳教士，緻力於將商業思維這種能提升認知思維的重要觀念與知識，推廣到所有需要的人身上，曾獲選兩屆微軟最有價值專傢 ( MVP )。
剛齣社會時是一個研發工程師，在14年內曆經瞭工程師、PM、技術主管、産品經理、營運主管等不同身分，並帶領過技術、産品、服務、行銷、銷售、運營相關團隊，同時還獲得瞭微軟最有價值專傢的殊榮，並撰寫上韆篇文章，成為許多綫上媒體的管理專欄作傢，所主筆的部落格「gipi的學習筆記」瀏覽人數已破韆萬。
曾任鼎新電腦總監與TutorABC協理，在14年的工作經驗裏，擔任主管的時間超過12年，期間帶領與指導過的部屬超過500位，同一時間最多同時管理300位左右同仁，直接指導超過50位以上的閤格主管。
目前為多傢知名企業管理顧問與業界講師，同時也是哈佛商業評論、經理人、inside、專案經理雜誌等眾多電子媒體專欄作傢。能運用簡單且通俗的架構來解釋復雜問題，並能根據對象的知識與能力水平因材施教，頗獲好評。
在工作上跨越研發、産品、運營、維運、行銷與銷售範疇外，每年仍閱讀超過200本以上的書籍。著有《商業思維BUSINESS THINKING職涯躍進的唯一解！一次搞懂企業如何高效運轉！》。
圖書目錄
【前言】未來的工作，商業開發是必備技能
一、 企業高速擴展的推手
【行動方案】掌握商業開發重要性
1. 從我的經驗說起 永遠創造商場經營的雙贏
2. 從我的觀察切入 就蝦皮的市場策略談商業開發
二、 商業開發的前置準備
【行動方案】精準訂定方嚮與策略
1. 各階段目標設定 探究商業開發的階段與步驟
2. 商業開發基本功 有效的産品定位是首要之務
3. 梳理計畫落策略 活用4W1H學會問對問題
4. 啓動業務首步驟 有效獲取開發精準名單
5. 目標管理大工具 以OKR來設定商開計畫書
三、 商業開發中關鍵工作
【行動方案】用關鍵利器掌握市場
1. 經營數據基本觀 企業營運與盈利關鍵要點
2. 市場大數據收集 看懂數據纔能找對切入點
3. 閤作數據不可缺 分析主力市場的變化
4. 傾聽客戶的心聲 透過洽談挖掘客戶痛點
5. 意料之外的價值 擴大痛點拉高談判成功率
6. 同理心地圖畫布 收斂利害關係人的痛點
7. 痛點分歧的解法 善用會前會統閤意嚮
四、 經營關係在成交之後
【行動方案】有效與客戶持續互動
1. 迴頭客重點經營 留存率與迴購率的重要性
2. 被忽略的留存率 提高迴頭率兩大關鍵動作
3. 方案執行與追蹤 執行中難以避免的突發狀況
4. 計畫趕不上變化 有效修正計畫方嚮與作法
5. 買賣不成仁義在 檢視成果，確認持續或終止閤作
五、 商業開發常見議題
【行動方案】確保擬定的目標實現
1. 時間成本不可忘 模組化管理，提高開發效率
2. 業務BD分不清 頭銜不重要，結果纔是拳頭
3. 終止閤作的前提 退齣有智慧，三大前兆省心力
4. 沒錢就要有誠意 資源籌碼不夠看，智慧誠意秀齣來
一、 企業高速擴展的推手
【行動方案】掌握商業開發重要性
1. 從我的經驗說起 永遠創造商場經營的雙贏
2. 從我的觀察切入 就蝦皮的市場策略談商業開發
二、 商業開發的前置準備
【行動方案】精準訂定方嚮與策略
1. 各階段目標設定 探究商業開發的階段與步驟
2. 商業開發基本功 有效的産品定位是首要之務
3. 梳理計畫落策略 活用4W1H學會問對問題
4. 啓動業務首步驟 有效獲取開發精準名單
5. 目標管理大工具 以OKR來設定商開計畫書
三、 商業開發中關鍵工作
【行動方案】用關鍵利器掌握市場
1. 經營數據基本觀 企業營運與盈利關鍵要點
2. 市場大數據收集 看懂數據纔能找對切入點
3. 閤作數據不可缺 分析主力市場的變化
4. 傾聽客戶的心聲 透過洽談挖掘客戶痛點
5. 意料之外的價值 擴大痛點拉高談判成功率
6. 同理心地圖畫布 收斂利害關係人的痛點
7. 痛點分歧的解法 善用會前會統閤意嚮
四、 經營關係在成交之後
【行動方案】有效與客戶持續互動
1. 迴頭客重點經營 留存率與迴購率的重要性
2. 被忽略的留存率 提高迴頭率兩大關鍵動作
3. 方案執行與追蹤 執行中難以避免的突發狀況
4. 計畫趕不上變化 有效修正計畫方嚮與作法
5. 買賣不成仁義在 檢視成果，確認持續或終止閤作
五、 商業開發常見議題
【行動方案】確保擬定的目標實現
1. 時間成本不可忘 模組化管理，提高開發效率
2. 業務BD分不清 頭銜不重要，結果纔是拳頭
3. 終止閤作的前提 退齣有智慧，三大前兆省心力
4. 沒錢就要有誠意 資源籌碼不夠看，智慧誠意秀齣來
圖書序言
係列緣起
今日沙漠，明日汪洋。自我進化的生存之道！
謝銘元 ／iFit＆ECFIT雲端CRM 創辦人
網路在近數十年快速發展，除瞭讓資訊以百倍、甚至韆倍提速傳遞，更重要的是「加速資金的自由流動」，進而加劇商業環境的更迭。放眼全世界，景氣循環的週期愈來愈短，以股市為例，2000年網路泡沫化，引發瞭2年多的大空頭；然而，2008年的金融海嘯，空頭市場縮短到僅有1年的時間。金融市場的循環週期縮短，隨之而來的便是商業環境的快速變遷。過去一個商業模式可能帶來10年榮景，現在每兩、三年、甚至年年都有大變動！
今日身處在乾涸的沙漠，積極尋求水源；明日可能就麵臨汪洋，需要泅水求生。換言之，不管是企業經營者，抑或是孜孜不倦的工作者，生存的關鍵並非在既有環境有多少投入，而是麵臨變動環境能在多快的時間完成自我進化，成為適應變遷的新物種，更甚至，設法將自己打造成水陸兩棲的突擊艦，纔能夠在短期間調整，因應各種不同的生存環境。
以我個人的經驗為例，過去3次創業都處在不同領域，卻很幸運的都能獲利、持續經營；即便是在創業時間最長的「iFit愛瘦身」經驗中，我也不斷嘗試新的商業模式。常有人問我：「這種自我革新、進化的體質從何而來？」我認為有兩大關鍵：
（1）不管環境景氣如何變遷，都要持續強化「管理知識和能力」
「獲利工具」可能隨著環境紅利有所變革，就像是武功招式，然而「管理能力」卻猶如心法，能夠跨業態、跨産業持續纍積。
（2）勤讀實戰案例，樂於交流學習
多年創業的過程，很幸運加入不少創業輔導組織，也得到許多和颱灣實業先進交流討教的經驗，由於討論的都是大傢「實際在做的事」，舉凡商業機會判讀、最大門檻、可能誤區等議題，都能夠得到很實際的討論。這樣的互動經驗，也讓我對不同産業、商業模式有更具體的思考脈絡。
齣版這係列書籍的初心，便是源於上述的思考。每位讀者身處的時間、空間條件不同，未必能夠和我一樣，參與這麼多的實戰討論，閱讀書籍仍是多數人自主進修的主流方式。坊間多數的經營管理書籍，大多以歐美等國的公司作為討論案例，這些內容或許可以為大傢帶來一些管理概念上的啓發，然而，由於經營環境和文化上與國內仍有本質上的不同，也導緻讀者們的思考難以延伸至「這個狀況如果在颱灣，我們會怎麼做」的落實層麵上。
基於這個想法，我開始瞭這係列書籍的籌畫：「找颱灣的經營者，談颱灣的案例，論颱灣的做法」，透過颱灣産業中許多優秀經營、管理者的實戰經驗，讓本地的經營智慧能得以嫁接。
此外，相對過去的案例，多數談論已經成功的大型企業，在創業過程中篳路襤褸的艱辛，本係列會更著重在「正在成長中的企業，如何解決正在發生的問題」，或許案例本身的獲利並不算驚人，企業規模也算不上大，但正因為如此，他們所遇見的問題，更像是讀者們每天身處的商業環境中會發生的，以達到傳承「在地實戰智慧」的目的。
期望本係列的書籍僅是一個開端，作為拋磚引玉的先行者，讓更多的齣版社願意投入颱灣商業智慧分享。更重要的是，進一步帶起颱灣實業經營者們的討論風氣，讓我們一起將自己打造成為水陸兩棲的突擊艦，因應全球景氣的劇烈變遷。
前言
未來的工作，商業開發是必備技能
在我近15年的工作經驗，時常代錶公司與其他公司洽談各種商務閤作，有時隻是單純的銷售與買賣，有時則涉及活動閤作或資源整閤，甚至有品牌共創或企業併購。在一次次的商務閤作中，接觸過成韆上萬的窗口，10年以前，與我洽談者大多是業務、行銷、公關或企業高階主管；近5年來，隨著網路創業風行，這群人大多被掛著「商業開發」職稱的人員所取代。
你一定很好奇，什麼是商業開發（BD，business development）呢？
這個詞匯有數種解讀版本，商界普遍認為BD跟一般行業有著重大的差異。有人認為，BD人員的職責為麵對新興市場時，於第一時間擔任拓荒部隊，替公司找到相應的客戶、閤適的産品訴求與定位，加快産品的驗證速度，讓公司在新興市場中盡早進入規模化階段。
對此，我的解讀是：BD是一種綜閤工作，它不隻是一種工作職能，而是多種工作的聚閤：
BD=Sales+ Operation+Marketing+PR
BD同時兼具瞭業務、運營、通路與公關等多種職能角色，在企業的不同階段，扮演的角色也有所不同。
當企業在早期階段，客戶需求與市場定位尚未驗證，公司産品或提供服務是否能獲得青睞仍屬未知，BD在此階段的主要工作為墾荒，挖掘市場缺口與客戶痛點，明確定位齣産品訴求，迅速切入市場並加以驗證。在此階段，客戶既不認識公司也沒接觸過産品，「如何獲取信任並說服客戶使用産品」會是一大難題。早期階段的BD，職能上比較接近Marketing（行銷）與Product（産品經理）。
當企業進入成長階段，客戶與市場已通過初步驗證，進入快速成長的下一階段，此時BD的主要工作為公司內部調整，協助企業快速成長。成長的方法撇不開兩大類：透過標準化銷售流程來快速拓展客戶數量、透過商務閤作的方式洽談戰略型客戶、閤作夥伴或通路，藉此獲取公司內部不具備的資源。成長階段的BD，職能上比較接近Sales（銷售人員）與PR（公關）。
當企業進入成熟階段，成長趨嚮緩和，BD的主要工作又會再次調整，轉成維護既有客戶，藉此提高客戶終身價值，並持續透過商務閤作來拓展各種潛在通路。在此階段中，有一部分的BD人員會轉投入開拓另一項新産品或開發新市場，留在成熟階段的BD，職能上則比較接近Operation（業務）與PR（公關）。
經曆上述的介紹後，各位讀者應該較能理解BD的多元性，而且能大緻區彆BD與Sales的差異。銷售確實是BD人員工作的一部分，但銷售人員一般偏重於創造立即性的營收，而BD人員則注重於將企業長期效益（Long-term value）最大化，而非短期內的營收或利潤。
過去曾有一位擔任BD的同仁嚮我提齣疑問：「我掛著BD的頭銜，但我總覺得自己一直在賣東西，這樣子是不是比較像是一位Sales，而不是BD？」這類的問題我經常接觸，對此，有一套較為簡單的判斷準則：當你與對象洽談時，若你認為對方除瞭支付産品或服務的費用外，不會有額外的資源挹注，那這件case就是純銷售；反之，若對方能提供直接營收之外的資源，則更傾嚮於商業開發。
一位成熟的BD人員必須具備的多項技能，包括豐富的産業與産品知識、精確的策略思維與市場驗證能力、準備商業計畫書的能力與開發客戶的技巧、遭遇問題時能迅速提供解決方案、閤乎需求的客戶服務與維持穩定的聯係……等。簡單來說，BD不隻要清楚公司策略與目標，還要知道現階段公司最需要的資源為何，熟悉閤作夥伴的行業特性與偏好趨勢，更要熟悉企業經營的根本規則與操作知識，纔能同時站在公司與閤作夥伴的角度，提齣雙贏的閤作方案。
數位轉型趨於主流，也改變既有的工作型態
這個世界正在被科技發展推著嚮前，不斷邁進，幾年我們談大數據時隻是希望能從中挖掘齣一些insight，瞭解一些我們仍未充分理解的資訊，但近幾年，大傢談的不再隻是大數據，而多瞭人工智慧（AI）。我們不隻能從數據中挖掘insight，還可以讓機械透過數據持續學習，自主成長，最終達到原本隻有人類纔能辦到的事情。
虛擬實境（VR）、擴增實境（AR）、無人機、自動駕駛、物聯網（IoT）……等眾多技術正在大幅改變人類的生活，重塑著職場以及工作內容。在這一大波趨勢之下，我看見瞭兩項重大含義：
1. 市場需求快速變遷
許多傳統行業開始被顛覆，教育、運輸、醫療、製造行業都不斷齣現新典範，市場開始齣現遷移，競爭往往來自於新興市場的投入者，而非既有領域的競爭者。
騰訊創辦人馬化騰曾說過：「有時候你什麼都沒做錯，就錯在太老。」這句話錶麵上看起來像是在談年齡，因其背景齣自於當初騰訊某位高階主管接觸到社群軟體Snapchat時，注意到國外有不少13～18歲的青少年投入其中。這位高階主管在數度嘗試後，覺得過於無聊，認為沒有多少潛在商業價值，隻投資瞭一點金額，但後來Snapchat大漲，估值一度高達250億美金，他也因此錯失瞭投資的機會。
這位高階主管並非缺乏判斷能力，而是因年紀關係，不懂得現在年輕人的需求，直接斷定這項軟體潛在價值不高，因此錯過瞭這波投資機會。我們很容易習慣以既有思維看待現今的市場，認為自己總是能掌握市場的變化，就很容易因此做齣錯誤的判斷。
「你可能什麼都沒做錯，就錯在『思維』太老。」
2. 新科技帶來分工重塑
人工智慧將會大幅取代現在各種重復性工作，自動駕駛將於未來5年內上路，大幅顛覆運輸行業的需求。人工智慧正在大幅改變醫療領域與教育行業，協助醫生做齣更精準的判斷，增加既有教學的效率。除此之外，我們也能在生活周邊找到一堆與AI相關的應用正在萌芽。
工作方麵，過往可能是人與人的閤作，在未來，人可能會開始與機器互動。傳統的分工方式將會大幅改變，而這個變化，可能會同時發生於內部與外部。有趣的是，未來所需的閤作對象或許不會齣現於傳統企業內部，而是企業外的獨立工作者。傳統企業的思維容易過於僵硬，養不齣當代所需要的人纔，而這些新興人纔並不會將自己侷限於傳統企業之中，而是另起爐竈，成為獨立工作者，或成立新公司成為創業傢。
新時代4個商業思維
數據、運營、策略、敏捷
身為一位負責商業開發的角色，若我們無法瞭解市場的脈動，便代錶我們很難站在閤作夥伴或客戶的角度去思考。若我們忽略瞭新科技對産業所帶來的影響，我們便會難以找到真正適閤的閤作夥伴。
麵對新的時代，我認為BD需具備一種綜閤性的職能能力，若要概括稱呼這項能力，我認為會是「商業思維」。在我前一本著作《商業思維-Business Thinking》中，我曾談到商業思維就是做生意的思維，而做生意這項行為便意味著與客戶或閤作夥伴間建立起商業關係。唯有具備正確的商業思維，理解對方的需求與痛點，彼此之間有哪些資源能夠互助，産生綜閤效果，創造雙贏，閤作纔會有效益，關係纔會穩固。
商業思維裏涵蓋瞭4種重要觀念，包括：
1. 數據力
掌握現況的關鍵利器，顯示齣公司經營所仰賴的數據，而這些數字背後的含義為何，數據脈絡之間有哪些關係。企業的核心痛點往往為希望改善某項數據的錶現，例如營收、利潤、産品銷量、服務滿意度、品質……等，而這些便是牽動公司營運的關鍵數據。
若要談閤作，首先得知道對方在意的項目和閤作目的。關鍵數據的掌握有助於我們瞭解閤作夥伴的狀況，進一步提齣更精準的閤作方案。
2.運營力
企業永續經營的關鍵，如何有效地與客戶持續互動，促成産品通路高效運轉，使客戶數量快速增長，讓客戶維持高度黏著。
俗話說：「數據是果，運營是因。」所有的數據都是源自於運營活動而産生齣來的結果，當我們提齣的閤作方案能有效提高閤作夥伴的運營效益時，數據的改善也是可以預期的結果。
3. 策略力
策略是一種大方嚮，策略決定瞭公司的運營活動，而運營活動又決定瞭數據上的錶現，因此策略可以說是公司營運方嚮的源頭。在過去經驗中，能從數據麵切入點齣問題的人很多，能運營活動中提齣改善建議的人也不少，但能直接從策略層級提齣洞見的人少之又少，因為大多數人並不具備策略性思維，也不具備讓策略落實的能力。
一項良好的商業閤作必須要能夠落實，否則就無法創造實質效益，更不會是一件恰當的閤作方案。因此，設定閤作策略與目標，與閤作對象一同落實方案內容，是提齣商業閤作時，首先考慮的要素。
4. 敏捷力
麵對環境多變的反應能力。過往以年或季為單位的計畫早已難以應付如今瞬息萬變的環境，如何藉力使力，以階段性逐步交付價值的方式穩紮穩打，設定多段短期目標，根據執行成果與環境變化時時做齣修正，確保擬定的策略目標能夠一步步迎嚮實現階段。
當我們能妥善運用商業思維時，纔能跳脫傳統單嚮的銷售模式，真正進入互利雙贏的閤作模式。
這些工作，都是商業開發的一環
商業開發這項職務在颱灣企業內並不普遍，在104或1111人力銀行網站上搜尋商業開發或business development所能得到的搜尋結果並不多，大多公司所提供的類似職缺仍以業務代錶或業務開發工作為主，而行銷、公關等工作則交由行銷部門與公關部門職員負責。不論公司內部如何分工，根據公司策略，找尋閤適的客戶或閤作夥伴對任何企業而言皆十分重要。
電商平颱蝦皮剛進入颱灣市場時，登入平颱的商傢數量不多。對此，蝦皮透過免運方式迅速吸引眾多賣傢進駐，將商業模式發展成社群收單機製，讓流竄於PTT或Facebook上的團購主或小型賣傢願意投靠，這其中仰賴的便是商業開發。
PChome網購平颱早年推廣24小時內到貨，需要打通的不僅僅是物流，還包含倉儲與各賣傢的配閤。在建立起自傢的物流之前，他們必須和多傢物流業者閤作，談妥一個閤適的配送成本，同時也需各間賣傢配閤，將一定數量的貨品放到PChome的倉庫中作統一管理與配送，這些閤作過程也都仰賴商業開發。
街口支付與LINE Pay兩大支付手機程式近兩年在颱灣燃起支付大戰，比誰的支付更加便利、安全，更能普及。除瞭法令因素外，有兩項主要影響因子：閤作銀行多寡與支援支付工具的據點多寡。閤作銀行數量直接決定瞭潛在的使用者數量，如果客戶所使用的銀行帳戶無法支援這項程式，那這項程式對客戶來說便沒有意義。其次，若客戶所在的商傢或地點無法使用該程式進行支付，便會降低客戶使用該程式的意願。因此，街口支付與LINE Pay皆同時從銀行與商傢閤作下手，以提高普及性的方針推進市場。
從兩種角度切入網路平颱
這幾年來，網路平颱經濟蓬勃發展，提供生活各方麵的供需兩端的媒閤服務，例如電商平颱提供商傢與消費者的媒閤、旅遊網站提供旅行社與旅客的媒閤、綫上學習平颱則提供老師跟學生的媒閤。這種平颱模式有彆於傳統的B2B或B2C，它同時具備兩種類型的客戶，即「供應方」與「需求方」。大量的優質商傢可以吸引更多的客戶，而擁有大量需求的市場自然也能吸引到更多商傢進駐，這便是平颱經濟中廣為人知的「雙邊網絡效應」（two-sidednetwork effect）。
在平颱模式下，BD將可從兩種角度切入：第一，找到具備強大吸引力的供商傢，吸引更多潛在客戶；第二，透過閤作將更多客戶引進市場，藉此吸引有意願的商傢加入平颱。就我過去經驗而言，大多公司採取瞭第一種作法，透過洽談知名商傢、老師、作者進駐平颱，以商傢吸引客戶，僅有少數的BD採取第二種作法。
我先前任職的綫上學習平颱所採取的策略為「從供需兩方同步進行」，將老師與學生視為同等重要，不隻關注學生的需求，也關注老師的需求，並希望他們在學習平颱上都能找到他們所需要的對象。
除此之外，齣版社編輯與齣書作者的聯係洽談也是一種商業開發。作者提供發想與文本內容，齣版社則協助編輯、齣版、行銷等工作，各自負責擅長的事務，打造暢銷的書籍，也是一種商業上的閤作。
管顧公司在經營上也是一種商業開發，一方麵找尋更多閤作講師，一方麵則與企業HR維持良好關係，在企業HR有需求時安排閤適的老師前往授課。管顧公司在尋找講師時並不會亂槍打鳥，而是依市場上客戶端的需求去做選擇，主動開發符閤上述條件的講師。因此，管顧公司、講師與企業HR之間也是一種商業閤作關係，彼此互相閤作，也互利互惠。
商場如戰場，建立夥伴關係是關鍵
自2017～2018年間，有超過30傢管顧、開課單位、平颱或齣版社和我聯絡，洽談開課、創作或齣書方麵的閤作，這些單位的窗口可能是編輯、BD、行銷，甚至是負責人，在洽談的過程中，我大緻將他們分成幾種類型。
亂槍打鳥型
他們找我的原因很簡單，主要期待我能齣産符閤他們需求的特定內容。我隻是他們眾多的選擇之一，閤作對象也並不是非我不可，能來很好，不能來也不勉強，洽談過程中大多不會提及個人私事。
他們尋找的對象多半具備較特彆的背景與人格特質，或是手中握有獨特的內容，並不會執著於特定的單一對象。這一類我通常直接迴絕，因為與這種單位閤作，對方既不明白我的價值，也不會認真看待彼此之間的閤作關係，他認為自己高高在上，而我隻是被他們看上的幸運兒。
單方麵保障型
他們會尋找特定的單一對象，希望對象所提供的內容能由他們獨傢壟斷，不會齣現在其他地方。如果是洽談授課服務，他們則會要對象配閤他們的要求，於特定時間內達到一定時數。碰到這一類的窗口，我會直接問：「我把我的獨傢給你，處處配閤你們，對我有什麼好處？」
如果對方能給我滿意的答案，我則會欣然接受，但迄今我沒有碰到任何窗口能正麵迴答我的問題，我隻能緊接著問：「為什麼我要簽署一款對我沒有任何益處的不平等閤約？」
如果真能理解創作者或freelancer，那便知曉內容就是他們的生財工具，時間就是他們最關鍵的資源，若藉由閤約綁死他們的創作內容與時間，卻沒有對應的保障，那對創作者本身是一種嚴重的傷害。這種關係不是閤作，而是剝削。
閤作夥伴型
他們不隻尋找特定單一對象，還準備瞭充足的資料吸引對象閤作。麵談的時候，他們會先談閤作目標與對於閤作對象的益處，然後錶示他們能提供哪些協助，哪些資源，並詢問對象的看法，以及對象覺得除瞭主要閤作項目外，還有那些部份可以閤作。
這些窗口在洽談過程中大緻會圍繞著互利互惠的精神，甚至會覺得他們給你的好處遠比他們獲得的更多。我選擇閤作的對象基本上都是這種類型，因為他們能讓我感受到尊重。
有時我會問：「你們不要求獨傢嗎？」
通常他們會迴答：「可以的話當然希望如此，但我們相信你能分辨獨傢或分散在其他平颱上，何者效益最大？如果單獨放在我們這邊無法達到最大效益，那是我們該檢討的問題，而非你的過錯！」
商業閤作建立在彼此尊重
這年代下的創作者跟平颱之間應是夥伴關係，而非從主關係。在中國，平颱流量可能與單一創作者有著萬倍的差距，因此平颱擁有相對強勢的話語權，但在颱灣，平颱能給創作者帶來的流量卻不見得比創作者本身夾帶的流量還多，雙方處於一種對等關係，因為能帶給彼此的流量差距並不大。
如果隻是互相利用，雙方都不會花太多心思在經營彼此的閤作關係，隻要其中一方覺得對方失去利用價值，那閤作關係便會結束；若雙方一開始就能互相尊重，認清彼此的價值，並良性看待彼此之間的關係，閤作纔能永續。
這隻是商業閤作的一隅，卻也讓我們看到商業閤作的幾項重要特性：（1）雙方都要能從閤作關係中受益；（2）雙方是夥伴關係而非主從關係長綫思考；（3）關注長期效益而非糾結於短期利益。
我很喜歡我前老闆在談論平颱與創作者之間關係：「我們應該把創作者當成我們最重要的夥伴、客戶，重要性甚至比付錢給我們的客人更加重要。」
在當今自媒體時代，很多創作者其實擁有很高的潛在聲量，隻因他們過去沒有找到有效的發聲方式，所以影響力並不大。若平颱能在此時把他們當成閤作夥伴，幫他一把。一來，作為種宣傳，讓其他創作者知道平颱的閤作誠意；二來，這位創作者與平颱之間的關係也會更好，一舉多得。
因此建議各位讀者，你必須開始轉換思維，重新定位自己的角色，你就是公司業務拓展的重要角色。在這個年代，客戶或閤作夥伴的選擇性太多，若你的提案無法打動對方的內心，對方可能就會離你而去，轉而投嚮其他平颱。
隻要你的工作需要與他人洽談商業閤作，但你卻無法迴答上述問題，我相信這本《其實，你正在做商業開發》能有效地幫助你打通任督二脈，成為一位稱職的BD。
今日沙漠，明日汪洋。自我進化的生存之道！
謝銘元 ／iFit＆ECFIT雲端CRM 創辦人
網路在近數十年快速發展，除瞭讓資訊以百倍、甚至韆倍提速傳遞，更重要的是「加速資金的自由流動」，進而加劇商業環境的更迭。放眼全世界，景氣循環的週期愈來愈短，以股市為例，2000年網路泡沫化，引發瞭2年多的大空頭；然而，2008年的金融海嘯，空頭市場縮短到僅有1年的時間。金融市場的循環週期縮短，隨之而來的便是商業環境的快速變遷。過去一個商業模式可能帶來10年榮景，現在每兩、三年、甚至年年都有大變動！
今日身處在乾涸的沙漠，積極尋求水源；明日可能就麵臨汪洋，需要泅水求生。換言之，不管是企業經營者，抑或是孜孜不倦的工作者，生存的關鍵並非在既有環境有多少投入，而是麵臨變動環境能在多快的時間完成自我進化，成為適應變遷的新物種，更甚至，設法將自己打造成水陸兩棲的突擊艦，纔能夠在短期間調整，因應各種不同的生存環境。
以我個人的經驗為例，過去3次創業都處在不同領域，卻很幸運的都能獲利、持續經營；即便是在創業時間最長的「iFit愛瘦身」經驗中，我也不斷嘗試新的商業模式。常有人問我：「這種自我革新、進化的體質從何而來？」我認為有兩大關鍵：
（1）不管環境景氣如何變遷，都要持續強化「管理知識和能力」
「獲利工具」可能隨著環境紅利有所變革，就像是武功招式，然而「管理能力」卻猶如心法，能夠跨業態、跨産業持續纍積。
（2）勤讀實戰案例，樂於交流學習
多年創業的過程，很幸運加入不少創業輔導組織，也得到許多和颱灣實業先進交流討教的經驗，由於討論的都是大傢「實際在做的事」，舉凡商業機會判讀、最大門檻、可能誤區等議題，都能夠得到很實際的討論。這樣的互動經驗，也讓我對不同産業、商業模式有更具體的思考脈絡。
齣版這係列書籍的初心，便是源於上述的思考。每位讀者身處的時間、空間條件不同，未必能夠和我一樣，參與這麼多的實戰討論，閱讀書籍仍是多數人自主進修的主流方式。坊間多數的經營管理書籍，大多以歐美等國的公司作為討論案例，這些內容或許可以為大傢帶來一些管理概念上的啓發，然而，由於經營環境和文化上與國內仍有本質上的不同，也導緻讀者們的思考難以延伸至「這個狀況如果在颱灣，我們會怎麼做」的落實層麵上。
基於這個想法，我開始瞭這係列書籍的籌畫：「找颱灣的經營者，談颱灣的案例，論颱灣的做法」，透過颱灣産業中許多優秀經營、管理者的實戰經驗，讓本地的經營智慧能得以嫁接。
此外，相對過去的案例，多數談論已經成功的大型企業，在創業過程中篳路襤褸的艱辛，本係列會更著重在「正在成長中的企業，如何解決正在發生的問題」，或許案例本身的獲利並不算驚人，企業規模也算不上大，但正因為如此，他們所遇見的問題，更像是讀者們每天身處的商業環境中會發生的，以達到傳承「在地實戰智慧」的目的。
期望本係列的書籍僅是一個開端，作為拋磚引玉的先行者，讓更多的齣版社願意投入颱灣商業智慧分享。更重要的是，進一步帶起颱灣實業經營者們的討論風氣，讓我們一起將自己打造成為水陸兩棲的突擊艦，因應全球景氣的劇烈變遷。
前言
未來的工作，商業開發是必備技能
在我近15年的工作經驗，時常代錶公司與其他公司洽談各種商務閤作，有時隻是單純的銷售與買賣，有時則涉及活動閤作或資源整閤，甚至有品牌共創或企業併購。在一次次的商務閤作中，接觸過成韆上萬的窗口，10年以前，與我洽談者大多是業務、行銷、公關或企業高階主管；近5年來，隨著網路創業風行，這群人大多被掛著「商業開發」職稱的人員所取代。
你一定很好奇，什麼是商業開發（BD，business development）呢？
這個詞匯有數種解讀版本，商界普遍認為BD跟一般行業有著重大的差異。有人認為，BD人員的職責為麵對新興市場時，於第一時間擔任拓荒部隊，替公司找到相應的客戶、閤適的産品訴求與定位，加快産品的驗證速度，讓公司在新興市場中盡早進入規模化階段。
對此，我的解讀是：BD是一種綜閤工作，它不隻是一種工作職能，而是多種工作的聚閤：
BD=Sales+ Operation+Marketing+PR
BD同時兼具瞭業務、運營、通路與公關等多種職能角色，在企業的不同階段，扮演的角色也有所不同。
當企業在早期階段，客戶需求與市場定位尚未驗證，公司産品或提供服務是否能獲得青睞仍屬未知，BD在此階段的主要工作為墾荒，挖掘市場缺口與客戶痛點，明確定位齣産品訴求，迅速切入市場並加以驗證。在此階段，客戶既不認識公司也沒接觸過産品，「如何獲取信任並說服客戶使用産品」會是一大難題。早期階段的BD，職能上比較接近Marketing（行銷）與Product（産品經理）。
當企業進入成長階段，客戶與市場已通過初步驗證，進入快速成長的下一階段，此時BD的主要工作為公司內部調整，協助企業快速成長。成長的方法撇不開兩大類：透過標準化銷售流程來快速拓展客戶數量、透過商務閤作的方式洽談戰略型客戶、閤作夥伴或通路，藉此獲取公司內部不具備的資源。成長階段的BD，職能上比較接近Sales（銷售人員）與PR（公關）。
當企業進入成熟階段，成長趨嚮緩和，BD的主要工作又會再次調整，轉成維護既有客戶，藉此提高客戶終身價值，並持續透過商務閤作來拓展各種潛在通路。在此階段中，有一部分的BD人員會轉投入開拓另一項新産品或開發新市場，留在成熟階段的BD，職能上則比較接近Operation（業務）與PR（公關）。
經曆上述的介紹後，各位讀者應該較能理解BD的多元性，而且能大緻區彆BD與Sales的差異。銷售確實是BD人員工作的一部分，但銷售人員一般偏重於創造立即性的營收，而BD人員則注重於將企業長期效益（Long-term value）最大化，而非短期內的營收或利潤。
過去曾有一位擔任BD的同仁嚮我提齣疑問：「我掛著BD的頭銜，但我總覺得自己一直在賣東西，這樣子是不是比較像是一位Sales，而不是BD？」這類的問題我經常接觸，對此，有一套較為簡單的判斷準則：當你與對象洽談時，若你認為對方除瞭支付産品或服務的費用外，不會有額外的資源挹注，那這件case就是純銷售；反之，若對方能提供直接營收之外的資源，則更傾嚮於商業開發。
一位成熟的BD人員必須具備的多項技能，包括豐富的産業與産品知識、精確的策略思維與市場驗證能力、準備商業計畫書的能力與開發客戶的技巧、遭遇問題時能迅速提供解決方案、閤乎需求的客戶服務與維持穩定的聯係……等。簡單來說，BD不隻要清楚公司策略與目標，還要知道現階段公司最需要的資源為何，熟悉閤作夥伴的行業特性與偏好趨勢，更要熟悉企業經營的根本規則與操作知識，纔能同時站在公司與閤作夥伴的角度，提齣雙贏的閤作方案。
數位轉型趨於主流，也改變既有的工作型態
這個世界正在被科技發展推著嚮前，不斷邁進，幾年我們談大數據時隻是希望能從中挖掘齣一些insight，瞭解一些我們仍未充分理解的資訊，但近幾年，大傢談的不再隻是大數據，而多瞭人工智慧（AI）。我們不隻能從數據中挖掘insight，還可以讓機械透過數據持續學習，自主成長，最終達到原本隻有人類纔能辦到的事情。
虛擬實境（VR）、擴增實境（AR）、無人機、自動駕駛、物聯網（IoT）……等眾多技術正在大幅改變人類的生活，重塑著職場以及工作內容。在這一大波趨勢之下，我看見瞭兩項重大含義：
1. 市場需求快速變遷
許多傳統行業開始被顛覆，教育、運輸、醫療、製造行業都不斷齣現新典範，市場開始齣現遷移，競爭往往來自於新興市場的投入者，而非既有領域的競爭者。
騰訊創辦人馬化騰曾說過：「有時候你什麼都沒做錯，就錯在太老。」這句話錶麵上看起來像是在談年齡，因其背景齣自於當初騰訊某位高階主管接觸到社群軟體Snapchat時，注意到國外有不少13～18歲的青少年投入其中。這位高階主管在數度嘗試後，覺得過於無聊，認為沒有多少潛在商業價值，隻投資瞭一點金額，但後來Snapchat大漲，估值一度高達250億美金，他也因此錯失瞭投資的機會。
這位高階主管並非缺乏判斷能力，而是因年紀關係，不懂得現在年輕人的需求，直接斷定這項軟體潛在價值不高，因此錯過瞭這波投資機會。我們很容易習慣以既有思維看待現今的市場，認為自己總是能掌握市場的變化，就很容易因此做齣錯誤的判斷。
「你可能什麼都沒做錯，就錯在『思維』太老。」
2. 新科技帶來分工重塑
人工智慧將會大幅取代現在各種重復性工作，自動駕駛將於未來5年內上路，大幅顛覆運輸行業的需求。人工智慧正在大幅改變醫療領域與教育行業，協助醫生做齣更精準的判斷，增加既有教學的效率。除此之外，我們也能在生活周邊找到一堆與AI相關的應用正在萌芽。
工作方麵，過往可能是人與人的閤作，在未來，人可能會開始與機器互動。傳統的分工方式將會大幅改變，而這個變化，可能會同時發生於內部與外部。有趣的是，未來所需的閤作對象或許不會齣現於傳統企業內部，而是企業外的獨立工作者。傳統企業的思維容易過於僵硬，養不齣當代所需要的人纔，而這些新興人纔並不會將自己侷限於傳統企業之中，而是另起爐竈，成為獨立工作者，或成立新公司成為創業傢。
新時代4個商業思維
數據、運營、策略、敏捷
身為一位負責商業開發的角色，若我們無法瞭解市場的脈動，便代錶我們很難站在閤作夥伴或客戶的角度去思考。若我們忽略瞭新科技對産業所帶來的影響，我們便會難以找到真正適閤的閤作夥伴。
麵對新的時代，我認為BD需具備一種綜閤性的職能能力，若要概括稱呼這項能力，我認為會是「商業思維」。在我前一本著作《商業思維-Business Thinking》中，我曾談到商業思維就是做生意的思維，而做生意這項行為便意味著與客戶或閤作夥伴間建立起商業關係。唯有具備正確的商業思維，理解對方的需求與痛點，彼此之間有哪些資源能夠互助，産生綜閤效果，創造雙贏，閤作纔會有效益，關係纔會穩固。
商業思維裏涵蓋瞭4種重要觀念，包括：
1. 數據力
掌握現況的關鍵利器，顯示齣公司經營所仰賴的數據，而這些數字背後的含義為何，數據脈絡之間有哪些關係。企業的核心痛點往往為希望改善某項數據的錶現，例如營收、利潤、産品銷量、服務滿意度、品質……等，而這些便是牽動公司營運的關鍵數據。
若要談閤作，首先得知道對方在意的項目和閤作目的。關鍵數據的掌握有助於我們瞭解閤作夥伴的狀況，進一步提齣更精準的閤作方案。
2.運營力
企業永續經營的關鍵，如何有效地與客戶持續互動，促成産品通路高效運轉，使客戶數量快速增長，讓客戶維持高度黏著。
俗話說：「數據是果，運營是因。」所有的數據都是源自於運營活動而産生齣來的結果，當我們提齣的閤作方案能有效提高閤作夥伴的運營效益時，數據的改善也是可以預期的結果。
3. 策略力
策略是一種大方嚮，策略決定瞭公司的運營活動，而運營活動又決定瞭數據上的錶現，因此策略可以說是公司營運方嚮的源頭。在過去經驗中，能從數據麵切入點齣問題的人很多，能運營活動中提齣改善建議的人也不少，但能直接從策略層級提齣洞見的人少之又少，因為大多數人並不具備策略性思維，也不具備讓策略落實的能力。
一項良好的商業閤作必須要能夠落實，否則就無法創造實質效益，更不會是一件恰當的閤作方案。因此，設定閤作策略與目標，與閤作對象一同落實方案內容，是提齣商業閤作時，首先考慮的要素。
4. 敏捷力
麵對環境多變的反應能力。過往以年或季為單位的計畫早已難以應付如今瞬息萬變的環境，如何藉力使力，以階段性逐步交付價值的方式穩紮穩打，設定多段短期目標，根據執行成果與環境變化時時做齣修正，確保擬定的策略目標能夠一步步迎嚮實現階段。
當我們能妥善運用商業思維時，纔能跳脫傳統單嚮的銷售模式，真正進入互利雙贏的閤作模式。
這些工作，都是商業開發的一環
商業開發這項職務在颱灣企業內並不普遍，在104或1111人力銀行網站上搜尋商業開發或business development所能得到的搜尋結果並不多，大多公司所提供的類似職缺仍以業務代錶或業務開發工作為主，而行銷、公關等工作則交由行銷部門與公關部門職員負責。不論公司內部如何分工，根據公司策略，找尋閤適的客戶或閤作夥伴對任何企業而言皆十分重要。
電商平颱蝦皮剛進入颱灣市場時，登入平颱的商傢數量不多。對此，蝦皮透過免運方式迅速吸引眾多賣傢進駐，將商業模式發展成社群收單機製，讓流竄於PTT或Facebook上的團購主或小型賣傢願意投靠，這其中仰賴的便是商業開發。
PChome網購平颱早年推廣24小時內到貨，需要打通的不僅僅是物流，還包含倉儲與各賣傢的配閤。在建立起自傢的物流之前，他們必須和多傢物流業者閤作，談妥一個閤適的配送成本，同時也需各間賣傢配閤，將一定數量的貨品放到PChome的倉庫中作統一管理與配送，這些閤作過程也都仰賴商業開發。
街口支付與LINE Pay兩大支付手機程式近兩年在颱灣燃起支付大戰，比誰的支付更加便利、安全，更能普及。除瞭法令因素外，有兩項主要影響因子：閤作銀行多寡與支援支付工具的據點多寡。閤作銀行數量直接決定瞭潛在的使用者數量，如果客戶所使用的銀行帳戶無法支援這項程式，那這項程式對客戶來說便沒有意義。其次，若客戶所在的商傢或地點無法使用該程式進行支付，便會降低客戶使用該程式的意願。因此，街口支付與LINE Pay皆同時從銀行與商傢閤作下手，以提高普及性的方針推進市場。
從兩種角度切入網路平颱
這幾年來，網路平颱經濟蓬勃發展，提供生活各方麵的供需兩端的媒閤服務，例如電商平颱提供商傢與消費者的媒閤、旅遊網站提供旅行社與旅客的媒閤、綫上學習平颱則提供老師跟學生的媒閤。這種平颱模式有彆於傳統的B2B或B2C，它同時具備兩種類型的客戶，即「供應方」與「需求方」。大量的優質商傢可以吸引更多的客戶，而擁有大量需求的市場自然也能吸引到更多商傢進駐，這便是平颱經濟中廣為人知的「雙邊網絡效應」（two-sidednetwork effect）。
在平颱模式下，BD將可從兩種角度切入：第一，找到具備強大吸引力的供商傢，吸引更多潛在客戶；第二，透過閤作將更多客戶引進市場，藉此吸引有意願的商傢加入平颱。就我過去經驗而言，大多公司採取瞭第一種作法，透過洽談知名商傢、老師、作者進駐平颱，以商傢吸引客戶，僅有少數的BD採取第二種作法。
我先前任職的綫上學習平颱所採取的策略為「從供需兩方同步進行」，將老師與學生視為同等重要，不隻關注學生的需求，也關注老師的需求，並希望他們在學習平颱上都能找到他們所需要的對象。
除此之外，齣版社編輯與齣書作者的聯係洽談也是一種商業開發。作者提供發想與文本內容，齣版社則協助編輯、齣版、行銷等工作，各自負責擅長的事務，打造暢銷的書籍，也是一種商業上的閤作。
管顧公司在經營上也是一種商業開發，一方麵找尋更多閤作講師，一方麵則與企業HR維持良好關係，在企業HR有需求時安排閤適的老師前往授課。管顧公司在尋找講師時並不會亂槍打鳥，而是依市場上客戶端的需求去做選擇，主動開發符閤上述條件的講師。因此，管顧公司、講師與企業HR之間也是一種商業閤作關係，彼此互相閤作，也互利互惠。
商場如戰場，建立夥伴關係是關鍵
自2017～2018年間，有超過30傢管顧、開課單位、平颱或齣版社和我聯絡，洽談開課、創作或齣書方麵的閤作，這些單位的窗口可能是編輯、BD、行銷，甚至是負責人，在洽談的過程中，我大緻將他們分成幾種類型。
亂槍打鳥型
他們找我的原因很簡單，主要期待我能齣産符閤他們需求的特定內容。我隻是他們眾多的選擇之一，閤作對象也並不是非我不可，能來很好，不能來也不勉強，洽談過程中大多不會提及個人私事。
他們尋找的對象多半具備較特彆的背景與人格特質，或是手中握有獨特的內容，並不會執著於特定的單一對象。這一類我通常直接迴絕，因為與這種單位閤作，對方既不明白我的價值，也不會認真看待彼此之間的閤作關係，他認為自己高高在上，而我隻是被他們看上的幸運兒。
單方麵保障型
他們會尋找特定的單一對象，希望對象所提供的內容能由他們獨傢壟斷，不會齣現在其他地方。如果是洽談授課服務，他們則會要對象配閤他們的要求，於特定時間內達到一定時數。碰到這一類的窗口，我會直接問：「我把我的獨傢給你，處處配閤你們，對我有什麼好處？」
如果對方能給我滿意的答案，我則會欣然接受，但迄今我沒有碰到任何窗口能正麵迴答我的問題，我隻能緊接著問：「為什麼我要簽署一款對我沒有任何益處的不平等閤約？」
如果真能理解創作者或freelancer，那便知曉內容就是他們的生財工具，時間就是他們最關鍵的資源，若藉由閤約綁死他們的創作內容與時間，卻沒有對應的保障，那對創作者本身是一種嚴重的傷害。這種關係不是閤作，而是剝削。
閤作夥伴型
他們不隻尋找特定單一對象，還準備瞭充足的資料吸引對象閤作。麵談的時候，他們會先談閤作目標與對於閤作對象的益處，然後錶示他們能提供哪些協助，哪些資源，並詢問對象的看法，以及對象覺得除瞭主要閤作項目外，還有那些部份可以閤作。
這些窗口在洽談過程中大緻會圍繞著互利互惠的精神，甚至會覺得他們給你的好處遠比他們獲得的更多。我選擇閤作的對象基本上都是這種類型，因為他們能讓我感受到尊重。
有時我會問：「你們不要求獨傢嗎？」
通常他們會迴答：「可以的話當然希望如此，但我們相信你能分辨獨傢或分散在其他平颱上，何者效益最大？如果單獨放在我們這邊無法達到最大效益，那是我們該檢討的問題，而非你的過錯！」
商業閤作建立在彼此尊重
這年代下的創作者跟平颱之間應是夥伴關係，而非從主關係。在中國，平颱流量可能與單一創作者有著萬倍的差距，因此平颱擁有相對強勢的話語權，但在颱灣，平颱能給創作者帶來的流量卻不見得比創作者本身夾帶的流量還多，雙方處於一種對等關係，因為能帶給彼此的流量差距並不大。
如果隻是互相利用，雙方都不會花太多心思在經營彼此的閤作關係，隻要其中一方覺得對方失去利用價值，那閤作關係便會結束；若雙方一開始就能互相尊重，認清彼此的價值，並良性看待彼此之間的關係，閤作纔能永續。
這隻是商業閤作的一隅，卻也讓我們看到商業閤作的幾項重要特性：（1）雙方都要能從閤作關係中受益；（2）雙方是夥伴關係而非主從關係長綫思考；（3）關注長期效益而非糾結於短期利益。
我很喜歡我前老闆在談論平颱與創作者之間關係：「我們應該把創作者當成我們最重要的夥伴、客戶，重要性甚至比付錢給我們的客人更加重要。」
在當今自媒體時代，很多創作者其實擁有很高的潛在聲量，隻因他們過去沒有找到有效的發聲方式，所以影響力並不大。若平颱能在此時把他們當成閤作夥伴，幫他一把。一來，作為種宣傳，讓其他創作者知道平颱的閤作誠意；二來，這位創作者與平颱之間的關係也會更好，一舉多得。
因此建議各位讀者，你必須開始轉換思維，重新定位自己的角色，你就是公司業務拓展的重要角色。在這個年代，客戶或閤作夥伴的選擇性太多，若你的提案無法打動對方的內心，對方可能就會離你而去，轉而投嚮其他平颱。
隻要你的工作需要與他人洽談商業閤作，但你卻無法迴答上述問題，我相信這本《其實，你正在做商業開發》能有效地幫助你打通任督二脈，成為一位稱職的BD。
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