具体描述
商业开发是一种策略性工作，重点并非「做了没」，而是「产生效益了没」。 ——商业思维传教士 游舒帆
电商平台虾皮刚进入台湾市场时，登入平台的商家数量不多。对此，虾皮透过免运方式迅速吸引众多卖家进驻，将商业模式发展成社群收单机制，让流窜于PTT或Facebook上的团购主或小型卖家愿意投靠，这其中仰赖的就是「商业开发」。
就台湾企业而言，商业开发是一个陌生的新名词，类似职缺仍以业务代表为主，行销、公关等工作则交由相关部门负责。其实，商业开发的工作范围覆盖度非常广，除了销售外，还包含了行销、运营、公关等职务的工作在其中。
「BD是一种综合工作，它不只是一种工作职能，而是多种工作的聚合！」曾获选两届微软最有价值专家游舒帆，接触过千千百百种企业流程，深入浅出解析商业开发人员必备的技能，例如「如何有效获取开发精准名单？」「数据收集与痛点之间的相关解法？」「成交之后如何经营回头客？」此外，「企业该如何盈利？」等经营层面的问题，也都有精辟的见解。
本书没有深奥的理论，通篇是作者累积十几年的实战技巧，同时，透过精彩的企业案例带出业绩胜出的关键，便于读者按图索骥，一一克服所有商业挑战。
本书特色
看完本书，你可以：
◎轻松了解BD人员各阶段该做的任务
◎以OKR法设计亮眼出众的商业计画书
◎收集合作伙伴的内外部数据抢占商机
◎拟定谈判剧本，拉高成功率顺利成交
电商平台虾皮刚进入台湾市场时，登入平台的商家数量不多。对此，虾皮透过免运方式迅速吸引众多卖家进驻，将商业模式发展成社群收单机制，让流窜于PTT或Facebook上的团购主或小型卖家愿意投靠，这其中仰赖的就是「商业开发」。
就台湾企业而言，商业开发是一个陌生的新名词，类似职缺仍以业务代表为主，行销、公关等工作则交由相关部门负责。其实，商业开发的工作范围覆盖度非常广，除了销售外，还包含了行销、运营、公关等职务的工作在其中。
「BD是一种综合工作，它不只是一种工作职能，而是多种工作的聚合！」曾获选两届微软最有价值专家游舒帆，接触过千千百百种企业流程，深入浅出解析商业开发人员必备的技能，例如「如何有效获取开发精准名单？」「数据收集与痛点之间的相关解法？」「成交之后如何经营回头客？」此外，「企业该如何盈利？」等经营层面的问题，也都有精辟的见解。
本书没有深奥的理论，通篇是作者累积十几年的实战技巧，同时，透过精彩的企业案例带出业绩胜出的关键，便于读者按图索骥，一一克服所有商业挑战。
本书特色
看完本书，你可以：
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◎收集合作伙伴的内外部数据抢占商机
◎拟定谈判剧本，拉高成功率顺利成交
探索商业增长的新路径：战略与实践的深度融合 在这个瞬息万变的商业环境中，企业面临的挑战日益复杂，传统的增长模式正逐渐显现其局限性。企业迫切需要一套系统化、可落地的战略框架，以应对市场变化、挖掘新的增长潜力，并最终实现可持续的成功。 本书聚焦于商业发展中的核心难题，旨在为决策者、业务拓展人员以及寻求转型的企业管理者提供一套结构化的行动指南。我们不谈空泛的理论，而是深入探讨在实际操作层面，如何构建稳健的商业增长飞轮。 第一部分：洞察市场脉络——构建战略认知的基石 成功的商业开发始于对外部环境的深刻理解和内部能力的清醒认识。本部分将带领读者穿越迷雾，建立起一套清晰的战略认知体系。 1. 市场结构与竞争格局的深度剖析： 我们不再停留在描述性分析层面，而是着重于动态竞争模型的构建。如何识别市场中的关键力量——技术颠覆者、现有巨头的防御策略，以及新兴参与者的威胁？我们将详细解析波特的五力模型在现代数字生态中的重塑，并引入“蓝海战略”的深化应用，探讨如何通过价值创新而非单纯的价格战来开辟新的市场空间。内容将涵盖： 细分市场的动态重构： 识别那些被现有巨头忽视或低估的“价值洼地”。 竞争对手的“真实意图”解读： 分析其研发投入、并购活动背后的战略逻辑，预测其下一步行动。 颠覆性技术对现有商业模式的冲击路径分析。 2. 内部能力盘点与差异化优势的提炼： 任何增长策略都必须建立在企业自身的核心优势之上。本章侧重于“能力地图”的绘制，帮助企业清晰地界定“我们能做什么”和“我们能比别人做得更好的是什么”。 核心竞争力的解构： 区分“可模仿的技能”与“难以复制的资产（如专有数据、独特的组织文化）”。 价值链优化与瓶颈识别： 深入分析从研发到交付的每一个环节，找出效率的损耗点和潜在的成本领先优势区。 构建壁垒： 如何通过网络效应、高转换成本或品牌资产，将短期优势转化为长期护城河。 第二部分：目标客户的精准画像与需求挖掘 商业开发的本质是解决客户的问题。本部分将彻底革新读者对“目标客户”的理解，从传统的“人口统计学”转向基于“行为和痛点的心理学”分析。 3. 超越Persona：构建行为驱动的客户模型： 传统的客户画像往往流于表面。本书强调“任务完成理论”（Jobs-to-be-Done, JTBD）的实战应用。客户“雇佣”你的产品或服务是为了完成什么“任务”？ 痛点矩阵的量化： 如何将模糊的“痛点”转化为可衡量的“改进点”和“遗憾点”。 客户决策路径的映射： 详细描绘客户在发现问题、评估方案、做出购买决策的每一个接触点，找出影响其选择的关键情绪和逻辑锚点。 早期采纳者的识别与赋能： 专注于那些愿意为创新买单的群体，理解他们如何向更广泛的市场推广你的解决方案。 4. 需求的深度共创与验证闭环： 解决方案的有效性，来自于与客户的持续对话。本章详细阐述如何建立一个低成本、高效率的需求验证体系。 最小可行性产品（MVP）的迭代哲学： 如何在不投入巨额资源的情况下，快速测试市场反应。 “付费墙”前的用户反馈收集： 区分“口头赞美”和“实际行动”之间的巨大鸿沟。 构建反馈驱动的开发流程： 将客户反馈无缝集成到产品路线图和营销信息设计中。 第三部分：增长引擎的设计与落地 战略的价值在于执行。本部分是全书的核心，侧重于将战略洞察转化为可量化的、可复制的商业增长路径。 5. 多维度的商业模式创新： 现代企业的成功往往取决于其商业模式的灵活性和适应性。我们将探讨超越传统“卖产品”思维的多种营收结构。 订阅经济与服务化转型（XaaS）： 如何将一次性交易转化为持续性收入流，并提升客户生命周期价值（LTV）。 平台与生态系统的构建逻辑： 识别企业何时应该扮演“平台方”而非仅仅是“参与者”，以及如何激励多边用户参与。 定价策略的心理学与博弈论： 探索价值导向定价、锚定效应的应用，以及如何设计动态定价机制来最大化收益。 6. 渠道拓展与市场渗透的系统化方法： 有效的渠道策略是实现规模化的关键。本书拒绝“广撒网”式的营销，提倡“聚焦爆发点”的精细化渠道管理。 自上而下（Top-Down）与自下而上（Bottom-Up）的结合： 如何同时撬动大客户战略采购与长尾市场的病毒式传播。 伙伴关系（Partnerships）的战略价值： 识别那些能带来高价值客户群、或能填补自身能力短板的潜在合作伙伴，并建立互利的合作框架。 客户获取成本（CAC）的优化： 深入分析不同渠道的投入产出比，建立“可规模化的获客模型”，确保LTV/CAC比率的健康。 第四部分：组织能力的对齐与文化驱动 商业开发不是孤立的职能，它是整个组织对市场机会的协同反应。 7. 跨部门协作与“增长黑客”思维的植入： 当市场机遇出现时，组织能否快速反应，是决定成败的关键。 打破职能壁垒： 如何建立敏捷的、以目标为导向的跨职能团队，缩短决策链条。 数据驱动的决策文化： 确保销售、市场、产品和财务部门使用一致的指标体系来衡量增长效率。 激励机制的设计： 将员工的绩效与商业开发的关键成果（如新市场进入成功率、关键客户留存率）直接挂钩。 本书提供的是一套可操作的工具箱和思维框架，旨在帮助您将战略思考转化为可见的商业成果，确保每一次市场投入都能精准命中目标，驱动企业实现质的飞跃。这是一场关于如何系统化地、有逻辑地解决商业挑战的深度实践之旅。
著者信息
作者简介
游舒帆（Gipi）
商业思维教练暨传教士，致力于将商业思维这种能提升认知思维的重要观念与知识，推广到所有需要的人身上，曾获选两届微软最有价值专家 ( MVP )。
刚出社会时是一个研发工程师，在14年内历经了工程师、PM、技术主管、产品经理、营运主管等不同身分，并带领过技术、产品、服务、行销、销售、运营相关团队，同时还获得了微软最有价值专家的殊荣，并撰写上千篇文章，成为许多线上媒体的管理专栏作家，所主笔的部落格「gipi的学习笔记」浏览人数已破千万。
曾任鼎新电脑总监与TutorABC协理，在14年的工作经验里，担任主管的时间超过12年，期间带领与指导过的部属超过500位，同一时间最多同时管理300位左右同仁，直接指导超过50位以上的合格主管。
目前为多家知名企业管理顾问与业界讲师，同时也是哈佛商业评论、经理人、inside、专案经理杂志等众多电子媒体专栏作家。能运用简单且通俗的架构来解释复杂问题，并能根据对象的知识与能力水平因材施教，颇获好评。
在工作上跨越研发、产品、运营、维运、行销与销售范畴外，每年仍阅读超过200本以上的书籍。着有《商业思维BUSINESS THINKING职涯跃进的唯一解！一次搞懂企业如何高效运转！》。
游舒帆（Gipi）
商业思维教练暨传教士，致力于将商业思维这种能提升认知思维的重要观念与知识，推广到所有需要的人身上，曾获选两届微软最有价值专家 ( MVP )。
刚出社会时是一个研发工程师，在14年内历经了工程师、PM、技术主管、产品经理、营运主管等不同身分，并带领过技术、产品、服务、行销、销售、运营相关团队，同时还获得了微软最有价值专家的殊荣，并撰写上千篇文章，成为许多线上媒体的管理专栏作家，所主笔的部落格「gipi的学习笔记」浏览人数已破千万。
曾任鼎新电脑总监与TutorABC协理，在14年的工作经验里，担任主管的时间超过12年，期间带领与指导过的部属超过500位，同一时间最多同时管理300位左右同仁，直接指导超过50位以上的合格主管。
目前为多家知名企业管理顾问与业界讲师，同时也是哈佛商业评论、经理人、inside、专案经理杂志等众多电子媒体专栏作家。能运用简单且通俗的架构来解释复杂问题，并能根据对象的知识与能力水平因材施教，颇获好评。
在工作上跨越研发、产品、运营、维运、行销与销售范畴外，每年仍阅读超过200本以上的书籍。着有《商业思维BUSINESS THINKING职涯跃进的唯一解！一次搞懂企业如何高效运转！》。
图书目录
【前言】未来的工作，商业开发是必备技能
一、 企业高速扩展的推手
【行动方案】掌握商业开发重要性
1. 从我的经验说起 永远创造商场经营的双赢
2. 从我的观察切入 就虾皮的市场策略谈商业开发
二、 商业开发的前置准备
【行动方案】精准订定方向与策略
1. 各阶段目标设定 探究商业开发的阶段与步骤
2. 商业开发基本功 有效的产品定位是首要之务
3. 梳理计画落策略 活用4W1H学会问对问题
4. 启动业务首步骤 有效获取开发精准名单
5. 目标管理大工具 以OKR来设定商开计画书
三、 商业开发中关键工作
【行动方案】用关键利器掌握市场
1. 经营数据基本观 企业营运与盈利关键要点
2. 市场大数据收集 看懂数据才能找对切入点
3. 合作数据不可缺 分析主力市场的变化
4. 倾听客户的心声 透过洽谈挖掘客户痛点
5. 意料之外的价值 扩大痛点拉高谈判成功率
6. 同理心地图画布 收敛利害关系人的痛点
7. 痛点分歧的解法 善用会前会统合意向
四、 经营关系在成交之后
【行动方案】有效与客户持续互动
1. 回头客重点经营 留存率与回购率的重要性
2. 被忽略的留存率 提高回头率两大关键动作
3. 方案执行与追踪 执行中难以避免的突发状况
4. 计画赶不上变化 有效修正计画方向与作法
5. 买卖不成仁义在 检视成果，确认持续或终止合作
五、 商业开发常见议题
【行动方案】确保拟定的目标实现
1. 时间成本不可忘 模组化管理，提高开发效率
2. 业务BD分不清 头衔不重要，结果才是拳头
3. 终止合作的前提 退出有智慧，三大前兆省心力
4. 没钱就要有诚意 资源筹码不够看，智慧诚意秀出来
一、 企业高速扩展的推手
【行动方案】掌握商业开发重要性
1. 从我的经验说起 永远创造商场经营的双赢
2. 从我的观察切入 就虾皮的市场策略谈商业开发
二、 商业开发的前置准备
【行动方案】精准订定方向与策略
1. 各阶段目标设定 探究商业开发的阶段与步骤
2. 商业开发基本功 有效的产品定位是首要之务
3. 梳理计画落策略 活用4W1H学会问对问题
4. 启动业务首步骤 有效获取开发精准名单
5. 目标管理大工具 以OKR来设定商开计画书
三、 商业开发中关键工作
【行动方案】用关键利器掌握市场
1. 经营数据基本观 企业营运与盈利关键要点
2. 市场大数据收集 看懂数据才能找对切入点
3. 合作数据不可缺 分析主力市场的变化
4. 倾听客户的心声 透过洽谈挖掘客户痛点
5. 意料之外的价值 扩大痛点拉高谈判成功率
6. 同理心地图画布 收敛利害关系人的痛点
7. 痛点分歧的解法 善用会前会统合意向
四、 经营关系在成交之后
【行动方案】有效与客户持续互动
1. 回头客重点经营 留存率与回购率的重要性
2. 被忽略的留存率 提高回头率两大关键动作
3. 方案执行与追踪 执行中难以避免的突发状况
4. 计画赶不上变化 有效修正计画方向与作法
5. 买卖不成仁义在 检视成果，确认持续或终止合作
五、 商业开发常见议题
【行动方案】确保拟定的目标实现
1. 时间成本不可忘 模组化管理，提高开发效率
2. 业务BD分不清 头衔不重要，结果才是拳头
3. 终止合作的前提 退出有智慧，三大前兆省心力
4. 没钱就要有诚意 资源筹码不够看，智慧诚意秀出来
图书序言
系列缘起
今日沙漠，明日汪洋。自我进化的生存之道！
谢铭元 ／iFit＆ECFIT云端CRM 创办人
网路在近数十年快速发展，除了让资讯以百倍、甚至千倍提速传递，更重要的是「加速资金的自由流动」，进而加剧商业环境的更迭。放眼全世界，景气循环的週期愈来愈短，以股市为例，2000年网路泡沫化，引发了2年多的大空头；然而，2008年的金融海啸，空头市场缩短到仅有1年的时间。金融市场的循环週期缩短，随之而来的便是商业环境的快速变迁。过去一个商业模式可能带来10年荣景，现在每两、三年、甚至年年都有大变动！
今日身处在干涸的沙漠，积极寻求水源；明日可能就面临汪洋，需要泅水求生。换言之，不管是企业经营者，抑或是孜孜不倦的工作者，生存的关键并非在既有环境有多少投入，而是面临变动环境能在多快的时间完成自我进化，成为适应变迁的新物种，更甚至，设法将自己打造成水陆两栖的突击舰，才能够在短期间调整，因应各种不同的生存环境。
以我个人的经验为例，过去3次创业都处在不同领域，却很幸运的都能获利、持续经营；即便是在创业时间最长的「iFit爱瘦身」经验中，我也不断尝试新的商业模式。常有人问我：「这种自我革新、进化的体质从何而来？」我认为有两大关键：
（1）不管环境景气如何变迁，都要持续强化「管理知识和能力」
「获利工具」可能随着环境红利有所变革，就像是武功招式，然而「管理能力」却犹如心法，能够跨业态、跨产业持续累积。
（2）勤读实战案例，乐于交流学习
多年创业的过程，很幸运加入不少创业辅导组织，也得到许多和台湾实业先进交流讨教的经验，由于讨论的都是大家「实际在做的事」，举凡商业机会判读、最大门槛、可能误区等议题，都能够得到很实际的讨论。这样的互动经验，也让我对不同产业、商业模式有更具体的思考脉络。
出版这系列书籍的初心，便是源于上述的思考。每位读者身处的时间、空间条件不同，未必能够和我一样，参与这么多的实战讨论，阅读书籍仍是多数人自主进修的主流方式。坊间多数的经营管理书籍，大多以欧美等国的公司作为讨论案例，这些内容或许可以为大家带来一些管理概念上的启发，然而，由于经营环境和文化上与国内仍有本质上的不同，也导致读者们的思考难以延伸至「这个状况如果在台湾，我们会怎么做」的落实层面上。
基于这个想法，我开始了这系列书籍的筹画：「找台湾的经营者，谈台湾的案例，论台湾的做法」，透过台湾产业中许多优秀经营、管理者的实战经验，让本地的经营智慧能得以嫁接。
此外，相对过去的案例，多数谈论已经成功的大型企业，在创业过程中筚路褴褛的艰辛，本系列会更着重在「正在成长中的企业，如何解决正在发生的问题」，或许案例本身的获利并不算惊人，企业规模也算不上大，但正因为如此，他们所遇见的问题，更像是读者们每天身处的商业环境中会发生的，以达到传承「在地实战智慧」的目的。
期望本系列的书籍仅是一个开端，作为抛砖引玉的先行者，让更多的出版社愿意投入台湾商业智慧分享。更重要的是，进一步带起台湾实业经营者们的讨论风气，让我们一起将自己打造成为水陆两栖的突击舰，因应全球景气的剧烈变迁。
前言
未来的工作，商业开发是必备技能
在我近15年的工作经验，时常代表公司与其他公司洽谈各种商务合作，有时只是单纯的销售与买卖，有时则涉及活动合作或资源整合，甚至有品牌共创或企业併购。在一次次的商务合作中，接触过成千上万的窗口，10年以前，与我洽谈者大多是业务、行销、公关或企业高阶主管；近5年来，随着网路创业风行，这群人大多被挂着「商业开发」职称的人员所取代。
你一定很好奇，什么是商业开发（BD，business development）呢？
这个词汇有数种解读版本，商界普遍认为BD跟一般行业有着重大的差异。有人认为，BD人员的职责为面对新兴市场时，于第一时间担任拓荒部队，替公司找到相应的客户、合适的产品诉求与定位，加快产品的验证速度，让公司在新兴市场中尽早进入规模化阶段。
对此，我的解读是：BD是一种综合工作，它不只是一种工作职能，而是多种工作的聚合：
BD=Sales+ Operation+Marketing+PR
BD同时兼具了业务、运营、通路与公关等多种职能角色，在企业的不同阶段，扮演的角色也有所不同。
当企业在早期阶段，客户需求与市场定位尚未验证，公司产品或提供服务是否能获得青睐仍属未知，BD在此阶段的主要工作为垦荒，挖掘市场缺口与客户痛点，明确定位出产品诉求，迅速切入市场并加以验证。在此阶段，客户既不认识公司也没接触过产品，「如何获取信任并说服客户使用产品」会是一大难题。早期阶段的BD，职能上比较接近Marketing（行销）与Product（产品经理）。
当企业进入成长阶段，客户与市场已通过初步验证，进入快速成长的下一阶段，此时BD的主要工作为公司内部调整，协助企业快速成长。成长的方法撇不开两大类：透过标准化销售流程来快速拓展客户数量、透过商务合作的方式洽谈战略型客户、合作伙伴或通路，借此获取公司内部不具备的资源。成长阶段的BD，职能上比较接近Sales（销售人员）与PR（公关）。
当企业进入成熟阶段，成长趋向缓和，BD的主要工作又会再次调整，转成维护既有客户，借此提高客户终身价值，并持续透过商务合作来拓展各种潜在通路。在此阶段中，有一部分的BD人员会转投入开拓另一项新产品或开发新市场，留在成熟阶段的BD，职能上则比较接近Operation（业务）与PR（公关）。
经历上述的介绍后，各位读者应该较能理解BD的多元性，而且能大致区别BD与Sales的差异。销售确实是BD人员工作的一部分，但销售人员一般偏重于创造立即性的营收，而BD人员则注重于将企业长期效益（Long-term value）最大化，而非短期内的营收或利润。
过去曾有一位担任BD的同仁向我提出疑问：「我挂着BD的头衔，但我总觉得自己一直在卖东西，这样子是不是比较像是一位Sales，而不是BD？」这类的问题我经常接触，对此，有一套较为简单的判断准则：当你与对象洽谈时，若你认为对方除了支付产品或服务的费用外，不会有额外的资源挹注，那这件case就是纯销售；反之，若对方能提供直接营收之外的资源，则更倾向于商业开发。
一位成熟的BD人员必须具备的多项技能，包括丰富的产业与产品知识、精确的策略思维与市场验证能力、准备商业计画书的能力与开发客户的技巧、遭遇问题时能迅速提供解决方案、合乎需求的客户服务与维持稳定的联系……等。简单来说，BD不只要清楚公司策略与目标，还要知道现阶段公司最需要的资源为何，熟悉合作伙伴的行业特性与偏好趋势，更要熟悉企业经营的根本规则与操作知识，才能同时站在公司与合作伙伴的角度，提出双赢的合作方案。
数位转型趋于主流，也改变既有的工作型态
这个世界正在被科技发展推着向前，不断迈进，几年我们谈大数据时只是希望能从中挖掘出一些insight，了解一些我们仍未充分理解的资讯，但近几年，大家谈的不再只是大数据，而多了人工智慧（AI）。我们不只能从数据中挖掘insight，还可以让机械透过数据持续学习，自主成长，最终达到原本只有人类才能办到的事情。
虚拟实境（VR）、扩增实境（AR）、无人机、自动驾驶、物联网（IoT）……等众多技术正在大幅改变人类的生活，重塑着职场以及工作内容。在这一大波趋势之下，我看见了两项重大含义：
1. 市场需求快速变迁
许多传统行业开始被颠覆，教育、运输、医疗、制造行业都不断出现新典范，市场开始出现迁移，竞争往往来自于新兴市场的投入者，而非既有领域的竞争者。
腾讯创办人马化腾曾说过：「有时候你什么都没做错，就错在太老。」这句话表面上看起来像是在谈年龄，因其背景出自于当初腾讯某位高阶主管接触到社群软体Snapchat时，注意到国外有不少13～18岁的青少年投入其中。这位高阶主管在数度尝试后，觉得过于无聊，认为没有多少潜在商业价值，只投资了一点金额，但后来Snapchat大涨，估值一度高达250亿美金，他也因此错失了投资的机会。
这位高阶主管并非缺乏判断能力，而是因年纪关系，不懂得现在年轻人的需求，直接断定这项软体潜在价值不高，因此错过了这波投资机会。我们很容易习惯以既有思维看待现今的市场，认为自己总是能掌握市场的变化，就很容易因此做出错误的判断。
「你可能什么都没做错，就错在『思维』太老。」
2. 新科技带来分工重塑
人工智慧将会大幅取代现在各种重复性工作，自动驾驶将于未来5年内上路，大幅颠覆运输行业的需求。人工智慧正在大幅改变医疗领域与教育行业，协助医生做出更精准的判断，增加既有教学的效率。除此之外，我们也能在生活周边找到一堆与AI相关的应用正在萌芽。
工作方面，过往可能是人与人的合作，在未来，人可能会开始与机器互动。传统的分工方式将会大幅改变，而这个变化，可能会同时发生于内部与外部。有趣的是，未来所需的合作对象或许不会出现于传统企业内部，而是企业外的独立工作者。传统企业的思维容易过于僵硬，养不出当代所需要的人才，而这些新兴人才并不会将自己侷限于传统企业之中，而是另起炉灶，成为独立工作者，或成立新公司成为创业家。
新时代4个商业思维
数据、运营、策略、敏捷
身为一位负责商业开发的角色，若我们无法了解市场的脉动，便代表我们很难站在合作伙伴或客户的角度去思考。若我们忽略了新科技对产业所带来的影响，我们便会难以找到真正适合的合作伙伴。
面对新的时代，我认为BD需具备一种综合性的职能能力，若要概括称唿这项能力，我认为会是「商业思维」。在我前一本着作《商业思维-Business Thinking》中，我曾谈到商业思维就是做生意的思维，而做生意这项行为便意味着与客户或合作伙伴间建立起商业关系。唯有具备正确的商业思维，理解对方的需求与痛点，彼此之间有哪些资源能够互助，产生综合效果，创造双赢，合作才会有效益，关系才会稳固。
商业思维里涵盖了4种重要观念，包括：
1. 数据力
掌握现况的关键利器，显示出公司经营所仰赖的数据，而这些数字背后的含义为何，数据脉络之间有哪些关系。企业的核心痛点往往为希望改善某项数据的表现，例如营收、利润、产品销量、服务满意度、品质……等，而这些便是牵动公司营运的关键数据。
若要谈合作，首先得知道对方在意的项目和合作目的。关键数据的掌握有助于我们了解合作伙伴的状况，进一步提出更精准的合作方案。
2.运营力
企业永续经营的关键，如何有效地与客户持续互动，促成产品通路高效运转，使客户数量快速增长，让客户维持高度黏着。
俗话说：「数据是果，运营是因。」所有的数据都是源自于运营活动而产生出来的结果，当我们提出的合作方案能有效提高合作伙伴的运营效益时，数据的改善也是可以预期的结果。
3. 策略力
策略是一种大方向，策略决定了公司的运营活动，而运营活动又决定了数据上的表现，因此策略可以说是公司营运方向的源头。在过去经验中，能从数据面切入点出问题的人很多，能运营活动中提出改善建议的人也不少，但能直接从策略层级提出洞见的人少之又少，因为大多数人并不具备策略性思维，也不具备让策略落实的能力。
一项良好的商业合作必须要能够落实，否则就无法创造实质效益，更不会是一件恰当的合作方案。因此，设定合作策略与目标，与合作对象一同落实方案内容，是提出商业合作时，首先考虑的要素。
4. 敏捷力
面对环境多变的反应能力。过往以年或季为单位的计画早已难以应付如今瞬息万变的环境，如何借力使力，以阶段性逐步交付价值的方式稳扎稳打，设定多段短期目标，根据执行成果与环境变化时时做出修正，确保拟定的策略目标能够一步步迎向实现阶段。
当我们能妥善运用商业思维时，才能跳脱传统单向的销售模式，真正进入互利双赢的合作模式。
这些工作，都是商业开发的一环
商业开发这项职务在台湾企业内并不普遍，在104或1111人力银行网站上搜寻商业开发或business development所能得到的搜寻结果并不多，大多公司所提供的类似职缺仍以业务代表或业务开发工作为主，而行销、公关等工作则交由行销部门与公关部门职员负责。不论公司内部如何分工，根据公司策略，找寻合适的客户或合作伙伴对任何企业而言皆十分重要。
电商平台虾皮刚进入台湾市场时，登入平台的商家数量不多。对此，虾皮透过免运方式迅速吸引众多卖家进驻，将商业模式发展成社群收单机制，让流窜于PTT或Facebook上的团购主或小型卖家愿意投靠，这其中仰赖的便是商业开发。
PChome网购平台早年推广24小时内到货，需要打通的不仅仅是物流，还包含仓储与各卖家的配合。在建立起自家的物流之前，他们必须和多家物流业者合作，谈妥一个合适的配送成本，同时也需各间卖家配合，将一定数量的货品放到PChome的仓库中作统一管理与配送，这些合作过程也都仰赖商业开发。
街口支付与LINE Pay两大支付手机程式近两年在台湾燃起支付大战，比谁的支付更加便利、安全，更能普及。除了法令因素外，有两项主要影响因子：合作银行多寡与支援支付工具的据点多寡。合作银行数量直接决定了潜在的使用者数量，如果客户所使用的银行帐户无法支援这项程式，那这项程式对客户来说便没有意义。其次，若客户所在的商家或地点无法使用该程式进行支付，便会降低客户使用该程式的意愿。因此，街口支付与LINE Pay皆同时从银行与商家合作下手，以提高普及性的方针推进市场。
从两种角度切入网路平台
这几年来，网路平台经济蓬勃发展，提供生活各方面的供需两端的媒合服务，例如电商平台提供商家与消费者的媒合、旅游网站提供旅行社与旅客的媒合、线上学习平台则提供老师跟学生的媒合。这种平台模式有别于传统的B2B或B2C，它同时具备两种类型的客户，即「供应方」与「需求方」。大量的优质商家可以吸引更多的客户，而拥有大量需求的市场自然也能吸引到更多商家进驻，这便是平台经济中广为人知的「双边网络效应」（two-sidednetwork effect）。
在平台模式下，BD将可从两种角度切入：第一，找到具备强大吸引力的供商家，吸引更多潜在客户；第二，透过合作将更多客户引进市场，借此吸引有意愿的商家加入平台。就我过去经验而言，大多公司採取了第一种作法，透过洽谈知名商家、老师、作者进驻平台，以商家吸引客户，仅有少数的BD採取第二种作法。
我先前任职的线上学习平台所採取的策略为「从供需两方同步进行」，将老师与学生视为同等重要，不只关注学生的需求，也关注老师的需求，并希望他们在学习平台上都能找到他们所需要的对象。
除此之外，出版社编辑与出书作者的联系洽谈也是一种商业开发。作者提供发想与文本内容，出版社则协助编辑、出版、行销等工作，各自负责擅长的事务，打造畅销的书籍，也是一种商业上的合作。
管顾公司在经营上也是一种商业开发，一方面找寻更多合作讲师，一方面则与企业HR维持良好关系，在企业HR有需求时安排合适的老师前往授课。管顾公司在寻找讲师时并不会乱枪打鸟，而是依市场上客户端的需求去做选择，主动开发符合上述条件的讲师。因此，管顾公司、讲师与企业HR之间也是一种商业合作关系，彼此互相合作，也互利互惠。
商场如战场，建立伙伴关系是关键
自2017～2018年间，有超过30家管顾、开课单位、平台或出版社和我联络，洽谈开课、创作或出书方面的合作，这些单位的窗口可能是编辑、BD、行销，甚至是负责人，在洽谈的过程中，我大致将他们分成几种类型。
乱枪打鸟型
他们找我的原因很简单，主要期待我能出产符合他们需求的特定内容。我只是他们众多的选择之一，合作对象也并不是非我不可，能来很好，不能来也不勉强，洽谈过程中大多不会提及个人私事。
他们寻找的对象多半具备较特别的背景与人格特质，或是手中握有独特的内容，并不会执着于特定的单一对象。这一类我通常直接回绝，因为与这种单位合作，对方既不明白我的价值，也不会认真看待彼此之间的合作关系，他认为自己高高在上，而我只是被他们看上的幸运儿。
单方面保障型
他们会寻找特定的单一对象，希望对象所提供的内容能由他们独家垄断，不会出现在其他地方。如果是洽谈授课服务，他们则会要对象配合他们的要求，于特定时间内达到一定时数。碰到这一类的窗口，我会直接问：「我把我的独家给你，处处配合你们，对我有什么好处？」
如果对方能给我满意的答案，我则会欣然接受，但迄今我没有碰到任何窗口能正面回答我的问题，我只能紧接着问：「为什么我要签署一款对我没有任何益处的不平等合约？」
如果真能理解创作者或freelancer，那便知晓内容就是他们的生财工具，时间就是他们最关键的资源，若借由合约绑死他们的创作内容与时间，却没有对应的保障，那对创作者本身是一种严重的伤害。这种关系不是合作，而是剥削。
合作伙伴型
他们不只寻找特定单一对象，还准备了充足的资料吸引对象合作。面谈的时候，他们会先谈合作目标与对于合作对象的益处，然后表示他们能提供哪些协助，哪些资源，并询问对象的看法，以及对象觉得除了主要合作项目外，还有那些部份可以合作。
这些窗口在洽谈过程中大致会围绕着互利互惠的精神，甚至会觉得他们给你的好处远比他们获得的更多。我选择合作的对象基本上都是这种类型，因为他们能让我感受到尊重。
有时我会问：「你们不要求独家吗？」
通常他们会回答：「可以的话当然希望如此，但我们相信你能分辨独家或分散在其他平台上，何者效益最大？如果单独放在我们这边无法达到最大效益，那是我们该检讨的问题，而非你的过错！」
商业合作建立在彼此尊重
这年代下的创作者跟平台之间应是伙伴关系，而非从主关系。在中国，平台流量可能与单一创作者有着万倍的差距，因此平台拥有相对强势的话语权，但在台湾，平台能给创作者带来的流量却不见得比创作者本身夹带的流量还多，双方处于一种对等关系，因为能带给彼此的流量差距并不大。
如果只是互相利用，双方都不会花太多心思在经营彼此的合作关系，只要其中一方觉得对方失去利用价值，那合作关系便会结束；若双方一开始就能互相尊重，认清彼此的价值，并良性看待彼此之间的关系，合作才能永续。
这只是商业合作的一隅，却也让我们看到商业合作的几项重要特性：（1）双方都要能从合作关系中受益；（2）双方是伙伴关系而非主从关系长线思考；（3）关注长期效益而非纠结于短期利益。
我很喜欢我前老板在谈论平台与创作者之间关系：「我们应该把创作者当成我们最重要的伙伴、客户，重要性甚至比付钱给我们的客人更加重要。」
在当今自媒体时代，很多创作者其实拥有很高的潜在声量，只因他们过去没有找到有效的发声方式，所以影响力并不大。若平台能在此时把他们当成合作伙伴，帮他一把。一来，作为种宣传，让其他创作者知道平台的合作诚意；二来，这位创作者与平台之间的关系也会更好，一举多得。
因此建议各位读者，你必须开始转换思维，重新定位自己的角色，你就是公司业务拓展的重要角色。在这个年代，客户或合作伙伴的选择性太多，若你的提案无法打动对方的内心，对方可能就会离你而去，转而投向其他平台。
只要你的工作需要与他人洽谈商业合作，但你却无法回答上述问题，我相信这本《其实，你正在做商业开发》能有效地帮助你打通任督二脉，成为一位称职的BD。
今日沙漠，明日汪洋。自我进化的生存之道！
谢铭元 ／iFit＆ECFIT云端CRM 创办人
网路在近数十年快速发展，除了让资讯以百倍、甚至千倍提速传递，更重要的是「加速资金的自由流动」，进而加剧商业环境的更迭。放眼全世界，景气循环的週期愈来愈短，以股市为例，2000年网路泡沫化，引发了2年多的大空头；然而，2008年的金融海啸，空头市场缩短到仅有1年的时间。金融市场的循环週期缩短，随之而来的便是商业环境的快速变迁。过去一个商业模式可能带来10年荣景，现在每两、三年、甚至年年都有大变动！
今日身处在干涸的沙漠，积极寻求水源；明日可能就面临汪洋，需要泅水求生。换言之，不管是企业经营者，抑或是孜孜不倦的工作者，生存的关键并非在既有环境有多少投入，而是面临变动环境能在多快的时间完成自我进化，成为适应变迁的新物种，更甚至，设法将自己打造成水陆两栖的突击舰，才能够在短期间调整，因应各种不同的生存环境。
以我个人的经验为例，过去3次创业都处在不同领域，却很幸运的都能获利、持续经营；即便是在创业时间最长的「iFit爱瘦身」经验中，我也不断尝试新的商业模式。常有人问我：「这种自我革新、进化的体质从何而来？」我认为有两大关键：
（1）不管环境景气如何变迁，都要持续强化「管理知识和能力」
「获利工具」可能随着环境红利有所变革，就像是武功招式，然而「管理能力」却犹如心法，能够跨业态、跨产业持续累积。
（2）勤读实战案例，乐于交流学习
多年创业的过程，很幸运加入不少创业辅导组织，也得到许多和台湾实业先进交流讨教的经验，由于讨论的都是大家「实际在做的事」，举凡商业机会判读、最大门槛、可能误区等议题，都能够得到很实际的讨论。这样的互动经验，也让我对不同产业、商业模式有更具体的思考脉络。
出版这系列书籍的初心，便是源于上述的思考。每位读者身处的时间、空间条件不同，未必能够和我一样，参与这么多的实战讨论，阅读书籍仍是多数人自主进修的主流方式。坊间多数的经营管理书籍，大多以欧美等国的公司作为讨论案例，这些内容或许可以为大家带来一些管理概念上的启发，然而，由于经营环境和文化上与国内仍有本质上的不同，也导致读者们的思考难以延伸至「这个状况如果在台湾，我们会怎么做」的落实层面上。
基于这个想法，我开始了这系列书籍的筹画：「找台湾的经营者，谈台湾的案例，论台湾的做法」，透过台湾产业中许多优秀经营、管理者的实战经验，让本地的经营智慧能得以嫁接。
此外，相对过去的案例，多数谈论已经成功的大型企业，在创业过程中筚路褴褛的艰辛，本系列会更着重在「正在成长中的企业，如何解决正在发生的问题」，或许案例本身的获利并不算惊人，企业规模也算不上大，但正因为如此，他们所遇见的问题，更像是读者们每天身处的商业环境中会发生的，以达到传承「在地实战智慧」的目的。
期望本系列的书籍仅是一个开端，作为抛砖引玉的先行者，让更多的出版社愿意投入台湾商业智慧分享。更重要的是，进一步带起台湾实业经营者们的讨论风气，让我们一起将自己打造成为水陆两栖的突击舰，因应全球景气的剧烈变迁。
前言
未来的工作，商业开发是必备技能
在我近15年的工作经验，时常代表公司与其他公司洽谈各种商务合作，有时只是单纯的销售与买卖，有时则涉及活动合作或资源整合，甚至有品牌共创或企业併购。在一次次的商务合作中，接触过成千上万的窗口，10年以前，与我洽谈者大多是业务、行销、公关或企业高阶主管；近5年来，随着网路创业风行，这群人大多被挂着「商业开发」职称的人员所取代。
你一定很好奇，什么是商业开发（BD，business development）呢？
这个词汇有数种解读版本，商界普遍认为BD跟一般行业有着重大的差异。有人认为，BD人员的职责为面对新兴市场时，于第一时间担任拓荒部队，替公司找到相应的客户、合适的产品诉求与定位，加快产品的验证速度，让公司在新兴市场中尽早进入规模化阶段。
对此，我的解读是：BD是一种综合工作，它不只是一种工作职能，而是多种工作的聚合：
BD=Sales+ Operation+Marketing+PR
BD同时兼具了业务、运营、通路与公关等多种职能角色，在企业的不同阶段，扮演的角色也有所不同。
当企业在早期阶段，客户需求与市场定位尚未验证，公司产品或提供服务是否能获得青睐仍属未知，BD在此阶段的主要工作为垦荒，挖掘市场缺口与客户痛点，明确定位出产品诉求，迅速切入市场并加以验证。在此阶段，客户既不认识公司也没接触过产品，「如何获取信任并说服客户使用产品」会是一大难题。早期阶段的BD，职能上比较接近Marketing（行销）与Product（产品经理）。
当企业进入成长阶段，客户与市场已通过初步验证，进入快速成长的下一阶段，此时BD的主要工作为公司内部调整，协助企业快速成长。成长的方法撇不开两大类：透过标准化销售流程来快速拓展客户数量、透过商务合作的方式洽谈战略型客户、合作伙伴或通路，借此获取公司内部不具备的资源。成长阶段的BD，职能上比较接近Sales（销售人员）与PR（公关）。
当企业进入成熟阶段，成长趋向缓和，BD的主要工作又会再次调整，转成维护既有客户，借此提高客户终身价值，并持续透过商务合作来拓展各种潜在通路。在此阶段中，有一部分的BD人员会转投入开拓另一项新产品或开发新市场，留在成熟阶段的BD，职能上则比较接近Operation（业务）与PR（公关）。
经历上述的介绍后，各位读者应该较能理解BD的多元性，而且能大致区别BD与Sales的差异。销售确实是BD人员工作的一部分，但销售人员一般偏重于创造立即性的营收，而BD人员则注重于将企业长期效益（Long-term value）最大化，而非短期内的营收或利润。
过去曾有一位担任BD的同仁向我提出疑问：「我挂着BD的头衔，但我总觉得自己一直在卖东西，这样子是不是比较像是一位Sales，而不是BD？」这类的问题我经常接触，对此，有一套较为简单的判断准则：当你与对象洽谈时，若你认为对方除了支付产品或服务的费用外，不会有额外的资源挹注，那这件case就是纯销售；反之，若对方能提供直接营收之外的资源，则更倾向于商业开发。
一位成熟的BD人员必须具备的多项技能，包括丰富的产业与产品知识、精确的策略思维与市场验证能力、准备商业计画书的能力与开发客户的技巧、遭遇问题时能迅速提供解决方案、合乎需求的客户服务与维持稳定的联系……等。简单来说，BD不只要清楚公司策略与目标，还要知道现阶段公司最需要的资源为何，熟悉合作伙伴的行业特性与偏好趋势，更要熟悉企业经营的根本规则与操作知识，才能同时站在公司与合作伙伴的角度，提出双赢的合作方案。
数位转型趋于主流，也改变既有的工作型态
这个世界正在被科技发展推着向前，不断迈进，几年我们谈大数据时只是希望能从中挖掘出一些insight，了解一些我们仍未充分理解的资讯，但近几年，大家谈的不再只是大数据，而多了人工智慧（AI）。我们不只能从数据中挖掘insight，还可以让机械透过数据持续学习，自主成长，最终达到原本只有人类才能办到的事情。
虚拟实境（VR）、扩增实境（AR）、无人机、自动驾驶、物联网（IoT）……等众多技术正在大幅改变人类的生活，重塑着职场以及工作内容。在这一大波趋势之下，我看见了两项重大含义：
1. 市场需求快速变迁
许多传统行业开始被颠覆，教育、运输、医疗、制造行业都不断出现新典范，市场开始出现迁移，竞争往往来自于新兴市场的投入者，而非既有领域的竞争者。
腾讯创办人马化腾曾说过：「有时候你什么都没做错，就错在太老。」这句话表面上看起来像是在谈年龄，因其背景出自于当初腾讯某位高阶主管接触到社群软体Snapchat时，注意到国外有不少13～18岁的青少年投入其中。这位高阶主管在数度尝试后，觉得过于无聊，认为没有多少潜在商业价值，只投资了一点金额，但后来Snapchat大涨，估值一度高达250亿美金，他也因此错失了投资的机会。
这位高阶主管并非缺乏判断能力，而是因年纪关系，不懂得现在年轻人的需求，直接断定这项软体潜在价值不高，因此错过了这波投资机会。我们很容易习惯以既有思维看待现今的市场，认为自己总是能掌握市场的变化，就很容易因此做出错误的判断。
「你可能什么都没做错，就错在『思维』太老。」
2. 新科技带来分工重塑
人工智慧将会大幅取代现在各种重复性工作，自动驾驶将于未来5年内上路，大幅颠覆运输行业的需求。人工智慧正在大幅改变医疗领域与教育行业，协助医生做出更精准的判断，增加既有教学的效率。除此之外，我们也能在生活周边找到一堆与AI相关的应用正在萌芽。
工作方面，过往可能是人与人的合作，在未来，人可能会开始与机器互动。传统的分工方式将会大幅改变，而这个变化，可能会同时发生于内部与外部。有趣的是，未来所需的合作对象或许不会出现于传统企业内部，而是企业外的独立工作者。传统企业的思维容易过于僵硬，养不出当代所需要的人才，而这些新兴人才并不会将自己侷限于传统企业之中，而是另起炉灶，成为独立工作者，或成立新公司成为创业家。
新时代4个商业思维
数据、运营、策略、敏捷
身为一位负责商业开发的角色，若我们无法了解市场的脉动，便代表我们很难站在合作伙伴或客户的角度去思考。若我们忽略了新科技对产业所带来的影响，我们便会难以找到真正适合的合作伙伴。
面对新的时代，我认为BD需具备一种综合性的职能能力，若要概括称唿这项能力，我认为会是「商业思维」。在我前一本着作《商业思维-Business Thinking》中，我曾谈到商业思维就是做生意的思维，而做生意这项行为便意味着与客户或合作伙伴间建立起商业关系。唯有具备正确的商业思维，理解对方的需求与痛点，彼此之间有哪些资源能够互助，产生综合效果，创造双赢，合作才会有效益，关系才会稳固。
商业思维里涵盖了4种重要观念，包括：
1. 数据力
掌握现况的关键利器，显示出公司经营所仰赖的数据，而这些数字背后的含义为何，数据脉络之间有哪些关系。企业的核心痛点往往为希望改善某项数据的表现，例如营收、利润、产品销量、服务满意度、品质……等，而这些便是牵动公司营运的关键数据。
若要谈合作，首先得知道对方在意的项目和合作目的。关键数据的掌握有助于我们了解合作伙伴的状况，进一步提出更精准的合作方案。
2.运营力
企业永续经营的关键，如何有效地与客户持续互动，促成产品通路高效运转，使客户数量快速增长，让客户维持高度黏着。
俗话说：「数据是果，运营是因。」所有的数据都是源自于运营活动而产生出来的结果，当我们提出的合作方案能有效提高合作伙伴的运营效益时，数据的改善也是可以预期的结果。
3. 策略力
策略是一种大方向，策略决定了公司的运营活动，而运营活动又决定了数据上的表现，因此策略可以说是公司营运方向的源头。在过去经验中，能从数据面切入点出问题的人很多，能运营活动中提出改善建议的人也不少，但能直接从策略层级提出洞见的人少之又少，因为大多数人并不具备策略性思维，也不具备让策略落实的能力。
一项良好的商业合作必须要能够落实，否则就无法创造实质效益，更不会是一件恰当的合作方案。因此，设定合作策略与目标，与合作对象一同落实方案内容，是提出商业合作时，首先考虑的要素。
4. 敏捷力
面对环境多变的反应能力。过往以年或季为单位的计画早已难以应付如今瞬息万变的环境，如何借力使力，以阶段性逐步交付价值的方式稳扎稳打，设定多段短期目标，根据执行成果与环境变化时时做出修正，确保拟定的策略目标能够一步步迎向实现阶段。
当我们能妥善运用商业思维时，才能跳脱传统单向的销售模式，真正进入互利双赢的合作模式。
这些工作，都是商业开发的一环
商业开发这项职务在台湾企业内并不普遍，在104或1111人力银行网站上搜寻商业开发或business development所能得到的搜寻结果并不多，大多公司所提供的类似职缺仍以业务代表或业务开发工作为主，而行销、公关等工作则交由行销部门与公关部门职员负责。不论公司内部如何分工，根据公司策略，找寻合适的客户或合作伙伴对任何企业而言皆十分重要。
电商平台虾皮刚进入台湾市场时，登入平台的商家数量不多。对此，虾皮透过免运方式迅速吸引众多卖家进驻，将商业模式发展成社群收单机制，让流窜于PTT或Facebook上的团购主或小型卖家愿意投靠，这其中仰赖的便是商业开发。
PChome网购平台早年推广24小时内到货，需要打通的不仅仅是物流，还包含仓储与各卖家的配合。在建立起自家的物流之前，他们必须和多家物流业者合作，谈妥一个合适的配送成本，同时也需各间卖家配合，将一定数量的货品放到PChome的仓库中作统一管理与配送，这些合作过程也都仰赖商业开发。
街口支付与LINE Pay两大支付手机程式近两年在台湾燃起支付大战，比谁的支付更加便利、安全，更能普及。除了法令因素外，有两项主要影响因子：合作银行多寡与支援支付工具的据点多寡。合作银行数量直接决定了潜在的使用者数量，如果客户所使用的银行帐户无法支援这项程式，那这项程式对客户来说便没有意义。其次，若客户所在的商家或地点无法使用该程式进行支付，便会降低客户使用该程式的意愿。因此，街口支付与LINE Pay皆同时从银行与商家合作下手，以提高普及性的方针推进市场。
从两种角度切入网路平台
这几年来，网路平台经济蓬勃发展，提供生活各方面的供需两端的媒合服务，例如电商平台提供商家与消费者的媒合、旅游网站提供旅行社与旅客的媒合、线上学习平台则提供老师跟学生的媒合。这种平台模式有别于传统的B2B或B2C，它同时具备两种类型的客户，即「供应方」与「需求方」。大量的优质商家可以吸引更多的客户，而拥有大量需求的市场自然也能吸引到更多商家进驻，这便是平台经济中广为人知的「双边网络效应」（two-sidednetwork effect）。
在平台模式下，BD将可从两种角度切入：第一，找到具备强大吸引力的供商家，吸引更多潜在客户；第二，透过合作将更多客户引进市场，借此吸引有意愿的商家加入平台。就我过去经验而言，大多公司採取了第一种作法，透过洽谈知名商家、老师、作者进驻平台，以商家吸引客户，仅有少数的BD採取第二种作法。
我先前任职的线上学习平台所採取的策略为「从供需两方同步进行」，将老师与学生视为同等重要，不只关注学生的需求，也关注老师的需求，并希望他们在学习平台上都能找到他们所需要的对象。
除此之外，出版社编辑与出书作者的联系洽谈也是一种商业开发。作者提供发想与文本内容，出版社则协助编辑、出版、行销等工作，各自负责擅长的事务，打造畅销的书籍，也是一种商业上的合作。
管顾公司在经营上也是一种商业开发，一方面找寻更多合作讲师，一方面则与企业HR维持良好关系，在企业HR有需求时安排合适的老师前往授课。管顾公司在寻找讲师时并不会乱枪打鸟，而是依市场上客户端的需求去做选择，主动开发符合上述条件的讲师。因此，管顾公司、讲师与企业HR之间也是一种商业合作关系，彼此互相合作，也互利互惠。
商场如战场，建立伙伴关系是关键
自2017～2018年间，有超过30家管顾、开课单位、平台或出版社和我联络，洽谈开课、创作或出书方面的合作，这些单位的窗口可能是编辑、BD、行销，甚至是负责人，在洽谈的过程中，我大致将他们分成几种类型。
乱枪打鸟型
他们找我的原因很简单，主要期待我能出产符合他们需求的特定内容。我只是他们众多的选择之一，合作对象也并不是非我不可，能来很好，不能来也不勉强，洽谈过程中大多不会提及个人私事。
他们寻找的对象多半具备较特别的背景与人格特质，或是手中握有独特的内容，并不会执着于特定的单一对象。这一类我通常直接回绝，因为与这种单位合作，对方既不明白我的价值，也不会认真看待彼此之间的合作关系，他认为自己高高在上，而我只是被他们看上的幸运儿。
单方面保障型
他们会寻找特定的单一对象，希望对象所提供的内容能由他们独家垄断，不会出现在其他地方。如果是洽谈授课服务，他们则会要对象配合他们的要求，于特定时间内达到一定时数。碰到这一类的窗口，我会直接问：「我把我的独家给你，处处配合你们，对我有什么好处？」
如果对方能给我满意的答案，我则会欣然接受，但迄今我没有碰到任何窗口能正面回答我的问题，我只能紧接着问：「为什么我要签署一款对我没有任何益处的不平等合约？」
如果真能理解创作者或freelancer，那便知晓内容就是他们的生财工具，时间就是他们最关键的资源，若借由合约绑死他们的创作内容与时间，却没有对应的保障，那对创作者本身是一种严重的伤害。这种关系不是合作，而是剥削。
合作伙伴型
他们不只寻找特定单一对象，还准备了充足的资料吸引对象合作。面谈的时候，他们会先谈合作目标与对于合作对象的益处，然后表示他们能提供哪些协助，哪些资源，并询问对象的看法，以及对象觉得除了主要合作项目外，还有那些部份可以合作。
这些窗口在洽谈过程中大致会围绕着互利互惠的精神，甚至会觉得他们给你的好处远比他们获得的更多。我选择合作的对象基本上都是这种类型，因为他们能让我感受到尊重。
有时我会问：「你们不要求独家吗？」
通常他们会回答：「可以的话当然希望如此，但我们相信你能分辨独家或分散在其他平台上，何者效益最大？如果单独放在我们这边无法达到最大效益，那是我们该检讨的问题，而非你的过错！」
商业合作建立在彼此尊重
这年代下的创作者跟平台之间应是伙伴关系，而非从主关系。在中国，平台流量可能与单一创作者有着万倍的差距，因此平台拥有相对强势的话语权，但在台湾，平台能给创作者带来的流量却不见得比创作者本身夹带的流量还多，双方处于一种对等关系，因为能带给彼此的流量差距并不大。
如果只是互相利用，双方都不会花太多心思在经营彼此的合作关系，只要其中一方觉得对方失去利用价值，那合作关系便会结束；若双方一开始就能互相尊重，认清彼此的价值，并良性看待彼此之间的关系，合作才能永续。
这只是商业合作的一隅，却也让我们看到商业合作的几项重要特性：（1）双方都要能从合作关系中受益；（2）双方是伙伴关系而非主从关系长线思考；（3）关注长期效益而非纠结于短期利益。
我很喜欢我前老板在谈论平台与创作者之间关系：「我们应该把创作者当成我们最重要的伙伴、客户，重要性甚至比付钱给我们的客人更加重要。」
在当今自媒体时代，很多创作者其实拥有很高的潜在声量，只因他们过去没有找到有效的发声方式，所以影响力并不大。若平台能在此时把他们当成合作伙伴，帮他一把。一来，作为种宣传，让其他创作者知道平台的合作诚意；二来，这位创作者与平台之间的关系也会更好，一举多得。
因此建议各位读者，你必须开始转换思维，重新定位自己的角色，你就是公司业务拓展的重要角色。在这个年代，客户或合作伙伴的选择性太多，若你的提案无法打动对方的内心，对方可能就会离你而去，转而投向其他平台。
只要你的工作需要与他人洽谈商业合作，但你却无法回答上述问题，我相信这本《其实，你正在做商业开发》能有效地帮助你打通任督二脉，成为一位称职的BD。
图书试读
用户评价
评分
一直以来，我对于“商业开发”这个词总觉得有些距离感，总觉得是那些大公司、大人物才需要考虑的事情。但看了这本书，我才意识到，其实我们每天都在进行着某种形式的商业开发，只是我们可能没有意识到它的重要性，也没有掌握正确的方法。书中的五个行动方案，真的像是指南针一样，让我能够准确地定位自己在商业活动中所处的阶段，并且知道下一步该往哪里走。我特别喜欢作者的语言风格，没有那种高深莫测的理论，而是用一种非常平实的语言，把道理讲透。感觉就像是和一位资深的朋友在聊天，他把自己的经验毫无保留地分享给你，让你少走弯路。读完这本书，我对于如何更好地去理解和实践商业开发，有了更深刻的认识，感觉自己不再是那个对商业开发一知半解的门外汉了，而是真正能够运用这些方法去解决实际问题。
评分这本书的到来，简直就是我近期在工作中的一道“及时雨”！我一直觉得自己在做一些商业上的尝试，但总感觉缺了点什么，不知道自己做的对不对，也不知道如何才能做得更好。书名《其实，你正在做商业开发：５个解决商业挑战的行动方案》一下子就抓住了我的痛点，因为它直接点明了“行动方案”，这正是我迫切需要的。读完这本书，我才发现，原来我一直在做的那些事情，背后都有一套更系统、更科学的方法论。书里提出的那五个方案，虽然不能在这里一一剧透，但它们真的让我眼前一亮，让我看到了解决那些棘手商业难题的可能性。作者的写作方式非常棒，不是那种干巴巴的理论堆砌，而是用一种非常生活化、非常易懂的方式，把复杂的概念解释清楚。感觉就像是得到了一本“秘籍”，让我能够更清晰地认识到自己在商业开发中的不足，并且知道如何去改进，如何去提升。这本书真的让我感觉充实了很多，也更有信心去面对接下来的商业挑战。
评分我最近真的被这本书的内容给震撼到了！它完美地契合了我目前在公司遇到的瓶颈，让我有一种“相见恨晚”的感觉。以前总是觉得商业开发是一个很虚的概念，很难落地，尤其是在实际操作层面，经常会遇到各种各样预想不到的状况，然后就只能凭感觉去调整。但这本书不一样，它用一种非常实用、非常接地气的方式，把那些抽象的商业逻辑拆解成了具体的、可执行的步骤。书里提出的那五个行动方案，听起来简单，但当你深入去理解，你会发现它们每一个都直击核心，而且相互之间又有关联，形成了一个完整的体系。我最喜欢的一点是，它不会让你感到理论上的压力，而是通过生动的例子和清晰的逻辑，引导你发现自己身上存在的那些“问题”，并且告诉你该如何去“解决”。读完这本书，我感觉自己像是突然被打通了任督二脉，对于如何规划和推进商业开发有了全新的认识，不再是盲目地往前冲，而是有了更清晰的目标和更有效的方法。
评分作为一个在商场打拼多年的老兵，我一直对那些“心灵鸡汤”式的商业书籍持保留态度，因为它们往往缺乏实际的指导意义。然而，《其实，你正在做商业开发：５个解决商业挑战的行动方案》这本书，却给了我耳目一新的感觉。它没有贩卖焦虑，而是提供了一套切实可行的“指南”。我尤其赞赏作者将复杂的商业开发过程，凝练成五个清晰可辨的行动方案，每个方案都像是解决特定难题的“钥匙”，让你能够根据自身情况，对症下药。我发现，书中提到的很多理念，虽然听起来并不复杂，但却是在实践中容易被忽视的环节。通过阅读这本书，我重新审视了自己过去的一些商业决策，也找到了改进的方向。它不是那种读完就忘的书，而是能够真正指导你行动的书。我甚至开始在我团队内部推荐这本书，希望大家都能从中受益，一起在商业开发的道路上走得更稳、更远。
评分这本书的出现，简直就像在我迷茫的商业世界里投下了一道曙光，让我看到了方向。我一直觉得自己在创业的道路上摸索，总是有各种各样的问题出现，但又不知道从何下手去解决。尤其是在面对市场变化、竞争加剧的时候，那种无力感真的是很煎熬。书名《其实，你正在做商业开发：５个解决商业挑战的行动方案》立刻就吸引了我，它没有那种空泛的理论，而是直接点明了“行动方案”，这正是我所需要的。读完之后，我才恍然大悟，原来很多我以为是“撞大运”或者“摸着石头过河”的事情，其实背后都有系统性的方法论。书里提到的那几个方案，虽然我不能具体展开说内容，但可以肯定的是，它们就像是为我量身定制的工具箱，让我能够更清晰地认识到我在商业开发过程中的真实状态，并且指引我如何去优化和提升。我特别欣赏作者的叙事方式，不是高高在上的说教，而是更像一位经验丰富的同行，手把手地教你如何一步步去应对那些棘手的商业难题。这本书让我感觉不孤单，仿佛有了一个坚实的后盾，让我更有信心去迎接未来的挑战。
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