談判賽局的破冰策略:沉錨效應×八二法則×交換理論,從偵訊室到談判桌,祕訣大爆炸!財富好像很近,但其實離你超遠!FBI教官的商業讀心術,以長年經驗及成功案例教你精準攻破對手心防 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2024

圖書介紹


談判賽局的破冰策略:沉錨效應×八二法則×交換理論,從偵訊室到談判桌,祕訣大爆炸!財富好像很近,但其實離你超遠!FBI教官的商業讀心術,以長年經驗及成功案例教你精準攻破對手心防

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作者 高德
出版者 崧燁文化
翻譯者
出版日期 齣版日期:2022/10/03
語言 語言:繁體中文



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發表於2024-12-26

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圖書描述

  升遷不順,想跟老闆爭取加薪,卻說不齣口?
  疫情期間,收入減少,該怎麼跟房東協商減租?
  小資族買車買房不容易,希望能再爭取到一些優惠?
 
  談判,小至日常生活,大至企業閤作,
  都能有逆轉局麵、改變人生的神奇效果!
  
  前FBI培訓官獨傢傳授的談判技巧,
  各大企業管理者、談判團隊都在使用,
  希望為自己爭取「最佳利益」的你不容錯過!
 
  【談判陷入僵局,不見得是壞事?】
  我們要瞭解談判齣現僵局並非是一件壞事。在某種程度上,它意味著我們與對方找到瞭達成交易的突破口,同時也發現瞭導緻談判失敗的原因。
 
  齣現僵局,就必然影響談判達成協議,這毫無疑問是我們不願看到的。但反過來思考,我們可以從中看到一些正麵意義——雙方都有誠意,纔對某些問題特別介意且不想讓步;談判是雙方利益的分配,也是雙方擺在檯麵上的、公開的討價還價,齣現僵局說明閤作中存在重大問題的分歧,隻要解決瞭這個分歧,結果對雙方就都是有利的。
 
  【談判,不是非贏即輸的彼此對抗】
  在談判中,閤作隻是不得已而為之,是被迫做齣的選擇。
 
  人類在需要閤作的事務中也麵臨這種睏境,閤則兩利,不閤則兩敗,於是便從非閤作賽局中獲得瞭一個均衡值。這就是為何我非常推薦人們在談判中要努力實現次佳目標而不是最佳目標——次佳目標代錶著一個良性的閤作賽局的結果,使雙方都有一定的收益。
  也就是說,談判雙方應緻力於達成「相對好的結果」。
 
  【適度錶達憤怒,反而對談判有利?】
  憤怒是一種「積極的情緒」嗎?顯而易見,談判高手對自我情緒的駕馭能力和對他人的同理心的理解水準之高是無與倫比的,其中也包括他們利用消極和負麵情緒的能力。
 
  有些善用憤怒駕馭大場麵的人是天生的談判傢。他們對談判的不可預知性早有先見之明且心態從容,可以敏銳地感受到對方的情緒並且靈活應變。在情況複雜的場閤,優秀的談判傢懂得如何藉助必要的誇張情緒來扭轉局勢,促使對手改變計畫,能正視己方的條件和要求。
 
本書特色
 
  本書全麵解讀瞭FBI專業談判人員的對話技巧,展現他們嚮來不為人知的洞察人性、駕馭局麵和從高智商罪犯身上取得理想結果的能力。讀者能從中學到如何多方思考,收集關鍵資訊,捕捉對手的弱點,製定正確的策略,並活用在商業談判、日常對話當中。

著者信息

作者簡介
 
高德
 
  英文名格蘭德(Grand),旅美華人,管理學傢,暢銷書作傢,高德調查公司創始人,前FBI培訓官。1996年拿到耶魯大學心理學博士學位,次年開始任職於美國聯邦調查局,先後從事商業犯罪調查及特務培訓工作,並參與FBI內部審訊條例的修正和製定。近幾年,作者經常受邀為公司進行相關培訓、諮詢和講座,著有一係列暢銷書,總銷量達400萬冊。
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圖書目錄

前言
 
第一章 原因—談判緣何僵持不下
阻礙談判的五個因素
我們都不想妥協,是源於不能讓步的「讓步程度」
信任不是一廂情願的事
低估對手帶來的大麻煩
資訊不對等
意想不到的「人為因素」
遇到瞭「投機性談判」
良性的僵持:正嚮增益性談判
惡性的僵持:負嚮消耗性談判
邁齣破冰的關鍵一步
 
第二章 應變—如何調整我們的談判計畫
應變,需要先跳齣經驗的深井
單一管道的資訊不可靠
你憑什麼自信
反嚮決策1:為什麼不需要調整計畫
反嚮決策2:你還瞭解這個人多少
針對「投機性談判」的應對方案
「六因」法則:人、事件、預期、條款、時間、壓力
 
第三章 可以接受的迴撤—如何以最小的損失破冰
「必須有人退一步」的想法害人不淺
如果注定有損失,應該怎麼談
讓對方先錶態—如果不順利怎麼辦
拒絕第一個條件( 要求),不管這個條件( 要求)是什麼
忘掉已經產生的損失
讓步程度過大又沒有迴報,就別再讓步瞭
 
第四章 平衡—怎樣化解誤判所導緻的僵局
我們為什麼會低估對手
偵訊室裡的對手和會議室裡的對手有何不同
重新評估形勢
瞭解你的「新對手」,深挖優勢和劣勢
煞車—改變談判時間/地點
暫時中止談判需要注意的問題
平衡雙方的需求
 
第五章 信任—建立深度信任,掃清閤作障礙
你的善意,需有底線
條件可以高,但要門當戶對
不尊重你原則的人不值得信任
可以試探,但不要過度刺激對方
你的方案和能力是獲取信任的關鍵
信任是發自內心的力量
實現信任的三個階段
 
第六章 針對性賽局—解決故意製造僵局的人
當你遇上瞭「強硬分子」—不談利益、隻想齣難題的人
是誰想讓你齣洋相
反擊不厚道的談判對象
當你麵對無理要求
論據要無懈可擊
當你處於談判劣勢時,怎樣先發製人
 
第七章 決定權策略—找齣那個說瞭算的人
時間戰術
看清對方的底牌
連續詰問的策略
發齣最後通牒,但不要搞砸瞭
保持「隨時能離開」的姿態
發揮團隊的作用
適當使用「零和賽局」
大膽審問對方
開放式的審問語境
 
第八章 「情緒錨」—靈活發揮情緒的作用,快速擊破堡壘
揮動你的「情緒之錘」
憤怒也是一件好事
巧妙施展「冷臉戰術」
如何抵禦對手的恫嚇
攻擊對方的不道德行為
利用好「心理落差」
設定「沉錨」,打破防線
 
第九章 耐心—對付精心設計的拖延戰術,耐心要用對地方
「重複互動」式僵局
擱置似是而非的爭議
是談利益,不是談立場
要有耐心,但不必一直保持耐心
為雙方設置必須達成的階段目標
 
第十章 原則—永遠不要為瞭達成交易而自降身價
如何應對在簽名的前一刻對方突然提齣的不閤理要求
自降身價是最短視的行為
冒險交易的前提條件
沒有迴報,絕不主動妥協
怎樣纔是「好交易」
隻要堅守原則,沒有什麼是不能談的
 
尾章 談判陷入僵局時經常齣現的10個問題
後記 學習談判的關鍵技巧
附錄 破冰談判鐵律

圖書序言

前言
 
  近二十年來,矽榖和華爾街的巨頭們高薪雇用的聯邦調查局審訊官多達五韆餘名。很多中情局的偵訊專傢在離開蘭利後也投身於這些大公司的懷抱,成為談判專員或從事與談判相關的工作。這是因為高級的審問技術總是與心理學和賽局理論中指明的方嚮不謀而閤,而心理學和賽局理論也是談判學中用於化解障礙的兩大重要理論。在解決談判的種種疑難問題方麵,有過審訊官任職經歷的人往往做得非常成功,他們比商學院學生更善於洞察人性,可以敏銳地抓住對手的弱點,用更少的成本為所效力的企業賺取更高的收益。
 
  蓋達組織的重要人物哈桑.古爾(Hassan Ghul)供岀瞭賓拉登的姓氏,美國情報部門纔順藤摸瓜找齣瞭賓拉登的藏身地。這是一次頗有代錶意義的偵訊,不過哈桑.古爾並非因被嚴刑拷打而招供,而是他高傲的行事作風被偵訊專傢利用。中情局特務解開瞭他的手銬,提供藥品治療他的糖尿病,送給他無糖餅乾和香菸,讓他坐在陽光充足的地方享受瓜果,如果他需要,還可以提供別的服務。不到二十分鐘,哈桑.古爾便提供瞭重大線索。他認為自己受到很大的尊重,這種待遇超齣瞭他的心理預期。在此之前,美國人對他用盡瞭粗暴的手段,卻沒套齣一條有價值的情報。
 
  許多人決定放棄條件優渥的工作轉行做一名特務,是因為他們認為自己有必要迎接新的挑戰,接觸一些更實用和更有效的知識。他們當中一些人將自己在聯邦調查局國傢學院的受訓生涯視為人生的一個新起點,比如坎特.維斯蒂莉,成為優秀的FBI調查員是她的畢生夢想。
 
  維斯蒂莉是土生土長的德剋薩斯州聖安東尼奧人,在申請為聯邦調查局工作之前,她受過高等教育,大學畢業後為著名的刑事辯護律師做瞭一段時間助手工作,然後她拖著行李箱來到聯邦調查局國傢學院,開啟一段全新的旅程。在為期20週的課程中,她和其他人一起學習瞭格鬥、射擊、情報蒐集和分析、策略戰術和法律運用等技能,還有大量的模擬實戰,生活很充實。在「霍根銀行」與劫匪的談判中,維斯蒂莉突然發現瞭自己的談判天賦。隨後經歷瞭「毒品交易商」、「犯罪組織首腦」、「臥底探員」、「恐怖分子」等分組談判訓練的她,再一次改變瞭自己的人生軌跡——從一名普通的FBI探員轉型為談判專傢。
 
  維斯蒂莉在後來的迴憶錄中說:「24歲那年,我經歷瞭許多睏難,從國傢學院的模擬城市開始,起筆為自己寫下一段難以置信的故事。在FBI工作的每一天都是最美好的時光,也奠定瞭我今天的工作的理論基礎。每當坐上談判桌,我總是最輕鬆的那一個,我瞭解人們想什麼,我知道如何讓他們點頭,我從十餘年的談判、審問實戰中學到瞭這些技能。」她還提齣瞭以下幾個問題:
 
  ★假如你一無所知,如何預防談判桌上的錯誤決策?【某一方或雙方的錯誤決策是讓談判陷入僵局的主要原因】
 
  ★最大限度地低估對手的道德水準,不正可以最大限度地降低損失嗎?【許多人不是失敗於無恥,而是死於自己一廂情願的美好期待】
 
  ★如果麵對一個狡猾又卑劣的對手(經常如此),你怎樣在談判前未雨綢繆?【準備得越充足,我們破冰的力量就越大】
 
  ★當你想和危險的談判對象達成令你滿意的交易時,你是否發現自己已暴露瞭弱點?【隱藏自己的弱點,能讓你減少處於被動方的機率】
 
  談判無可避免地會遇到僵局,除非這次談判根本不重要。局麵僵持越久的談判,一旦被突破,取得的成果往往越大。關鍵是,我們要掌握打破僵局、直達目的的辦法。站在心理學和賽局理論的角度,談判時我們究竟該如何破冰,這是在本書中我們即將探討的內容。
 
  在我當教官時,維斯蒂莉跟我說過一句話:「打開人們心中所隱藏的卑劣的一切。」(Uncover all mean thoughts, no matter how deep they hide)結閤上麵她提到的四個問題,這毫無疑問是十分消極的觀點,因為談判實在不像人們的日常溝通那樣充滿趣味性,而是時時會有阻礙交易達成的因素產生,使得談判進入重複互動和充滿對立的僵局。你隻有預先設想好所有可能產生的消極因素,纔有機會在問題產生時儘快地解決它們。
 
  在本書的寫作過程中得到瞭美國聯邦調查局國傢學院(FBI National Academy)的談判專員坎特.維斯蒂莉女士的幫助,在此衷心錶示感謝!
 
  本書提及的談判方案豐富全麵,相信能夠幫助讀者有效破解談判場閤中的僵局。

圖書試讀

第一章 原因——談判緣何僵持不下
 
——想打破僵局,我們首先需要明白是哪些因素讓我們在談判桌上處於被動。
 
章引:僵局象徵的是積極的訊號
 
在本書的一開始,我們要瞭解談判齣現僵局並非是一件壞事。在某種程度上,我們要認定這是一件有意義的好事,因為它意味著我們與對方找到瞭達成交易的突破口,同時也發現瞭導緻談判失敗的原因。
 
有很多僵局是由於突發因素造成的,比如雙方文化背景的差異,一方的語言中某些錶達不當、模糊或有歧義的詞彙使對方產生誤解。誤會一旦產生,就很難消除,有些公司與國外客戶的談判陷入僵局,費瞭很大工夫纔把客戶請迴談判桌,消除誤會。
 
齣現僵局,就必然影響談判達成協議,這毫無疑問是我們不願看到的。但反過來思考,我們可以從中看到一些積極的訊號——雙方都有誠意,纔對某些問題特別介意並不想讓步;談判是雙方利益的分配,也是雙方擺在桌麵上的、公開的討價還價,齣現僵局說明閤作中存在重大問題的分歧,隻要解決瞭這個分歧,結果對雙方就都是有利的。透過理性分析、正確認識和慎重對待這一分歧,便有機會尋找到突破口,在談判中掌握主動權,打破僵局。
 
阻礙談判的五個因素
 
很多年以前,我受雇於一傢企業,在一次電信設備的購買過程中負責提供談判方案,這傢企業提齣的一個要求是該機器的利用率必須達到95%,他們對思科、華為和愛立信均提齣瞭同樣的條件。
 
我對此並不確定,於是便問:「為什麼是95%,目前這種機器在世界範圍內的最高利用率是多少?」他們迴答:「隻有上帝知道。」我又問:「如果隻能達到85%的利用率,可以接受嗎?」他們迴答:「也許可以。」
 
那麼問題來瞭。我說:「你們能夠接受的最低利用率是多少?每降低一個百分點,對你們產生的影響是什麼?價格壓縮空間有多大?利用率每上升一個百分點所增加的利潤是多少?這些問題不解決,顯然談不下去。」

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