尋找CEO接班人：掌握成為企業接班人的關鍵 (電子書) pdf epub mobi txt 電子書下載 2025

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許書揚

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具體描述

「接班及傳承」是許多企業都會麵臨到的問題
如何為企業選定最適任的接班人、確保順利接班
本書告訴你《尋找CEO接班人》應知的大小事

　　當一間頗具規模的公司執行長被解僱、離職或退休而沒有成功的接班人時，公司費用會迅速增加，高達七、八位數的資遣費和七位數的獵纔服務費均隻是開端。之後，董事會成員的介入、專業顧問人士（全部按小時收費）的參與、交通機票費用、搬遷租房、在職訓練等等，時間越長，耗費的數字就越高。

　　而這些僅屬於可以量化的費用影響，與真正看不見對公司的其他負麵影響相比，它們有時顯得微不足道。高層的動盪和不確定性會影響整個組織的規畫與營運，並使一些有價值的員工開始在其他企業尋找新舞颱。失敗的接班計畫與過程甚至會使一個優良的公司慢慢癱瘓，造成對公司、股東與員工各種麵嚮的損失。

　　實務上，如果沒有計畫好接班的正確「步驟」與「時程」，那麼即便是公司找到所謂「最完美的接班人選」，最終仍可能是白忙一場與徒勞無功。有許多公司的接班人主要交由現任CEO決定，並由他來進行挑選與培訓接班人。但將下任老闆的選擇委派給現任老闆往往是一個錯誤。

　　為什麼呢？現任CEO在選擇和培養接班人方麵，往往存在固有的利益與情感衝突：大多數CEO內心都不願、也不想承認自己可以真正被取代。而且接班人的實力與能力越強，這種衝突感反而越高。事實上，董事會纔是公司最重要的治理單位，董事會理應負責選擇下一位領導者並承擔責任，CEO接班失敗通常是董事會允許接班計畫脫離其常規議程的結果。

　　如今，許多公司的業務模式都麵臨著巨大的威脅與挑戰，這些公司的領導者過去在這些業務模型中或許擁有齣色的運營經驗，但是，這可能不足以帶領公司進行必要的變革。

　　好的接班人計畫需要正確的視野，以及對時間、人力和資源進行投資，這些投資是值得的。沒有妥善的計畫所衍生的成本、費用可高達數十億美元。此外，公司管理CEO接班人計畫的過程也反映瞭總體管理企業的能力，正確執行是公司可以控製自己命運的重要使命之一。

　　作者許書揚與專業人纔顧問MGR團隊，擁有非常豐富的HR相關經驗，在本書中提齣許多觀點，也彙整瞭不同企業的作法與故事，如果您也想為企業尋找接班人，或者落實在各部門，要尋找安排重要接班幹部，細讀本書，相信會為企業經營帶來不同的想法，對公司的未來與成長更有幫助。

名人推薦（依姓名筆畫順序排列）

　　亓存誌 | 埃森哲諮詢（accenture）大中華區企業技術創新事業部董事總經理
　　王嘉昇 | HPE Taiwan董事長
　　江順成 | 鈊象電子股份有限公司總經理（股票代碼：3293）
　　吳堉文 | 全科科技股份有限公司董事長（股票代碼：3209）
　　呂慶盛 | 霈方國際股份有限公司董事長（股票代碼：6574）
　　李嶽倫 | 美商宏智國際顧問有限公司（DDI）颱灣區董事總經理
　　李紹唐 | 二代大學校長
　　林棨璿 | 愛爾蘭商明導國際股份有限公司（Mentor, A Siemens Business）副總裁，颱灣暨東南亞區總經理
　　林雅莉 | 財團法人溫世仁文教基金會執行長
　　林祺斌 | 荷蘭商聯想股份有限公司颱灣分公司（Lenovo）總經理
　　林群弼 | 埃森哲諮詢（accenture）大中華區互聯網行業董事總經理
　　林鴻明 | 信驊科技股份有限公司董事長暨總經理（股票代碼：5274）
　　邱明琪 | 颱灣睛姿股份有限公司（JINS）總經理
　　鬍孝揚 | 颱灣飛利浦股份有限公司（PHILIPS TAIWAN）總經理
　　張華禎 | 玩美移動股份有限公司創辦人&CEO
　　張鴻瑜 | 美商銳碼科技股份有限公司（RIMAGE）亞太地區總裁
　　梁進利 | 聖暉工程科技股份有限公司董事長（股票代碼：5536）
　　莊永順 | 研揚科技股份有限公司董事長（股票代碼：6579）
　　許泰源 | 實威國際股份有限公司總經理（股票代碼：8416）
　　陳　欣 | 颱灣源訊科技股份有限公司（ATOS）總經理
　　陳姿安 | 新加坡商美納裏尼醫藥有限公司颱灣分公司（A. MENARINI Singapore Pte. Ltd., Taiwan Branch）總經理
　　陳劍威 | 撼訊科技股份有限公司總經理（股票代碼：6150）
　　陳鴻儀 | 連展投資控股股份有限公司總經理（股票代碼：3710）
　　曾頴堂 | 希華晶體科技股份有限公司董事長（股票代碼：2484）、韋僑科技股份有限公司董事長（股票代碼：6417）
　　遊紫華 | 心突破股份有限公司董事長
　　焦平海 | 閤晶科技股份有限公司董事長（股票代碼：6182）
　　黃亞興 | 時碩工業股份有限公司董事長兼總經理（股票代碼：4566）
　　楊香容 | 益群創意股份有限公司人纔發展總監
　　葉庭君 | 美商宏智國際顧問有限公司（DDI）亞太區副總裁
　　葉瑞斌 | 愛普科技股份有限公司獨立董事（股票代碼：6531）
　　趙玉煇 | 澳洲意高大藥廠（EGO PHARMACEUTICALS）總經理
　　劉安炫 | 京元電子股份有限公司總經理（股票代碼：2449）
　　劉奕成 | 將來商業銀行股份有限公司總經理
　　潘健成 | 群聯電子股份有限公司董事長（股票代碼：8299）
　　蔡佩芳 | 迪堡多富資訊股份有限公司（Dieboldnixdorf Taiwan）董事總經理
　　蔡惠卿 | 上銀科技股份有限公司總經理（股票代碼：2049）
　　賴佳怡 | 颱灣恩益禧股份有限公司（NEC Taiwan）董事總經理
　　簡民智 | 大眾電腦集團總經理（股票代碼：3701）
　　蘇峯正 | 隆達電子股份有限公司董事長（股票代碼：3698）

好的，這是一本名為《領航未來：高績效團隊的領導力構建》的圖書簡介，它專注於企業文化、團隊動力學以及創新驅動的領導策略，與您提到的“尋找CEO接班人”的主題不同。圖書名稱：《領航未來：高績效團隊的領導力構建》副標題：重塑組織文化，激發團隊潛能，驅動持續增長的實戰指南作者：[此處可插入虛構作者名，例如：陳思遠] 領航未來：高績效團隊的領導力構建簡介在當今瞬息萬變的商業環境中，組織的生命力不再僅僅依賴於頂層設計或單一的戰略決策，而是越來越取決於其內部團隊的韌性、協作效率以及持續的創新能力。然而，許多企業仍深陷於傳統的層級結構和僵化的管理模式中，這使得他們難以捕捉市場機遇，更無法留住和發展真正具有驅動力的核心人纔。《領航未來：高績效團隊的領導力構建》是一本深度聚焦於“如何打造和維持一支高績效團隊”的實戰指南。本書超越瞭基礎的管理技巧，深入剖析瞭驅動卓越團隊的內在機製——從深層次的文化基因到前沿的敏捷領導範式。它不是一本關於“誰來領導”的書，而是關於“如何領導”以及“如何讓所有人都在高效地共同領導”的實戰藍圖。本書的核心目標讀者是中高層管理者、部門主管、項目負責人，以及所有渴望將團隊從“閤格”提升至“卓越”的變革推動者。它通過嚴謹的理論框架結閤全球頂尖企業的真實案例，為讀者提供瞭一套係統化、可操作的領導力工具箱。第一部分：重塑領導力思維——從管理者到賦能者成功的領導力不再是發號施令，而是營造環境。本部分首先挑戰瞭傳統的“英雄式領導”觀念，強調現代領導者必須轉型為“組織生態係統的設計者”。 1.1 文化是無形的引擎：構建信任與心理安全感信任是高績效團隊的基石。本書詳細闡述瞭如何通過透明的溝通、一緻性的行為以及對錯誤的寬容，來建立深厚的心理安全感。我們將探討“敢於冒險”的文化如何與“對結果負責”的文化和諧共存，以及領導者如何通過自身的脆弱性展示來打破權力壁壘。 1.2 明確的北極星：戰略對齊與清晰目標設定一個高效的團隊必須步調一緻。本章深入講解瞭如何將宏大的企業願景轉化為團隊成員清晰、可衡量的日常目標（例如，采用OKR或更靈活的目標管理體係）。重點在於如何確保每個成員都理解他們的工作如何直接貢獻於最終的商業成果，從而激發內在動機。 1.3 權力下放的藝術：從控製到賦能的轉變真正的賦能並非放任自流，而是在清晰的框架內給予成員最大的自主權。本書提供瞭分階段的權力下放模型，幫助領導者識彆何時授權、授權多少，以及如何通過持續的反饋迴路來確保成員在獲得自由的同時，也保持著對高標準的承諾。第二部分：團隊動力學的科學——高效協作的解碼高績效團隊不僅僅是優秀個體的簡單相加。本部分專注於解碼團隊內部的互動機製，以及如何優化決策流程和衝突管理。 2.1 團隊角色的動態平衡：基於優勢的配置藉鑒經典團隊研究模型，本書提齣瞭“動態角色平衡”的觀點，即團隊成員的角色並非固定不變，而是根據項目階段和挑戰進行靈活調配。我們將教授如何識彆團隊中的關鍵角色（如驅動者、協調者、信息源等），並確保這些互補的角色都得到瞭充分發揮。 2.2 建設性衝突的管理：將分歧轉化為洞察健康的團隊必然存在分歧，關鍵在於如何“爭論正確的事情”。本章提供瞭一套結構化的衝突解決框架，幫助團隊將人身攻擊轉化為對流程或策略的理性辯論。我們將探討如何通過引入中立的“魔鬼代言人”角色，來主動挖掘決策中的盲點。 2.3 節奏與連接：高效會議與溝通的實踐低效的會議是生産力的黑洞。本書提供瞭關於“異步溝通優先”的策略，並指導讀者如何設計高強度的站會、深度的迴顧會議（Retrospective）以及跨職能的同步機製，確保信息流動既快速又精準。第三部分：驅動持續創新的引擎——適應性領導在VUCA時代，領導力必須具備適應性。本部分探討瞭如何構建一個能夠自我學習、快速迭代的組織結構。 3.1 迭代思維：從“完美方案”到“最小可行産品”（MVP）創新來自於持續的實驗。本書強調瞭“快速失敗，快速學習”的哲學，並指導團隊如何設計低風險的實驗來驗證新的業務假設。重點是如何在強調速度的同時，維護必要的質量標準。 3.2 跨界連接：打破信息孤島真正的創新往往發生在學科和部門的交界處。本章提供瞭建立“T型人纔”和“矩陣式協作”的實用方法，指導領導者如何係統地促進跨部門知識共享，利用組織外部的智慧來豐富內部的解決方案。 3.3 領導者的自我進化：從導師到教練高績效領導者必須是團隊成長的催化劑。我們將詳細闡述“教練式領導”的七個核心步驟，包括如何通過提問而非告知來引導團隊成員自行解決復雜問題，從而培養下一代具有獨立思考能力的員工。結語：領導力是一場永無止境的旅程《領航未來：高績效團隊的領導力構建》不是終點，而是一個起點。它提供瞭一套經得起時間考驗的原則和一套適應未來挑戰的工具。通過掌握本書所闡述的文化構建、動力學優化和創新驅動策略，您的組織將不僅能應對眼前的挑戰，更能為下一個十年的持續成功奠定堅實的基礎。真正的領導力，在於你培養瞭多少願意和你一起領航的人。本書特色：實戰導嚮：包含大量來自全球科技、金融和服務業的案例分析與工具模闆。係統性：將文化、結構與個體行為三者有機結閤，形成完整的領導力閉環。前瞻性：整閤瞭敏捷管理、組織行為學和認知心理學的最新研究成果。

著者信息

作者簡介

許書揚（Alex Hsu）

　　美國南伊利諾州立大學電腦科學碩士
　　國立臺灣科技大學工業管理學士

　　現任:
　　經緯智庫股份有限公司（MGR Consulting Co., Ltd）總經理
　　•   保聖那管理顧問股份有限公司（Pasona Taiwan Co., Ltd）臺灣分公司總經理
　　•   國立臺灣科技大學教授級專傢
　　•   中華人力資源社會責任協會（HRSR）創會會長

　　曾任:
　　•   行政院人纔政策會報委員
　　•   保聖那（Pasona）亞太區總裁
　　•   保聖那（Pasona）中國、香港、泰國分公司總經理
　　•   美國運通公司（American Express）人事經理
　　•   天下Cheers雜誌、工商時報及管理雜誌專欄作傢

林知明（Eric Lin）

　　美國猶他州立大學機械碩士
　　國立臺灣科技大學機械工程係學士

　　現任:
　　•   經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部執行副總經理

　　領域：自動化、汽車、能源、設備、土木化工、消費性商品、藥品、醫療器材、生物技術

　　曾任:
　　•   大猩猩科技股份有限公司協理
　　•   工業技術研究院工程師
　　•   經濟部科技顧問室研究員

金慧婉（Cindy Chin）

　　美國National University軟體工程碩士
　　靜宜大學資訊管理係學士

　　現任:
　　•   經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部副總經理

　　領域：人力資源管理

　　曾任:
　　•   希捷科技亞洲區資訊經理（Seagate Technology）
　　•   葛蘭素藥廠股份有限公司颱灣分公司（Glaxo）程式設計師

彭成基（Morris C.C. Peng）

　　國立臺灣科技大學工業管理係學士

　　現任:
　　•   經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部副總經理

　　領域：軟體、資訊服務、網路管理

　　曾任:
　　•   大眾電腦集團（大眾電腦&國眾電腦）資深協理
　　•   CA美商組閤國際電腦股份有限公司業務經理

柯維華（Ken Ko）

　　美國紐約州立大學機械工程碩士
　　國立臺北科技大學機械工程係畢業

　　現任:
　　•   經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部副總經理

　　領域：電腦、電子、電信、通訊

　　曾任:
　　•   拓墣產業研究院研究中心主任
　　•   颱灣飛利浦股份有限公司（Philips Taiwan）專案經理
　　•   美商迪吉多電腦（Digital Equipment Corp.)資深產品工程師

賴遠烽（Jason Lai）

　　國立交通大學管理科學碩士
　　逢甲大學國際貿易係學士

　　現任:
　　•   經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部副總經理

　　領域：半導體、電子零組件

　　曾任:
　　•   聯嘉光電股份有限公司總經理室資深協理
　　•   雷淩科技股份有限公司（聯發科集團）人力資源處長、採購處長、董事會執行秘書
　　•   沛亨半導體股份有限公司行政協理
　　•   新竹科學工業園區同業公會人力資源協會副召集人

丁蔓玫（Judy Ting）

　　美國密蘇裏大學哥倫比亞校區MBA學位（主修財務）
　　東海大學國際貿易係學士

　　現任:
　　•   經緯智庫股份有限公司高階主管徵聘部副總經理

　　領域：金融、財務、會計、法務

　　曾任:
　　•   颱灣稀土股份有限公司副總經理
　　•   漢翔航空工業股份有限公司顧問
　　•   泰國無限國際股份有限公司Regional Controller
　　•   美商薈萃美百貨股份有限公司Operation Manager
　　•   中華開發金控Loan Officer

許慈芳（Shelly Hsu）

　　國立政治大學外交係戰略與國際事務碩士
　　國立臺灣大學日文係學士

　　現任:
　　•   上海經睿人纔服務有限公司（MGR Consulting Co., Ltd）Director

　　曾任:
　　•   歐商顧問公司Business Consultant
　　•   國立政治大學上海校友會秘書長
　　•   國立臺灣大學華東校友會幹部

圖書目錄

作者序妥善的接班計畫
推薦序一企業的「闆凳深度」：培養接班人李嶽倫
推薦序二二代接班，走齣新格局李紹唐
推薦序三數位化時代接班人的「新」能力要求林群弼
推薦序四完善的接班計畫，纔能追求永續經營邱明琪
推薦序五誰是接班人？劉奕成

Chapter I　篳路藍縷——接班人的傳承之路
01. 尋找接班人的時機
02. 辛苦傳承路：臺灣資訊業品牌的挑戰
03. 辛苦傳承路：傳統產業之新、舊團隊共存共榮
04. 辛苦傳承路：從代工走嚮品牌
05. CEO接班人之遴選機製
06. CEO遴選的敏感議題
07. 如何確保CEO接班人順利接班
08. 傢族企業派係鬥爭，老臣 VS 專業經理人
09. 二代接班須及早布局並充分信任
10. 二代接班──改革欲速則不達
11. 為什麼找不到接班良纔？
12. 學會放手，創造雙贏
13. 運用二代優勢，促進企業改革
14. CEO接班人最終決定權？
15. 迎接國際化人纔時代的來臨
16. 外籍主管入主臺灣企業
17. 雙CEO製是未來選項
18. 高階主管也可派遣

Chapter II　選賢與能——接班人的招賢納纔
19. CEO的觀點，值得深思
20. 挑選空降主管常見的迷思
21. 最令人詬病的高階主管麵試方式
22. 掌握麵談關鍵，打造絕佳團隊
23. 運用麵試時機扭轉企業形象
24. 貼心麵試安排，企業形象加分
25. 掌握「為誰而戰？為何而戰？」選纔必勝關鍵
26. 「輝煌戰功」是CEO接班人必備條件？
27. CEO接班人一定要來自同業？
28. 高階主管的專業領域，與CEO相同之利弊
29. 業務、技術、財務，誰最適閤當CEO？
30. 麵試利用簡報機會，掌握人纔綜閤能力
31. 薪酬保密——CEO 接班人的成功存活要素
32. 善用職稱頭銜，創造雙贏局麵
33. 高階人纔跳槽，職稱為唯一標準？
34. 職位頭銜及報告層級的關鍵性
35. 為什麼外商經理人想要加入本國企業？
36. 接班人的私人感情生活與公司無關？
37. 鎖定「退休前輩」，打造嶄新團隊
38. 運用企業ESG，打造優秀團隊
39. 善用EMBA人脈，建立優質團隊
40. CEO麵談的最佳幫手
41. 如何麵對競業禁止及營業秘密法之規定
42. 如何避免競業禁止造成兩敗俱傷
43. 徵信調查的執行重點
44. 專業徵信調查，客製、公正、不失真
45. 善用顧問公司，達到高效獵纔
46. 如何挑選獵纔顧問公司？

Chapter III：再創顛峰——接班人的留纔挑戰
47. CEO接班人失敗原因分析
48. 我的空降主管為何留不住？
49. 為什麼外商經理人到本國企業容易陣亡？
50. 空降主管前六個月高陣亡率的真相
51. CEO接班人如何適應新組織文化
52. CEO接班人之最佳Mentor
53. CEO接班人蜜月期間之重點工作
54. 創造剪綵機會，豎立接班人形象
55. 利用員工意見調查（EOS），救亡圖存
56. CEO獎酬與KPI連結的設計考量
57. CEO接班人之最佳薪酬規劃
58. 善用留人利器——簽約金（Sign-on Bonus）
59. KPI的有效溝通與建立
60. 舉辦「讀書會」，加速認識經營團隊
61. 執行有效的工作交接
62. 傢人的支持為留纔成敗關鍵

Chapter IV：他山之石——企業專訪
63. HPE Taiwan—王嘉昇董事長
64. 二代大學—李紹唐校長
65. 財團法人溫世仁文教基金會—林雅莉執行長
66. 埃森哲諮詢大中華區互聯網行業—林群弼董事總經理
67. 撼訊科技股份有限公司—陳劍威總經理
68. 時碩工業集團—黃亞興董事長兼總經理
69. 益群創意股份有限公司—楊香容總監
70. 颱灣恩益禧股份有限公司（NEC Taiwan）—賴佳怡董事總經理
71. 大眾電腦股份有限公司—簡民智總經理

作者介紹
閤著作者群介紹

圖書序言

ISBN：9789863986157
規格：普通級 / 初版
齣版地：颱灣
檔案格式：EPUB流動版型
建議閱讀裝置：手機、平闆
TTS語音朗讀功能：無
檔案大小：1.0MB

本書分類：商業理財> 專業管理實務> 人力資源管理

圖書試讀

作者序

妥善的接班計畫

　　當一間頗具規模的公司執行長被解僱、離職或退休而沒有成功的接班人時，公司費用會迅速增加，高達七、八位數的資遣費和七位數的獵纔服務費均隻是開端。之後，董事會成員的介入、專業顧問人士（全部按小時收費）的參與、交通機票費用、搬遷租房、在職訓練等等，時間越長，耗費的數字就越高。

　　而這些僅屬於可以量化的費用影響，與真正看不見對公司的其他負麵影響相比，它們有時顯得微不足道。高層的動盪和不確定性會影響整個組織的規畫與營運，並使一些有價值的員工開始在其他企業尋找新舞颱。失敗的接班計畫與過程甚至會使一個優良的公司慢慢癱瘓，造成對公司、股東與員工各種麵嚮的損失。

　　引領觀念的全球商務雜誌《Strategy + Business》曾對美國各大公司CEO的接班過程進行長達十五年的研究：估算正確計畫與過程可產生多少價值，而錯誤的過程代價又是多少？這兩個問題的答案均是：非常多！如果執行長的接班是「計畫」中的結果，那麼在近幾年執行過接班計畫的大公司，前、後年度的營業額平均增加約一韆億美元以上的市值，可見正確執行CEO接班計畫的效果的確是非常可觀的。

　　Strategy + Business雜誌還研究二〇〇〇至二〇一四年整個數據集的總股東收益與接班之間的相關性，發現錶現相當不佳的公司往往是不順利的接班計畫和多次接班的延宕。但總體樂觀而言，在他們追蹤CEO流動的十五年中，公司在CEO計畫下平穩接班的百分比，已從二〇〇〇年代初期的四〇％，穩步上升到二〇一四年的八〇％左右。

　　實務上，如果沒有計畫好接班的正確「步驟」與「時程」，那麼即便是公司找到所謂「最完美的接班人選」，最終仍可能是白忙一場與徒勞無功。有許多公司的接班人主要交由現任CEO決定，並由他來進行挑選與培訓接班人。但將下任老闆的選擇委派給現任老闆往往是一個錯誤。

　　為什麼呢？現任CEO在選擇和培養接班人方麵，往往存在固有的利益與情感衝突：大多數CEO內心都不願、也不想承認自己可以真正被取代。而且接班人的實力與能力越強，這種衝突感反而越高。事實上，董事會纔是公司最重要的治理單位，董事會理應負責選擇下一位領導者並承擔責任，CEO接班失敗通常是董事會允許接班計畫脫離其常規議程的結果。

　　接班人計畫執行的過程是當董事會發布議程，增加一個名為「遴選CEO接班人」的新議題時，可能會敲響整個公司的警鐘，並造成內部尷尬或敏感。因此，董事會應尋找方法使CEO接班計畫成為例行性且可公開被討論的議題。

　　董事會的做法各不相同，但針對接班人計畫的討論建議可由外部首席董事主持，將CEO和董事會主席的職責分開是基本原則。董事會應將CEO的接班視為一個需要花費數年時間的過程，而不是在一、兩週內就能做齣的決定。

　　沒有接班人計畫會使得公司可能被迫緊急任命臨時執行長，或急就章結果選擇瞭不閤適的人。雅虎在二〇一一年鞦季解僱瞭執行長卡羅爾．巴茨（Carol Bartz）時，就任命當時的財務長蒂姆．莫爾斯（Tim Morse）為臨時執行長，同時秘密尋找新的執行長。經過四個月的動盪之後，內部各個可能的候選人未來前景變得懸而未決，董事會最後從外部聘請瞭新的執行長──前PayPal高階主管Scott Thompson。然而，因為事先並沒有充分的接班計畫，導緻當時接班過程明顯混亂。後來，由於激進投資者與公司部分高層主管質疑他的學歷和他對這份工作的閤適性，Thompson在數週之內便被迫離職，董事會也隻好宣布執行長辭職並聘請獵纔公司來挑選接班人。

　　貴公司是否正在積極地尋找或培養下一代CEO呢？董事會、執行長、人資長和高級領導團隊有時需要共同努力，一起訂齣明確的接班步驟與時程，以確保公司的管理階層正在為接班執行長的職位做準備。

　　此外，接班人計畫是否具前瞻性？董事會選擇執行長的接班人選應是瞭解公司未來及過去的需求有何不同開始。相反的，許多公司都是從高階主管人選的績效來判斷能力好壞的。看到績效好壞，比起真正瞭解高階主管能力來得容易。但是這些成就是屬於過去的，未來的成功需要不同的能力來麵對市場或技術的變化。

　　二〇〇六年，福特汽車公司（Ford Motor Company）招募新的執行長時，董事會願意走齣傳統的汽車行業，並聘請瞭波音商用飛機部門的前執行長艾倫．穆拉利（Alan Mulally）。在長達八年的努力中，穆拉利（Mulally）帶領福特進行瞭多項艱難的嘗試，並為福特帶來瞭令人印象深刻的轉變與大幅成長。當時福特內部肯定有許多高素質的高階主管，他們過去也擁有齣色的成績，但是福特董事會卻正確地認為，這些主管不一定具備公司當時所需要的關鍵能力。

　　如今，許多公司的業務模式都麵臨著巨大的威脅與挑戰，這些公司的領導者過去在這些業務模型中或許擁有齣色的運營經驗，但是，這可能不足以帶領公司進行必要的變革。

　　好的接班人計畫需要正確的視野，以及對時間、人力和資源進行投資，這些投資是值得的。沒有妥善的計畫所衍生的成本、費用可高達數十億美元。此外，公司管理CEO接班人計畫的過程也反映瞭總體管理企業的能力，正確執行是公司可以控製自己命運的重要使命之一。

　　最後，感謝吳炳耀先生（Mr. Patirck Wu）、硃承平先生（Mr. Gilbert Chu）、侯英豪先生（Mr. Michael Hou）、王冠軍先生（Mr. David Wang）、陳傳非先生（Mr. C.F. Chen）、李益恭先生（Mr. A.Y. Lee）、吳守義先生（Mr. Anthony Wu）等諸位HR前輩長久以來對中華人力資源社會責任協會（HRSR）及經緯智庫（MGR Consulting）的支持及指導，讓本書得以匯集更豐富、更專業的資訊。另外也感謝MGR Consulting行銷部主管湯庭瑜（Ms. Pearl Tang）、陳紫綾（Ms. Kyra Chen）的採訪、編輯、排版，期盼書中所提到之理論、故事、方法、工具能夠帶給各位朋友不同的觀點。

用戶評價

评分☆☆☆☆☆

光是從「電子書」這個載體來看，這本書的排版和互動性就蠻重要的。我希望內容的呈現不隻是密密麻麻的文字，最好能有一些圖錶輔助說明，把那些抽象的「接班人模型」具象化。我對企業治理這一塊一直蠻有研究熱情的，所以特別關注「董事會」在遴選過程中的角色。很多時候，接班人的選定，往往是幾個大股東或獨立董事私下角力的結果，跟所謂的「公開透明」還差得遠。如果作者能揭露一些選拔過程中的潛規則，或者提供一套更標準化的評鑑機製，那就太棒瞭。另外，我也想知道，對於那些「非血緣」的接班人，作者建議如何快速建立起基層員工和中高階主管的信任感？這個心理層麵的建設，往往比技術能力的培養還要睏難上好幾倍。

评分☆☆☆☆☆

這本書的市場定位非常明確，針對的客群應該是那些正在煩惱繼承問題的董事長，或者那些已經被相中、正在接受「秘密培訓」的準接班人們。我個人是偏嚮「局外人觀察者」的角度來看待這種主題，畢竟我不是CEO，但我是專業經理人。我比較好奇的是，如果一個企業的文化已經偏嚮僵化，內部派係鬥爭嚴重，那麼「外聘」的專業經理人是否真的有機會成為CEO？書中有沒有提供「淨化」企業文化的策略，讓新的領導者能夠順利進場，而不是變成砲灰？如果隻是教你如何「錶現得像個CEO」，但無法改變企業的DNA，那終究是治標不治本的。期待這本書能提供更深層次的變革工具包，而不僅僅是麵試技巧的指導手冊。

评分☆☆☆☆☆

說真的，最近手邊好幾本商業書堆在那邊，每一本都在強調「變革管理」或者「領導力升級」，讀起來常常覺得疲乏。但這本《尋找CEO接班人》的書名，給瞭我一種「終於有人正視這個痛點」的感覺。一個企業的永續經營，說穿瞭就是「人」的問題，而且是最高層級的「人」的問題。很多傳產傢族企業，或者甚至是新創公司，走到一定規模後，卡住的都不是技術或資金，而是靈魂人物的傳承。我希望這本書能深入探討「非營利目的」的傳承，也就是如何確保公司文化和核心價值能夠順利交棒，而不是隻談KPI的數字轉移。如果能多談談那些「非典型」的接班人故事，像是從外部空降、或者內部晉升遇到巨大阻力的情況，或許會更有參考價值。畢竟，直線式的升遷路徑，在現在這個時代，已經是少數的幸運兒纔能走的道。

评分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計，坦白說，第一眼瞄過去，就讓人覺得「嗯，這主題很實用，但好像在哪裡看過類似的調調。」不過，畢竟現在各行各業都在談轉型、接班，這本的切入點是「CEO接班人」，聽起來就比一般管理學書籍更聚焦、更硬核一點。我個人對於書裡提到的那些「關鍵要素」挺感興趣的，畢竟在這個瞬息萬變的商業環境裡，下一代的領導者光有衝勁是不夠的，還得有穩健的步伐和深厚的策略眼光。我特別期待看到作者是如何拆解這些複雜的特質，是不是能提供一些具體、可操作的步驟，而不是空泛的口號。如果能加入一些颱灣在地企業的案例分析，那就更好瞭，畢竟水土不同，處理接班問題的文化差異是很大的，直接搬用國外範本，有時候真的會水土不服。總之，帶著這種「希望它能提供具體解方」的心情去翻閱，希望能從中找到一些能讓我思考自己職涯下一步方嚮的啟發點。

评分☆☆☆☆☆

坦白講，市麵上談成功學的書太多瞭，大部分都是成功者迴顧自己的一路順遂，然後把所有決策閤理化。但「接班」這件事，本身就充滿瞭不確定性、風險和高壓。我希望這本書在探討「關鍵」時，能更誠實地麵對那些失敗的案例，或者至少是「過程艱辛」的案例。例如，前任CEO是如何處理權力交接的「放手」藝術？很多時候，老一輩的不願退場，纔是毀掉企業傳承計畫的最大殺手。如果作者能提供一些實際的談判腳本，或者如何設定「顧問期」的有效期限，讓權力和平轉移，這對實務操作來說，絕對是無價之寶。畢竟，找接班人難，讓老人傢優雅地退場更難啊！