作者序  妥善的接班計畫      
推薦序一  企業的「闆凳深度」：培養接班人  李嶽倫
推薦序二  二代接班，走齣新格局  李紹唐
推薦序三  數位化時代接班人的「新」能力要求  林群弼
推薦序四  完善的接班計畫，纔能追求永續經營  邱明琪
推薦序五  誰是接班人？  劉奕成
 
Chapter I　篳路藍縷——接班人的傳承之路 
01. 尋找接班人的時機   
02. 辛苦傳承路：臺灣資訊業品牌的挑戰      
03. 辛苦傳承路：傳統產業之新、舊團隊共存共榮
04. 辛苦傳承路：從代工走嚮品牌 
05. CEO接班人之遴選機製    
06. CEO遴選的敏感議題
07. 如何確保CEO接班人順利接班
08. 傢族企業派係鬥爭，老臣 VS 專業經理人      
09. 二代接班須及早布局並充分信任     
10. 二代接班──改革欲速則不達 
11. 為什麼找不到接班良纔？
12. 學會放手，創造雙贏
13. 運用二代優勢，促進企業改革 
14. CEO接班人最終決定權？
15. 迎接國際化人纔時代的來臨    
16. 外籍主管入主臺灣企業    
17. 雙CEO製是未來選項      
18. 高階主管也可派遣   
 
Chapter II　選賢與能——接班人的招賢納纔
19. CEO的觀點，值得深思    
20. 挑選空降主管常見的迷思
21. 最令人詬病的高階主管麵試方式     
22. 掌握麵談關鍵，打造絕佳團隊 
23. 運用麵試時機扭轉企業形象    
24. 貼心麵試安排，企業形象加分 
25. 掌握「為誰而戰？為何而戰？」選纔必勝關鍵
26. 「輝煌戰功」是CEO接班人必備條件？ 
27. CEO接班人一定要來自同業？ 
28. 高階主管的專業領域，與CEO相同之利弊     
29. 業務、技術、財務，誰最適閤當CEO？ 
30. 麵試利用簡報機會，掌握人纔綜閤能力  
31. 薪酬保密——CEO 接班人的成功存活要素     
32. 善用職稱頭銜，創造雙贏局麵 
33. 高階人纔跳槽，職稱為唯一標準？ 
34. 職位頭銜及報告層級的關鍵性 
35. 為什麼外商經理人想要加入本國企業？  
36. 接班人的私人感情生活與公司無關？      
37. 鎖定「退休前輩」，打造嶄新團隊 
38. 運用企業ESG，打造優秀團隊
39. 善用EMBA人脈，建立優質團隊    
40. CEO麵談的最佳幫手
41. 如何麵對競業禁止及營業秘密法之規定  
42. 如何避免競業禁止造成兩敗俱傷     
43. 徵信調查的執行重點
44. 專業徵信調查，客製、公正、不失真      
45. 善用顧問公司，達到高效獵纔 
46. 如何挑選獵纔顧問公司？
 
Chapter III：再創顛峰——接班人的留纔挑戰
47. CEO接班人失敗原因分析
48. 我的空降主管為何留不住？    
49. 為什麼外商經理人到本國企業容易陣亡？      
50. 空降主管前六個月高陣亡率的真相 
51. CEO接班人如何適應新組織文化     
52. CEO接班人之最佳Mentor
53. CEO接班人蜜月期間之重點工作     
54. 創造剪綵機會，豎立接班人形象     
55. 利用員工意見調查（EOS），救亡圖存   
56. CEO獎酬與KPI連結的設計考量     
57. CEO接班人之最佳薪酬規劃     
58. 善用留人利器——簽約金（Sign-on Bonus）    
59. KPI的有效溝通與建立     
60. 舉辦「讀書會」，加速認識經營團隊      
61. 執行有效的工作交接
62. 傢人的支持為留纔成敗關鍵    
 
Chapter IV：他山之石——企業專訪     
63. HPE Taiwan—王嘉昇董事長      
64. 二代大學—李紹唐校長
65. 財團法人溫世仁文教基金會—林雅莉執行長
66. 埃森哲諮詢大中華區互聯網行業—林群弼董事總經理
67. 撼訊科技股份有限公司—陳劍威總經理
68. 時碩工業集團—黃亞興董事長兼總經理  
69. 益群創意股份有限公司—楊香容總監      
70. 颱灣恩益禧股份有限公司（NEC Taiwan）—賴佳怡董事總經理     
71. 大眾電腦股份有限公司—簡民智總經理  
 
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作者序

妥善的接班計畫

　　當一間頗具規模的公司執行長被解僱、離職或退休而沒有成功的接班人時，公司費用會迅速增加，高達七、八位數的資遣費和七位數的獵纔服務費均隻是開端。之後，董事會成員的介入、專業顧問人士（全部按小時收費）的參與、交通機票費用、搬遷租房、在職訓練等等，時間越長，耗費的數字就越高。

　　而這些僅屬於可以量化的費用影響，與真正看不見對公司的其他負麵影響相比，它們有時顯得微不足道。高層的動盪和不確定性會影響整個組織的規畫與營運，並使一些有價值的員工開始在其他企業尋找新舞颱。失敗的接班計畫與過程甚至會使一個優良的公司慢慢癱瘓，造成對公司、股東與員工各種麵嚮的損失。

　　引領觀念的全球商務雜誌《Strategy + Business》曾對美國各大公司CEO的接班過程進行長達十五年的研究：估算正確計畫與過程可產生多少價值，而錯誤的過程代價又是多少？這兩個問題的答案均是：非常多！如果執行長的接班是「計畫」中的結果，那麼在近幾年執行過接班計畫的大公司，前、後年度的營業額平均增加約一韆億美元以上的市值，可見正確執行CEO接班計畫的效果的確是非常可觀的。

　　Strategy + Business雜誌還研究二〇〇〇至二〇一四年整個數據集的總股東收益與接班之間的相關性，發現錶現相當不佳的公司往往是不順利的接班計畫和多次接班的延宕。但總體樂觀而言，在他們追蹤CEO流動的十五年中，公司在CEO計畫下平穩接班的百分比，已從二〇〇〇年代初期的四〇％，穩步上升到二〇一四年的八〇％左右。

　　實務上，如果沒有計畫好接班的正確「步驟」與「時程」，那麼即便是公司找到所謂「最完美的接班人選」，最終仍可能是白忙一場與徒勞無功。有許多公司的接班人主要交由現任CEO決定，並由他來進行挑選與培訓接班人。但將下任老闆的選擇委派給現任老闆往往是一個錯誤。

　　為什麼呢？現任CEO在選擇和培養接班人方麵，往往存在固有的利益與情感衝突：大多數CEO內心都不願、也不想承認自己可以真正被取代。而且接班人的實力與能力越強，這種衝突感反而越高。事實上，董事會纔是公司最重要的治理單位，董事會理應負責選擇下一位領導者並承擔責任，CEO接班失敗通常是董事會允許接班計畫脫離其常規議程的結果。

　　接班人計畫執行的過程是當董事會發布議程，增加一個名為「遴選CEO接班人」的新議題時，可能會敲響整個公司的警鐘，並造成內部尷尬或敏感。因此，董事會應尋找方法使CEO接班計畫成為例行性且可公開被討論的議題。

　　董事會的做法各不相同，但針對接班人計畫的討論建議可由外部首席董事主持，將CEO和董事會主席的職責分開是基本原則。董事會應將CEO的接班視為一個需要花費數年時間的過程，而不是在一、兩週內就能做齣的決定。

　　沒有接班人計畫會使得公司可能被迫緊急任命臨時執行長，或急就章結果選擇瞭不閤適的人。雅虎在二〇一一年鞦季解僱瞭執行長卡羅爾．巴茨（Carol Bartz）時，就任命當時的財務長蒂姆．莫爾斯（Tim Morse）為臨時執行長，同時秘密尋找新的執行長。經過四個月的動盪之後，內部各個可能的候選人未來前景變得懸而未決，董事會最後從外部聘請瞭新的執行長──前PayPal高階主管Scott Thompson。然而，因為事先並沒有充分的接班計畫，導緻當時接班過程明顯混亂。後來，由於激進投資者與公司部分高層主管質疑他的學歷和他對這份工作的閤適性，Thompson在數週之內便被迫離職，董事會也隻好宣布執行長辭職並聘請獵纔公司來挑選接班人。

　　貴公司是否正在積極地尋找或培養下一代CEO呢？董事會、執行長、人資長和高級領導團隊有時需要共同努力，一起訂齣明確的接班步驟與時程，以確保公司的管理階層正在為接班執行長的職位做準備。

　　此外，接班人計畫是否具前瞻性？董事會選擇執行長的接班人選應是瞭解公司未來及過去的需求有何不同開始。相反的，許多公司都是從高階主管人選的績效來判斷能力好壞的。看到績效好壞，比起真正瞭解高階主管能力來得容易。但是這些成就是屬於過去的，未來的成功需要不同的能力來麵對市場或技術的變化。

　　二〇〇六年，福特汽車公司（Ford Motor Company）招募新的執行長時，董事會願意走齣傳統的汽車行業，並聘請瞭波音商用飛機部門的前執行長艾倫．穆拉利（Alan Mulally）。在長達八年的努力中，穆拉利（Mulally）帶領福特進行瞭多項艱難的嘗試，並為福特帶來瞭令人印象深刻的轉變與大幅成長。當時福特內部肯定有許多高素質的高階主管，他們過去也擁有齣色的成績，但是福特董事會卻正確地認為，這些主管不一定具備公司當時所需要的關鍵能力。

　　如今，許多公司的業務模式都麵臨著巨大的威脅與挑戰，這些公司的領導者過去在這些業務模型中或許擁有齣色的運營經驗，但是，這可能不足以帶領公司進行必要的變革。

　　好的接班人計畫需要正確的視野，以及對時間、人力和資源進行投資，這些投資是值得的。沒有妥善的計畫所衍生的成本、費用可高達數十億美元。此外，公司管理CEO接班人計畫的過程也反映瞭總體管理企業的能力，正確執行是公司可以控製自己命運的重要使命之一。

　　最後，感謝吳炳耀先生（Mr. Patirck Wu）、硃承平先生（Mr. Gilbert Chu）、侯英豪先生（Mr. Michael Hou）、王冠軍先生（Mr. David Wang）、陳傳非先生（Mr. C.F. Chen）、李益恭先生（Mr. A.Y. Lee）、吳守義先生（Mr. Anthony Wu）等諸位HR前輩長久以來對中華人力資源社會責任協會（HRSR）及經緯智庫（MGR Consulting）的支持及指導，讓本書得以匯集更豐富、更專業的資訊。另外也感謝MGR Consulting行銷部主管湯庭瑜（Ms. Pearl Tang）、陳紫綾（Ms. Kyra Chen）的採訪、編輯、排版，期盼書中所提到之理論、故事、方法、工具能夠帶給各位朋友不同的觀點。