★金融時報（Financial Times）2021年七月選書★
新時代企業大體檢
無論哪一種行業，
能靈活掌控數位與實體的競合，才有無限發展空間。
今天的企業領導者一再被叨唸，要想在二十一世紀蓬勃發展，就要全心全意擁抱數位的顛覆力量。很多人常說，傳統公司注定覆亡，除非他們能加碼投入數位創新，顛覆者即將接管世界。數位創新是所有一切的解答。錯了！不管是人生還是商業，所有事都沒那麼簡單。
在《腦與力無限公司》這本書中，創投家兼史丹佛商學院教授勞勃．席格重新把數位創新的討論帶回到實務層面。他要說明的是，數位固然重要，但只是答案的一部分——它絕不是唯一的答案。不管是既存者或破壞者，絕大多數成功的企業領導者在進行數位創新同時，也重視物流、製造以及派送。事實上，許多既存的公司正以不同的創意方式對新創公司展開反擊，許多新進小老弟也仍需從他們老大哥身上學習。
席格以腦與力的框架設計出一個計分表，除了自我檢視之外，也幫助各種行業了解如何在競爭者之間脫穎而出。
腦的能力包括：
左腦──使用分析法、右腦──駕馭創造力、杏仁核──善用同理心、前額葉皮質──風險管理、內耳──持有和結盟的平衡。
力的能力包括：
脊椎──物流、雙手──製作物品的技藝、肌肉──運用規模的杆桿操作、手眼協調──組織生態系、 韌性──長期存活之道。
書中並以實際案例詳細說明每一項特質的運用
＊嘉信理財使用先進的分析法，在不違反公司價值準則之下，提升它對數百萬投資人的服務。
＊愛齊科技開發出有創意的新商業模式和新產品，帶動齒列矯正的產業轉型。
＊凱撒醫療機構借助同理心的力量，在控制成本的同時，改善了病患的滿意度。
＊Instacart在持有和結盟之間維持了平衡，對四大關鍵成員的需求間取得了平衡。
最後，席格提出新時代的系統領導者需要更廣泛的專業和技能，包括在同時間關注彼此明顯衝突的事務：像是實體相對於數位；大圖像相對於基本小細節；以及水平擴大規模的通則性解決方案，相對於加深顧客忠誠度的客製化解決方案。系統領導者需要有IQ來理解技術性的內容，同時也要有EQ來打造運作良好的團隊並激勵他們追求卓越。他們一方面要達成今年的財務目標，同時還能推動五年之內可能還無法見成效的變革。
★內附「「腦與力十大核心能力」評分表，便於企業進行自我評估★
誠摯推薦
吳思華｜政大商學院教授
李全興（老查）｜數位轉型顧問
林啟峰｜富邦媒體科技董事長
高端訓｜亞太行銷數位轉型聯盟協會理事長
梅國卿｜正美集團總經理
黃日燦｜台灣產業創生平台創辦人
詹文男｜數位轉型學院共同創辦人暨院長
鄭顯聰｜鴻海電動車MIH總經理
鄭志凱｜矽谷科技創投專家
簡立峰｜前Google 台灣董事總經理
羅文倩｜華威國際科技合夥人
‧在策略思維上需有右腦敏銳的嗅覺與創意，也需左腦的邏輯與分析力；在策略執行上，不同企業功能不僅需要極致的發揮與努力，同時也要做到平衡搭配，分工協調無間隙。—─詹文男｜數位轉型學院共同創辦人暨院長
‧台灣企業擅長生產製造，在數位轉型浪朝下，或許不夠光鮮，但也韌性十足。正好呼應本書作者提倡，21世紀企業必須兼具腦與力，數位與實體的結合。本書對於數位轉型中的台灣企業，提供非常深刻、務實的發展指引。—─簡立峰｜前Google 台灣董事總經理
‧讀這本書的過程，好像又回到當年跟著教授做案例分析，看過一個又一個企業如何成功以及如何失敗，也好像看到momo過去18年來，一步一腳印走出來的千億營業額得到應證。這是一本很用心蒐集案例的好書，也很負責的為每一個案例，用科學的方法表達出「為什麼」。—─林啟峰｜富邦媒體科技董事長
‧如果你還在考慮自己的公司是破壞者還是守成者，你可能問錯問題了。勞勃．席格的《腦與力無限公司》以無畏勇氣擁抱這兩種思維的優勢，是推動公司極致發展的領導者必讀之書。——亞歷士．戈斯基（Alex Gorsky），嬌生公司董事長兼執行長
‧這是勞勃．席格的一部傑作。他的作品反映了價值取捨、科技、與真理的真實樣貌。數位化重要，創新重要，創造力重要。說到底，每個事業真正重要的是它對消費者和客戶的關注。對客戶的強烈關注，把客戶利益放在每個決策的最優先考慮是事業成功的終極秘訣。——華特．貝汀格（Walt Bettinger），嘉信理財集團總裁兼執行長
‧經歷過創業、創投資本、企業創新等各種職業生涯，勞勃．席格提供強有力的框架來思考在二十一世紀如何做到偉大。少了腦與力，企業領導者不可能期待在不斷被顛覆的世界裡獲得成功。—─麥克斯．威塞爾（Andre Street），SAP公司執行副總裁
‧《腦與力無限公司》是對數位世界裡公司成功之道的深刻探索。勞勃．席格援引大量的研究和企業領袖的對談，從用顛覆眼光看待自身產業的新進的開創者和企業巨頭身上，歸納出具有可行性的洞見。——安妮．沃西基（Anne Wojcicki），23andMe執行長
具体描述
好的，这是一本关于未来商业趋势与领导力发展的深度探讨书籍的简介，内容聚焦于全球经济格局的重塑、技术革命对组织结构的冲击，以及新时代管理者所需具备的战略思维与人文素养。 --- 书名：《破局者：重塑边界的商业新范式与未来领导力图谱》 内容简介 在二十一世纪的第三个十年，全球商业环境正经历一场前所未有的、由技术、地缘政治与社会价值驱动的结构性重塑。我们不再处于一个线性增长的时代，而是置身于一个高度复杂、非线性反馈的“巨变场域”。传统的增长飞轮正在失速，旧有的竞争壁垒正在瓦解。本书并非对单一技术或管理工具的速成指南，而是对驱动未来十年商业成功的深层逻辑、组织哲学以及个体领导力转型的深度剖析与系统性构建。 第一部分：宏观视域——全球商业的“X”因子与范式转移 本部分深入解析当前世界经济体系中那些最具颠覆性的力量，探讨它们如何从根本上改变企业的价值创造逻辑。 1. “去全球化”的悖论与再区域化： 全球供应链的韧性（Resilience）已取代单纯的效率（Efficiency）成为核心战略考量。本书详细分析了贸易保护主义抬头、地缘冲突加剧背景下，企业如何构建“多中心化”的区域运营网络，以及如何平衡本土化（Localization）与全球协同（Global Synergy）。我们探讨了“友岸外包”（Friend-shoring）和“近岸外包”（Near-shoring）的真实成本与战略机遇。 2. 能源转型与资源稀缺的商业重力： 气候变化不再是遥远的风险，而是企业运营成本和市场准入的关键变量。介绍“碳中和”目标如何催生全新的万亿美元产业（如绿色氢能、碳捕集技术），并剖析传统高碳行业（如钢铁、水泥、航空）在转型压力下，其商业模式可能被颠覆的路径。重点分析了“循环经济”从理念到规模化实践的落地挑战。 3. “信息茧房”与信任经济的复兴： 在海量信息和深度伪造（Deepfake）的时代，企业信誉和数据治理成为无形资产中最重要的部分。本书探讨了企业如何重建与客户、员工及监管机构之间的“真实连接”，以及如何在新兴的去中心化信任机制（如Web3思想的实际应用）中找到立足点。 第二部分：组织重构——从科层制到敏捷生态圈 数字技术不仅优化了流程，更迫使组织结构进行根本性的变革。本部分聚焦于未来型组织的形态、治理机制和文化内核。 1. 异构化的人才矩阵与“流动的组织”： 未来的工作场所是永久性的混合体——融合了全职员工、零工经济人才、AI代理和自动化系统。本书阐述了如何设计动态的“能力市场”而非固定的岗位结构，实现人才的按需调度。重点讨论了如何通过先进的绩效管理系统，确保分布式团队的公平激励与高水平协作。 2. “平台赋能”与“生态系统治理”： 现代企业的竞争不再是单个企业间的竞争，而是生态系统间的较量。本书深入剖析了如何识别、培育和管理跨行业的合作网络。我们研究了领先企业如何通过开放API、共同标准和治理框架，将竞争对手转化为合作伙伴，构建具有强大网络效应的商业生态圈。 3. 决策的加速与风险的内嵌： 当数据量呈指数级增长时，决策必须被“下沉”到离信息最近的层级。探讨了如何有效部署“增强智能”（Augmented Intelligence）工具，辅助一线管理者快速做出复杂判断，并建立了“快速失败、快速学习”的风险容忍机制。 第三部分：领导力重塑——驾驭不确定性的心智模型 在新范式下，领导者的核心职能已从“控制”转向“赋能”和“洞察”。本书为新时代领导者提供了重塑心智模型和实践工具。 1. 从“确定性思维”到“概率框架”： 在信息高度不确定时，传统的线性规划失效。本书引入了贝叶斯思维、情景规划（Scenario Planning）的高级应用，训练领导者如何识别概率分布，并根据新的证据及时调整“信念权重”，而非坚持过时的预设。 2. 激发“深层动机”的变革型领导力： 随着物质激励的边际效应递减，员工寻求意义和个人成长。本章探讨了如何运用叙事驱动（Narrative-driven Leadership）来清晰传达组织的更高使命，激发团队的内在驱动力（Autonomy, Mastery, Purpose）。 3. 伦理直觉与技术人文主义： 随着AI、生物技术等前沿科技的深入应用，商业决策的伦理边界日益模糊。本书强调，未来的顶尖领导者必须具备强大的“技术人文素养”，能够在追求效率的同时，审慎评估技术的社会影响，并将伦理考量内嵌于产品设计和战略制定的初期阶段。 结论：未来已至，主动适应 本书旨在提供一个清晰的路线图，帮助企业和管理者看清当前变革的本质，从被动的适应者转变为积极的“破局者”。它要求从业者不仅要掌握最新的管理工具，更要从根本上理解人类社会、技术演进和商业逻辑交织的复杂性，从而在下一次浪潮到来之前，就已奠定领先的战略基石。阅读本书，意味着准备好迎接一个更具挑战性，但也充满无限创造可能性的商业新时代。
著者信息
作者簡介
勞勃．席格（Robert Siegel）
勞勃．席格是史丹佛商學研究所講師。他的工作包括指導研究生與教導企業主管教育課程，並對Google、嘉信理財、百威英博、Stripe、美猴調查等公司做廣泛研究。他也是矽谷創投公司XSeed Capital和Piva的合夥人，擔任多家新創公司的董事，並經常在商業與學術期刊發表文章。
席格擁有加州大學柏克萊分校文學士學位和史丹佛大學商業管理碩士學位。他和妻子住在加州波托拉谷（Portola Valley, California），育有三名子女。
請參訪ROBERTESIEGEL.COM
譯者簡介
葉中仁
自由譯者，曾任電視節目製作人、科技公司實驗室研究員，現居台北。譯有《疫後大未來》
勞勃．席格（Robert Siegel）
勞勃．席格是史丹佛商學研究所講師。他的工作包括指導研究生與教導企業主管教育課程，並對Google、嘉信理財、百威英博、Stripe、美猴調查等公司做廣泛研究。他也是矽谷創投公司XSeed Capital和Piva的合夥人，擔任多家新創公司的董事，並經常在商業與學術期刊發表文章。
席格擁有加州大學柏克萊分校文學士學位和史丹佛大學商業管理碩士學位。他和妻子住在加州波托拉谷（Portola Valley, California），育有三名子女。
請參訪ROBERTESIEGEL.COM
譯者簡介
葉中仁
自由譯者，曾任電視節目製作人、科技公司實驗室研究員，現居台北。譯有《疫後大未來》
图书目录
各界推薦
台灣版自序
第一部 大觀念
第一章 當今真正的競爭優勢
第二章 兩個徹底轉型的嘗試
第二部 何謂有腦的公司
第三章 左腦：使用分析法
第四章 右腦：駕馭創造力
第五章 杏仁核：善用同理心
第六章 前額葉皮質：風險管理
第七章 內耳：持有和結盟的平衡
第三部 力的競爭力
第八章 脊椎：物流
第九章 雙手：製作物品的技藝
第十章 肌肉：運用規模的槓桿操作
第十一章 手眼協調：組織生態系
第十二章 韌性：長期存活之道
第四部 系統領導的力量
第十三章 系統領導者：推動腦與力的持續進步
附錄：腦與力十大核心能力評分表
致謝
註釋
台灣版自序
第一部 大觀念
第一章 當今真正的競爭優勢
第二章 兩個徹底轉型的嘗試
第二部 何謂有腦的公司
第三章 左腦：使用分析法
第四章 右腦：駕馭創造力
第五章 杏仁核：善用同理心
第六章 前額葉皮質：風險管理
第七章 內耳：持有和結盟的平衡
第三部 力的競爭力
第八章 脊椎：物流
第九章 雙手：製作物品的技藝
第十章 肌肉：運用規模的槓桿操作
第十一章 手眼協調：組織生態系
第十二章 韌性：長期存活之道
第四部 系統領導的力量
第十三章 系統領導者：推動腦與力的持續進步
附錄：腦與力十大核心能力評分表
致謝
註釋
图书试读
台灣版自序
很高興我的書即將在台灣出版。《腦與力無限公司》是根據我在史丹佛商業學院所開設的兩個課程：「企業家的兩難」和「系統領導」寫成。
在這些課程裡我們學到三個重點：第一，每一家成功向前邁進的公司，他們提供給顧客的產品和服務都結合了數位和實體；第二，既有的守成者未必註定消亡，新創的破壞者也不代表有神力加持，能夠勝出的公司必須同時採取二者的優點。最後一點，我們學到了新型態的領導力，我們稱之為系統領導，它是未來十到二十年推動公司成功向前的關鍵。
本書介紹腦與力的框架。成功的企業為了提供顧客更好的服務，會著重五項數位和五項實體的特質。數位的特質包括：左腦──在公司內部使用分析法；右腦──駕馭創造力；杏仁核──以同理心和顧客及員工交流；前額葉皮質──風險管理；還有內耳──在持有和對外結盟之間取得平衡。
實體特質包括：脊椎──管理公司內部的物流；雙手──製作物品的技藝，負責生產製造；肌肉──以全球規模來營運的藝術。手眼協調是為了打造產業的生態系。最後還有韌性，讓公司得以永續經營。
在領導方面，系統領導者為了成功向前邁進必須處理四個關鍵問題。
1. 看出原本不被認為是相關聯事物之間的連結。
2. 同時推動創新並維持公司良好的營運。
3. 結合IQ和EQ，智力與情感兼具才能成為二十一世紀的偉大領導。
4. 有產品經理的思維，確實理解顧客的需要，知道如何製作產品，並透過商業手段把產品帶向市場，在公司內部成功運作。
一九九九年，當我以矽谷新創公司執行長的身分第一次訪問台灣時，所遇到的公司的願景和韌性留給我深刻的印象。當時，我的創業公司想尋找製造業的結盟夥伴來製作結合軟硬體的消費電子和計算機產品，而台灣公司以低成本提供高品質硬體產品的巧妙程度獨步全球。我原本考慮和日本的電子製造商合作，最後選擇了一家台灣公司，因為它比其他任何對手都更能符合我客戶群的需求。
我下一個職位是在矽谷半導體的一家新創公司，我想起當時的我多次造訪台北，找到許多攝影機製造商有能力整合我們公司的影像感應器和影像處理器，將我們的硬體設計轉化成架構良好的保全攝影機。當然，我們在矽谷的零件是由台積電所製造，這家公司同時也是我們公司的投資者。我的公司與台灣的密切關聯也因為這裡的生產能力而更加鞏固。
我職涯的下一步來到了奇異電氣，我負責奇異公司影像安全監視部門。我知道當公司的攝影機製造工廠要製造我們所設計的保全攝影機，最合理的選擇是收購一家台灣的公司，並在公司可以運作的地點建立永久性的製造廠。同樣地，我和台灣的合作成果豐碩，在收購後也成了公司成功運作不可或缺的一部分。
在我擔任這三個角色的這段時間，我觀察到我們設計和銷售的產品結合了運算、數位成像以及消費電子產品的功能，而這些產業功能界線已模糊難分。此外，隨著這些產品需要更多的連結性和軟體，我了解到主流大公司越來越強調數位和實體的結合，以迎合消費者的需求。
過去幾十年來，台灣在結合製造業與半導體知識這方面，一直扮演關鍵的角色，這也促使企業越來越需要同時強化數位和實體的能力。二○二二年我著手這本書的時刻，台灣已經是全世界半導體製造業最重要的地點，並且成為當今互連世界裡的關鍵要角。
然而，如今的世界正經歷另一場前所未有的科技創新。溝通和協作工具的持續發展只會繼續加深融合數位和實體的客戶解決方案的重要性。最初奠基於實體，製作硬體或任何實體產品的公司，或是以數位為基礎，像是現今的軟體公司，都必須學習融合二者最大的能力，才能在未來為顧客有效提供服務。
個人或是企業領導者的挑戰在於，他們必須思考未來如何以不同於過往的方式導引他們的公司。過去憑藉工程、銷售或製造這類特定功能性角色崛起，其他部分則依賴其他合作團隊來完成的做法，如今已不再適用。在萬物連結的世界裡，二十一世紀的企業領導人對公司的每一個構成部分都必須有更深刻的理解，他們同時也需要敏銳關注公司如何與生態系統的其他人互動。這個我稱之為「系統領導」的能力，將是未來幾十年企業成功具決定性的特徵。
我期盼這本書的讀者能借鑑台灣過去三十年來如此成功的諸多重大特質，也希望這本書能導引領導者為未來三十年的成長拓展新的領域和能力。把更加先進的數位功能整合到實體的基礎，將有助於公司在未來提供顧客更密切也更成功的服務。透過發展「系統領導」強調的技能：包括觀察事物之間的關聯性、具備產品經理思維、管理情境脈絡以及擁抱自我認知；在我看來，很顯然台灣的企業有強大的潛力在未來持續成長和勝出。
──勞勃．席格，美國加州史丹佛
二○二二年三月十六日
序
新時代企業總體檢
羅文倩（華威國際科技合夥人）
面對趨勢和技術變動快速、社經局勢錯綜複雜的情況，什麼樣的體檢表才能精確檢視企業的能力？這是我近年來工作時一直反覆思考的問題。年初在亞馬遜書店發現史丹佛教授席格寫的這本書，我毫不猶豫立刻購讀。很高興遠流迅速出版中文版，讓作者提出的架構和系統領導力思維，能啟發台灣更多不同階段、不同產業和不同商業模式的經營者，全面思考在這個時代中成長與轉型的問題，以及領導者需要具備的視野和推動能力。
身為創投從業人員將近三十年，我絕大部分的工作內容有二：一是試著評估有機會投資的新創企業的潛力，以進行投資的決策；二是與投資的新創企業並肩作戰，幫助他們逐步建立起完整的競爭能力。在決定是否投資的評估階段，都會有一個盡職調查（Due Diligence）的流程，我們會建立一個清單，逐項檢視新創公司的各項能力和程度。這其實很類似於一個「體檢」的過程。在個人電腦的年代，當我們在進行公司能力評估的時候，檢核的清單大多是按照「產」「銷」「人」「發」「財」的基本功能別來進行，只是針對科技業的新創，著重順序會調整爲以「發」─—研發，和「人」─—創辦人與團隊為優先，以對應外在市場的機會和新創企業所處的發展階段。
當我一九九八年後被外派到美國矽谷進行投資的時候，剛好從頭經歷了一次互聯網的熱潮，我開始發現，有越來越多的新創公司，一坐下來討論的重點是商業模式，而不是產品或技術本身，這導致過去盡職調查的清單無法讓我們完整評估這些新創公司的潛力，必須不斷調整清單上的項目。但是在這一段時間，產業間的界線還是很清楚的，只是有很多的新創公司試著以互聯網的技術和模式來取代原本的線下實體模式，有些成功（如Amazon），有些失敗（如Webvan、eToy）。
但是到了二○一○年以後，編列出投資評估時的這份「體檢清單」的挑戰越來越大，主因智慧型手機和移動互聯網的出現和快速的市場滲透，帶來了更多商業模式上的創新。這段期間的商業模式創新，更多的是改變了過去產業的界線，出現了跨產業市場的競爭，以及全新的產業市場的機會。例如共享經濟、社群平台、微信和Line這類訊息社交應用等等。而隨著智慧型手機將網絡和連結帶到每一位消費者的點指之間，線上與線下生活的交融性更強，消費者已經是過著「虛實融合」的生活。這時，商業的核心逐漸從商品或服務轉換到消費者本人身上，新創公司必須提供最有效率或是最有意義、滿足消費者需求的解決方案，同時這個解決方案也不能只限於線上或實體。
面對以上這些變化，挑戰的不只是新創企業，對於原先產業裡的領導企業和許多大型公司而言，更是必須迅速回應的問題。而回應的第一步是需要回答：
哪些能力可以幫助公司有效因應現今競爭情勢下虛實整合的挑戰？
回應這個問題，作者提出了一個新的架構「腦與力體檢表」，幫助現今的企業──無論是新創或是傳統領導企業，無論產品服務是數位或是實體形式──都能檢視自身是否具備完整的能力組合，以取得競爭優勢和持續成長。這個架構以模擬人體構造的方式陳述，其中五項能力屬於「腦力」，另外五項能力屬於「體能」，這就是「腦與力無限公司」跨越數位和實體，整合出來的一個答案。
在我閱讀這本書的過程中，很大的樂趣來自於，作者說明每一項能力時均使用了多個案例，大多數是我們耳熟能詳的領先型企業或是新創獨角獸。很多重點個案中都提供深入且詳細的內容，讓讀者除了理解這一項能力的意涵之外，還可以同時看到個案企業是如何建立或增進這一項能力，如何藉由這項能力提高企業的競爭優勢。 內容深入淺出易讀，是管理者必備的參考。
當我完整閱讀過後，突然理解作者為何要將這十項能力以模擬人體器官或功能的方式來說明，而不是直接以條列的方式說明：
這十項能力是需要同時並存、彼此互相協作的。與條列出的清單不同，「體檢」的清單是檢查讓人體維持運作必須要有的器官，再來是檢查功能強弱；這個腦與力的清單也是。這十項能力是用來支持企業回應用戶對虛實整合的需求所需要的；不同的階段也許各項能力的強弱不同，但是同時存在，才有互相協作後發揮的效力。
屬於「腦」的部分的五項能力，偏於數位化或是情感性的能力；而屬於「力」的五項，則偏於講求運營和流程的傳統意義上的企業能力。但是在建立和增進這些能力的過程中，都需要一定程度的技術投入來支持，也都需要講究細節的執行能力來推動，不會因為腦的部分只依賴數位化程度來訓練，力的部分只有SOP來精進。這個部分也啟發我重新檢視「數位轉型」的議題，持有更平衡的看法。
最觸動我的還有第四部最後一章：〈系統領導力〉。如果前面的十項能力分別代表組織的「腦力」與「體能」，最後這一個落實在領導者身上的系統領導力代表的就是「心」。有心才能夠進行「覺察」，然後辨明弱點，擬定改進方案，推動組織的持續成長和強壯。很建議以領導人自期的讀者深入閱讀，幫助自己建立明辨重要時刻和做出關鍵決定的能力。
很高興我的書即將在台灣出版。《腦與力無限公司》是根據我在史丹佛商業學院所開設的兩個課程：「企業家的兩難」和「系統領導」寫成。
在這些課程裡我們學到三個重點：第一，每一家成功向前邁進的公司，他們提供給顧客的產品和服務都結合了數位和實體；第二，既有的守成者未必註定消亡，新創的破壞者也不代表有神力加持，能夠勝出的公司必須同時採取二者的優點。最後一點，我們學到了新型態的領導力，我們稱之為系統領導，它是未來十到二十年推動公司成功向前的關鍵。
本書介紹腦與力的框架。成功的企業為了提供顧客更好的服務，會著重五項數位和五項實體的特質。數位的特質包括：左腦──在公司內部使用分析法；右腦──駕馭創造力；杏仁核──以同理心和顧客及員工交流；前額葉皮質──風險管理；還有內耳──在持有和對外結盟之間取得平衡。
實體特質包括：脊椎──管理公司內部的物流；雙手──製作物品的技藝，負責生產製造；肌肉──以全球規模來營運的藝術。手眼協調是為了打造產業的生態系。最後還有韌性，讓公司得以永續經營。
在領導方面，系統領導者為了成功向前邁進必須處理四個關鍵問題。
1. 看出原本不被認為是相關聯事物之間的連結。
2. 同時推動創新並維持公司良好的營運。
3. 結合IQ和EQ，智力與情感兼具才能成為二十一世紀的偉大領導。
4. 有產品經理的思維，確實理解顧客的需要，知道如何製作產品，並透過商業手段把產品帶向市場，在公司內部成功運作。
一九九九年，當我以矽谷新創公司執行長的身分第一次訪問台灣時，所遇到的公司的願景和韌性留給我深刻的印象。當時，我的創業公司想尋找製造業的結盟夥伴來製作結合軟硬體的消費電子和計算機產品，而台灣公司以低成本提供高品質硬體產品的巧妙程度獨步全球。我原本考慮和日本的電子製造商合作，最後選擇了一家台灣公司，因為它比其他任何對手都更能符合我客戶群的需求。
我下一個職位是在矽谷半導體的一家新創公司，我想起當時的我多次造訪台北，找到許多攝影機製造商有能力整合我們公司的影像感應器和影像處理器，將我們的硬體設計轉化成架構良好的保全攝影機。當然，我們在矽谷的零件是由台積電所製造，這家公司同時也是我們公司的投資者。我的公司與台灣的密切關聯也因為這裡的生產能力而更加鞏固。
我職涯的下一步來到了奇異電氣，我負責奇異公司影像安全監視部門。我知道當公司的攝影機製造工廠要製造我們所設計的保全攝影機，最合理的選擇是收購一家台灣的公司，並在公司可以運作的地點建立永久性的製造廠。同樣地，我和台灣的合作成果豐碩，在收購後也成了公司成功運作不可或缺的一部分。
在我擔任這三個角色的這段時間，我觀察到我們設計和銷售的產品結合了運算、數位成像以及消費電子產品的功能，而這些產業功能界線已模糊難分。此外，隨著這些產品需要更多的連結性和軟體，我了解到主流大公司越來越強調數位和實體的結合，以迎合消費者的需求。
過去幾十年來，台灣在結合製造業與半導體知識這方面，一直扮演關鍵的角色，這也促使企業越來越需要同時強化數位和實體的能力。二○二二年我著手這本書的時刻，台灣已經是全世界半導體製造業最重要的地點，並且成為當今互連世界裡的關鍵要角。
然而，如今的世界正經歷另一場前所未有的科技創新。溝通和協作工具的持續發展只會繼續加深融合數位和實體的客戶解決方案的重要性。最初奠基於實體，製作硬體或任何實體產品的公司，或是以數位為基礎，像是現今的軟體公司，都必須學習融合二者最大的能力，才能在未來為顧客有效提供服務。
個人或是企業領導者的挑戰在於，他們必須思考未來如何以不同於過往的方式導引他們的公司。過去憑藉工程、銷售或製造這類特定功能性角色崛起，其他部分則依賴其他合作團隊來完成的做法，如今已不再適用。在萬物連結的世界裡，二十一世紀的企業領導人對公司的每一個構成部分都必須有更深刻的理解，他們同時也需要敏銳關注公司如何與生態系統的其他人互動。這個我稱之為「系統領導」的能力，將是未來幾十年企業成功具決定性的特徵。
我期盼這本書的讀者能借鑑台灣過去三十年來如此成功的諸多重大特質，也希望這本書能導引領導者為未來三十年的成長拓展新的領域和能力。把更加先進的數位功能整合到實體的基礎，將有助於公司在未來提供顧客更密切也更成功的服務。透過發展「系統領導」強調的技能：包括觀察事物之間的關聯性、具備產品經理思維、管理情境脈絡以及擁抱自我認知；在我看來，很顯然台灣的企業有強大的潛力在未來持續成長和勝出。
──勞勃．席格，美國加州史丹佛
二○二二年三月十六日
序
新時代企業總體檢
羅文倩（華威國際科技合夥人）
面對趨勢和技術變動快速、社經局勢錯綜複雜的情況，什麼樣的體檢表才能精確檢視企業的能力？這是我近年來工作時一直反覆思考的問題。年初在亞馬遜書店發現史丹佛教授席格寫的這本書，我毫不猶豫立刻購讀。很高興遠流迅速出版中文版，讓作者提出的架構和系統領導力思維，能啟發台灣更多不同階段、不同產業和不同商業模式的經營者，全面思考在這個時代中成長與轉型的問題，以及領導者需要具備的視野和推動能力。
身為創投從業人員將近三十年，我絕大部分的工作內容有二：一是試著評估有機會投資的新創企業的潛力，以進行投資的決策；二是與投資的新創企業並肩作戰，幫助他們逐步建立起完整的競爭能力。在決定是否投資的評估階段，都會有一個盡職調查（Due Diligence）的流程，我們會建立一個清單，逐項檢視新創公司的各項能力和程度。這其實很類似於一個「體檢」的過程。在個人電腦的年代，當我們在進行公司能力評估的時候，檢核的清單大多是按照「產」「銷」「人」「發」「財」的基本功能別來進行，只是針對科技業的新創，著重順序會調整爲以「發」─—研發，和「人」─—創辦人與團隊為優先，以對應外在市場的機會和新創企業所處的發展階段。
當我一九九八年後被外派到美國矽谷進行投資的時候，剛好從頭經歷了一次互聯網的熱潮，我開始發現，有越來越多的新創公司，一坐下來討論的重點是商業模式，而不是產品或技術本身，這導致過去盡職調查的清單無法讓我們完整評估這些新創公司的潛力，必須不斷調整清單上的項目。但是在這一段時間，產業間的界線還是很清楚的，只是有很多的新創公司試著以互聯網的技術和模式來取代原本的線下實體模式，有些成功（如Amazon），有些失敗（如Webvan、eToy）。
但是到了二○一○年以後，編列出投資評估時的這份「體檢清單」的挑戰越來越大，主因智慧型手機和移動互聯網的出現和快速的市場滲透，帶來了更多商業模式上的創新。這段期間的商業模式創新，更多的是改變了過去產業的界線，出現了跨產業市場的競爭，以及全新的產業市場的機會。例如共享經濟、社群平台、微信和Line這類訊息社交應用等等。而隨著智慧型手機將網絡和連結帶到每一位消費者的點指之間，線上與線下生活的交融性更強，消費者已經是過著「虛實融合」的生活。這時，商業的核心逐漸從商品或服務轉換到消費者本人身上，新創公司必須提供最有效率或是最有意義、滿足消費者需求的解決方案，同時這個解決方案也不能只限於線上或實體。
面對以上這些變化，挑戰的不只是新創企業，對於原先產業裡的領導企業和許多大型公司而言，更是必須迅速回應的問題。而回應的第一步是需要回答：
哪些能力可以幫助公司有效因應現今競爭情勢下虛實整合的挑戰？
回應這個問題，作者提出了一個新的架構「腦與力體檢表」，幫助現今的企業──無論是新創或是傳統領導企業，無論產品服務是數位或是實體形式──都能檢視自身是否具備完整的能力組合，以取得競爭優勢和持續成長。這個架構以模擬人體構造的方式陳述，其中五項能力屬於「腦力」，另外五項能力屬於「體能」，這就是「腦與力無限公司」跨越數位和實體，整合出來的一個答案。
在我閱讀這本書的過程中，很大的樂趣來自於，作者說明每一項能力時均使用了多個案例，大多數是我們耳熟能詳的領先型企業或是新創獨角獸。很多重點個案中都提供深入且詳細的內容，讓讀者除了理解這一項能力的意涵之外，還可以同時看到個案企業是如何建立或增進這一項能力，如何藉由這項能力提高企業的競爭優勢。 內容深入淺出易讀，是管理者必備的參考。
當我完整閱讀過後，突然理解作者為何要將這十項能力以模擬人體器官或功能的方式來說明，而不是直接以條列的方式說明：
這十項能力是需要同時並存、彼此互相協作的。與條列出的清單不同，「體檢」的清單是檢查讓人體維持運作必須要有的器官，再來是檢查功能強弱；這個腦與力的清單也是。這十項能力是用來支持企業回應用戶對虛實整合的需求所需要的；不同的階段也許各項能力的強弱不同，但是同時存在，才有互相協作後發揮的效力。
屬於「腦」的部分的五項能力，偏於數位化或是情感性的能力；而屬於「力」的五項，則偏於講求運營和流程的傳統意義上的企業能力。但是在建立和增進這些能力的過程中，都需要一定程度的技術投入來支持，也都需要講究細節的執行能力來推動，不會因為腦的部分只依賴數位化程度來訓練，力的部分只有SOP來精進。這個部分也啟發我重新檢視「數位轉型」的議題，持有更平衡的看法。
最觸動我的還有第四部最後一章：〈系統領導力〉。如果前面的十項能力分別代表組織的「腦力」與「體能」，最後這一個落實在領導者身上的系統領導力代表的就是「心」。有心才能夠進行「覺察」，然後辨明弱點，擬定改進方案，推動組織的持續成長和強壯。很建議以領導人自期的讀者深入閱讀，幫助自己建立明辨重要時刻和做出關鍵決定的能力。
用户评价
评分
最近看新聞，到處都在喊數位轉型、AI 崛起，搞得人心惶惶，好像不會這些新東西，下一秒就會失業一樣。這本《腦與力無限公司：虛實整合的挑戰！》聽起來就像是一劑強心針，它不是在販賣焦慮，而是提供了解決焦慮的藍圖。我特別感興趣的是「無限公司」這個概念，它是不是意味著未來的企業組織型態會變得更加扁平化、更依賴外部資源，甚至是像專案團隊那樣靈活組合？如果真的是這樣，那麼員工需要的「核心能力」肯定也跟以前不一樣了。過去可能強調的是專業深度，現在可能更需要的是跨領域的溝通能力、快速學習的能力，以及更強的心理韌性去面對不斷變動的環境。我希望這本書不只是教我們怎麼「做」企業，更要教我們怎麼「成為」一個能在這樣環境下持續成長的領導者或工作者。光是讀完這本書，就能讓人感覺自己跟上了國際最前沿的思維，這份心靈上的充實感，對我來說就已經很值得了。
评分讀書對我來說，就是投資在自己身上，而且是長期回報最高的投資。當我看到這本《腦與力無限公司》時，腦中第一個浮現的念頭就是：這就是我需要的「知識升級包」。現階段，很多企業都在摸索如何把線上線下資源融合，讓客戶體驗更順暢，但大家做得都很零散，缺乏一個系統性的指導方針。如果這本書真的能提供一個清晰的框架，告訴我們哪些能力是必須優先建立起來的，哪些是可以慢慢優化的，那絕對能幫我們省下大量的試錯成本。我特別好奇，在「虛實整合」的大方向下，這本書是如何處理「數據隱私與倫理」這個敏感議題的？這在台灣是個非常重要的環節，如果處理不好，很容易就引發信任危機。總之，我已經準備好要迎接一場腦力激盪，希望能從中汲取足夠的養分，讓我的工作思維能夠突破現有的框架，真正跟上世界的腳步，成為那個能帶領團隊穿越迷霧的關鍵人物！
评分哇塞！光看這本書名就覺得超有份量，根本就是給我們這些想在職場上殺出一條血路的台灣人量身打造的聖經嘛！雖然我還沒開始啃這本《腦與力無限公司》，但我光是想像裡面提到的「虛實整合」和「史丹佛商學院」這些關鍵字，就忍不住開始腦補接下來的內容會有多燒腦、多實用。在我們這個瞬息萬變的時代，科技發展快到我們根本追不上，企業要是不學會把虛擬世界和真實世界好好地綁在一起，我看很快就會被市場淘汰掉吧？聽說這本書會把那種高高在上、只在矽谷精英圈子流傳的知識，用一種讓咱們台灣老闆和員工都能懂的方式講出來，這點超重要！我最怕那種翻譯腔很重、理論一堆但實操性零分的書，希望這本可以擺脫這種窠臼。我想，光是搞懂那「十大核心能力」是什麼，可能就足以讓我回去把手邊的工作流程徹底翻轉一遍了，非常期待能從中偷學到幾招，讓我在下一次的專案會議上，可以拿出一些讓人眼睛一亮的見解，而不是只會跟著大家喊口號而已！
评分說真的，現在市面上談管理學的書多到一個不行，但真正能讓人「痛定思痛、立刻行動」的卻寥寥無幾。我對這本《腦與力無限公司》的期待，主要放在它能不能真正解決我們在台灣面對的獨特困境。我們的產業結構跟美國很不一樣，很多時候，我們不像那些大財團可以隨便砸錢去做實驗，我們更需要的是一種「小步快跑、精準打擊」的策略。光是「虛實整合」這四個字，我就在想，它會不會教我們如何用最少的資源，把線上的數據分析跟線下的客戶體驗完美結合起來？畢竟，我們很多服務業的根基還是在人與人的互動上頭，如果光是迷信科技，把人情味都搞不見了，那不就本末倒置了嗎？我超好奇史丹佛商學院到底是怎麼平衡「冰冷」的數據和「溫暖」的服務的。如果這本書能提供一套適合台灣中小企業的實戰 SOP，而不是一堆華麗但遙不可及的個案分析，那這本書的價值就真的無可限量了，我已經準備好把筆記本攤開來，準備好好做筆記了。
评分坦白講，台灣市場上的管理書籍，很多時候給人的感覺就是「翻譯自西方」，少了一點與在地文化和市場脈動的連結。這本《腦與力無限公司》如果真能做到「史丹佛商學院教你領先企業必備的十大核心能力」，那它一定要具備極強的「轉譯」能力。我期待它能用淺顯易懂的中文，把那些複雜的模型和框架拆解開來，讓我們這些忙於實際營運的經理人能馬上抓到重點。更重要的，我希望它能展現出，真正的「領先」不是盲目跟從最新的趨勢，而是有能力去判斷哪些趨勢是真正能為自己的公司創造長期價值的。我猜，那「十大核心能力」裡頭，肯定包含了「戰略思維」與「執行細節」的完美平衡，因為光有遠大抱負卻做不到位，在競爭激烈的台灣市場上是寸步難行的。希望這本書能讓我對未來的規劃，從「差不多就好」的心態，轉變為「精準到位」的執行力。
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