「我一直認為，我的商業理論中理性結構的底座是市場行銷和戰略這兩大領域，恰巧這兩座山峰都建立在經濟學的理性基石之上。
然而不得不說，這兩門學科的發展在實踐中碰到了窘況。戰略過於宏觀，行銷過於微觀，而兩者融合出的增長理論似乎可以解決問題。如今的商業理論中有太多『雞湯』與玄學，科學性和原理性似乎不夠，而我將其推向結構，將麥可．波特的思維方式貫穿於增長理論的架構中，以結構為中心，以情境與本質為基礎，致力於讓好理論指向『手起刀落』的好實踐。」
企業為何增長，又為何虛增長、不增長？
我們需要找到一個有因有果，涵括不同產業的最本質答案。
「科特勒諮詢管理」合夥人力作，多家《財星》500大公司CEO私人顧問親撰的策略利器《增加的策略地圖》最新續作！
15年增長戰略諮詢經驗積累、70多家知名企業實操案例──以「結構」為中心找到影響企業增長的動態因素，讓企業增長趨向穩定、可持續的思維利器！
不確定時代企業增長的必然解，70多家著名企業驗證過的企業增長基礎框架。
本書將指出企業如何「從高度不確定性的環境中尋求某種確定性的判斷」，試圖釐清市場博弈中趨向必然的那些要素組合。傳統的管理策略規劃中有諸多因素經常定義不清，或只是部分代表了企業家或者決策者的想法，但這些想法並非指向一種必然性。本書主張：決定一家公司增長趨向的必然解，是結構。
擁有豐富經驗的CEO管理顧問作者王賽以「結構」為中心，通過對企業增長進行解剖，從更微觀的視角找到影響企業增長的動態因素，指導不同條件下的企業去調整自身的要素組合結構，構建起業務、客戶、競爭、差異化、不對稱、合作和價值七大子結構和增長圖譜，從而在不確定時代中建立企業增長的結構底牌，讓企業的增長趨向穩定、可持續，為長遠發展與基業長青奠定基礎。
最終，本書將試圖拋出一個建立增長理論的七種框架，回答「什麼叫真正的增長」，一間企業的增長是依托於總體經濟、中觀模式抑或是微觀營運？更重要的是，企業如何認清「什麼是對的增長」！
名人推薦
│多位世界商學界領袖人物推薦！│
菲利浦．科特勒／現代行銷學之父，美國西北大學商學院教授：
本書為企業界提供了深度和實操的增長戰略框架。
赫曼．西蒙／「隱形冠軍」概念首倡者，定價學三大模型之一「西蒙模型」的創立者：
與隱形冠軍一樣，增長是「快與慢的藝術」，在這個特殊的時間節點，中國企業家若能靜下心來思考未來的增長結構，便可以不斷攀越自身的「天際線」，我們期許各個賽道中通過使用本書「增長結構」湧現出來的新型冠軍，這非常值得期待。我想，這也是王賽先生這本新書對於企業家的意義。
諾埃爾．凱普／大客戶行銷之父，美國哥倫比亞大學行銷學教授：
穿透本質的鋒利之作！王賽先生從新的視角，給出了系統增長戰略指南，這本極具跨界思維的書將帶領你走進破解市場增長迷思的啟迪之旅。
陳朝益／英特爾中國區創始總裁：
王博士的前著《增長的策略地圖》曾讓我大開眼界。這本新書《增長的邏輯》好似一座「天梯」，王博士引導我們建造適合自己的梯子，在「新常態」的世界裡，安全穩健地邁向自己新的增長目標。
韋瑋／麥肯錫商學院聯合創始人及首任院長，SAP大中華區前副總裁：
增長是所有企業都關心的核心議題，成功的增長既要在宏觀層面有清晰的頂層設計，更要在微觀層面有極強的可操作性。數位化正在席捲所有行業，企業的競爭邊界不斷被打破，這本書提出關於增長的七大子結構，不僅揭示了增長戰略的本質，也是企業應對當前面臨的增長挑戰和找到增長路徑的更優解，提供了增長的全盤「棋譜」。
張堅／思科（中國）前副總裁，中國惠普公司政府事業部前總經理：
在VUCA（易變、不確定、複雜、模糊）時代和商業世界劇烈變革的今天，企業和部門的發展和增長，幾乎是每個企業管理者都要面對的話題。增長的概念不僅商家需要關注，我們每個人也需要關注。你需要思考你的增長是「好增長」還是「壞增長」。王賽老師的這本書可以幫助你釐清思路，它從不同的視角向大家呈現了增長的結構。
張曉泉／香港中文大學商學院教授、副院長，超量子基金創始合夥人，《數位躍遷》作者：
人們常常探討創業難還是守業難，很多創業公司在完成了從0到1的拚搏之後，感到的並不是成功的喜悅，而是對未來的迷茫：我現在怎麼辦？而成熟的企業也深知不進則退的道理。這個千古之問其實缺失了過程中最重要的一個環節：怎麼從1增長到100呢？無論是創業還是守業，都要解決「如何增長」的難題。王賽的這本書讓人讀完如沐春風，不僅僅因為他多年的諮詢經驗給他帶來的商業洞察力，也由於他深厚的文化功底給全書賦予了一種美感。
魯秀瓊／貝恩諮詢公司全球專家合夥人，可口可樂公司大中華區前行銷長：
企業界久違的深度作品！在言必談增長的今天，《增長的邏輯》一書不做那些「流量、網紅」等膚淺行銷的文章，而是從原理級別將內功心法娓娓道來，稱得上是兼具系統性與操作性的「屠龍術」，尤其推薦各類新興企業CEO深度閱讀。
尹靖／融創控股數位化轉型總經理，微軟中國諮詢服務部前數位長：
數位化轉型是企業面對不確定環境時保持增長、迎接挑戰的方法。幾乎所有的數位化轉型方法論都沒有回答如何確定增長的方向，王賽的《增長的邏輯》則給出了很好的答案。推薦關注數位化轉型的管理者閱讀這本書，通過對增長結構的思考可以更好地確定數位化轉型的方向，確保轉型成功。
具体描述
策略破局：洞悉市場變革的領導藝術 在這個瞬息萬變的商業環境中，企業的存續與發展不再僅僅依賴於對現有市場的精準把握，更關乎於預見未來的趨勢，並能果斷地重塑自身的競爭格局。本書《策略破局：洞悉市場變革的領導藝術》旨在為身處高層決策層的管理者和有志於引領變革的專業人士，提供一套系統化、實用化的思維框架與行動指南，幫助他們穿透表面的喧囂，直抵商業成功的核心驅動力。 第一部分：變局下的戰略重塑——從線性思維到系統認知 傳統的戰略規劃往往基於對過去數據的線性外推，這種方式在低速增長時期或許有效，但在如今的「黑天鵝」與「灰犀牛」頻發的時代，已然失效。本書首先探討了當前商業環境的本質性特徵：即從可預測性向複雜性、從穩定性向脆弱性的深刻轉變。 1. 複雜性科學視角下的組織生存 我們引入了複雜適應系統（Complex Adaptive Systems, CAS）的理論視角，來解構現代企業的運作機理。企業不再是封閉的機器，而是與環境持續互動的生命體。重點分析了「邊界條件」的模糊化如何影響決策的確定性，以及如何建立具備高彈性（Resilience）而非僅僅是高效率（Efficiency）的組織結構。這包括如何設計能夠自發產生創新的「適應性結構」，以及在資源有限的情況下，如何通過激勵機制引導個體行為向整體目標靠攏。 2. 價值網路的動態博弈與重構 現代企業的價值創造不再是單點突破，而是價值網路（Value Network）之間的協同與競爭。本書深入剖析了當前產業鏈條的碎片化趨勢，探討了數位化如何極大地降低了協作的邊際成本，從而使得「跨界進入」的門檻大幅降低。領導者必須學會識別網路中的關鍵節點、評估潛在的協同效應，並掌握在網路中主動「畫線」或「拆線」的能力，即是主動重塑價值主張的邊界。我們詳述了如何通過「平台化思維」和「生態系統治理」來捕獲網路溢出價值。 3. 戰略的「意圖」與「湧現」：平衡計劃性與靈活性 真正的戰略往往是「意圖」（Intended Strategy）與「實踐中湧現」（Emergent Strategy）的結合。過度僵化的年度計劃是扼殺創新的枷鎖。本書提出了一種「搖擺式戰略框架」（Pendulum Strategy Framework），要求領導者在宏觀願景的指導下，保持足夠的戰略靈活性，允許戰術層面的試錯和學習。我們提供了工具來區分哪些是必須堅守的核心信念（Convictions），哪些是必須快速迭代的假設（Hypotheses），從而在不失焦的情況下快速適應市場的細微變化。 --- 第二部分：驅動變革的領導力——從「控制」到「賦能」的轉型 戰略的實施，最終是人的問題。在一個知識和專業性日益分散的時代，自上而下的控制模式已無法激發員工的主動性。本部分專注於領導者在推動重大戰略變革時所需的認知升級和行為轉變。 1. 建立「認知共同體」：理解的統一與目標的對齊 戰略失敗的根源往往不在於資源不足，而在於不同層級對「我們在哪裡」和「我們要去哪裡」的理解存在偏差。本書強調建立一種「認知共同體」，即通過高頻率、多維度的溝通，確保組織內對關鍵風險、核心機會以及戰略假設達成共識。這超越了傳統的願景宣講，轉變為一種結構化的、基於數據和故事的「共享心智模型」構建過程。 2. 決策權力的分散化與責任意識的建立 為了加快響應速度，領導者必須學會「有效放權」。這並非意味著放棄控制，而是將決策權下放給最接近資訊源和客戶的團隊。關鍵在於建立清晰的「決策矩陣」，明確哪些決策是不可逆的重大投資（需高層批准），哪些是可逆的實驗性決策（可即時執行）。我們著重探討了如何設計「失敗的安全網」，鼓勵團隊在安全範圍內進行快速的假設驗證，從而將「犯錯的成本」轉化為「學習的回報」。 3. 領導者的人格魅力與「信譽資本」的積累 在不確定性中，追隨者更依賴領導者的可信度。這不僅是關於誠實，更是關於行動的一致性和兌現承諾的能力。本書分析了領導者如何在危機時刻展現出「沉著的決斷力」（Calm Decisiveness），即在資訊不完全的情況下，展現出清晰的邏輯路徑和堅定的執行意願。我們也探討了如何管理組織對變革的情緒反應，將對未知事物的焦慮轉化為對新可能性的期待。 --- 第三部分：量化變革的支點——衡量前瞻性而非滯後性指標 傳統的績效管理體系（KPIs）大多基於歷史數據的財務指標，這類「滯後性指標」在變革時期往往具有欺騙性。要引導組織朝著未來方向前進，必須引入能夠衡量變革動能的「前瞻性指標」。 1. 創新與學習速度的測量 企業的真正生命線是其學習的速度。本書提供了一套方法論來量化組織的「創新管道健康度」。這包括衡量新想法的「轉化率」、平均「實驗週期長度」，以及知識在組織內部的「複用率」。我們展示了如何使用儀表板（Dashboards）來追蹤這些非傳統指標，並將其與高層的資源分配和激勵機制掛鉤。 2. 核心能力的「可遷移性」評估 在產業邊界模糊之際，組織的核心能力是否能平穩地遷移到新的價值鏈中，是決定長期戰略勝負的關鍵。本書提出了一套評估框架，用來解析現有能力（如供應鏈管理、客戶數據洞察）的「內核」與「外殼」。領導者需要識別哪些是真正具有獨特性的、難以模仿的內核，並專注於將其快速嫁接到新的業務場景中。 3. 財務策略的敏捷性 面對快速變化的戰略需求，資本配置必須具備前瞻性。我們探討了如何建立一個「戰略儲備池」（Strategic Reserve），專門用於快速啟動經過驗證的戰術創新，避免因傳統的年度預算審批流程而錯失時機。這要求財務部門從傳統的「成本控制者」轉變為「戰略加速器」。 --- 結語：持續演化的領導者 《策略破局》最終傳達的核心理念是：在當前時代，成功的戰略不是一份靜態的文件，而是一種持續的、有意識的演化過程。這要求領導者必須放下對完美預測的執念，轉而擁抱不確定性，將自己視為組織演化的催化劑和設計師。本書的目標是裝備讀者以必要的思維工具和實踐藍圖，使他們能夠在這場宏大的商業變革中，不僅僅是生存下來，更是成為定義下一輪商業格局的關鍵力量。這是一本獻給那些準備好打破現狀、引領組織邁向未來韌性與繁榮的實踐者的指南。
著者信息
作者簡介
王賽 博士
CEO諮詢顧問，科特勒諮詢集團（KMG）管理合夥人。他是本書前著《增長的策略地圖》作者，以及與行銷大師科特勒等人合著有《市場戰略》（兩書均由大寫出版）。十五年來他的顧問服務遍及許多頂級企業家和CEO，並以數位化市場增長戰略的諮詢顧問身份，為世界500強、千億級企業集團與創新型公司的CEO提供深度的市場戰略決策服務。
王賽博士並擔任《中歐商業評論》、《清華管理評論》、《管理學家》等商業刊物的特約撰稿人，亦不定期應邀為中國以及海外多家頂級商學院教授高階主管課程或演講，客戶包括但不限於：北京清華、華頓商業院中國中心、北大、中歐、瑞士商學院、巴黎高等商學院（HEC），一直獲得企業家學員的最高評價。
王賽是巴黎大學（九大.PSL）博士，並曾在哈佛、巴黎HEC進修，也是位足跡遍布60多個國家的旅行者。
諮詢作者聯繫電郵：wangsai@kotler.com.cn
王賽 博士
CEO諮詢顧問，科特勒諮詢集團（KMG）管理合夥人。他是本書前著《增長的策略地圖》作者，以及與行銷大師科特勒等人合著有《市場戰略》（兩書均由大寫出版）。十五年來他的顧問服務遍及許多頂級企業家和CEO，並以數位化市場增長戰略的諮詢顧問身份，為世界500強、千億級企業集團與創新型公司的CEO提供深度的市場戰略決策服務。
王賽博士並擔任《中歐商業評論》、《清華管理評論》、《管理學家》等商業刊物的特約撰稿人，亦不定期應邀為中國以及海外多家頂級商學院教授高階主管課程或演講，客戶包括但不限於：北京清華、華頓商業院中國中心、北大、中歐、瑞士商學院、巴黎高等商學院（HEC），一直獲得企業家學員的最高評價。
王賽是巴黎大學（九大.PSL）博士，並曾在哈佛、巴黎HEC進修，也是位足跡遍布60多個國家的旅行者。
諮詢作者聯繫電郵：wangsai@kotler.com.cn
图书目录
推薦序一 解構企業增長結構的新框架／朱武祥
推薦序二 全面地思考企業的增長問題／王川
前言 增長五線之後，再看增長結構
1 開啟增長結構
增長的背景和語境
什麼是真正的增長
提出增長結構
再追問：結構到底是什麼
2 業務結構
增長的業務結構
增長五線：業務結構從撤退到天際的設計
從業務結構看WeWork的增長困境
用增長五線設計業務結構的意義
3 客戶結構
從業務結構到客戶結構
客戶需求的挖掘
客戶組合的設計
客戶資產的使用
4 競爭結構
從客戶結構到競爭結構
從競爭結構的視角看增長
五力競爭結構本質：消除和弱化五力去求增長解
壁壘與轉換成本式增長
從亞馬遜到龍騰出行：如何在競爭中建立壁壘
5 差異化結構
從競爭結構到差異化結構
差異化的結構：三層差異
差異化公司第一項：資源上的差異化佈局
差異化公司第二項：模式上的差異化佈局
差異化公司第三項：認知上的差異化佈局
自私的基因
6 不對稱結構
從差異化結構到不對稱結構
京東與淘寶：在巨頭前不對稱式崛起
競爭優勢逆轉下的不對稱
平均成本定價陷阱
不對稱結構背後的思維方式
7 合作結構
從不對稱結構到合作結構
合作的四種類型
關於合作的忠告
8 價值結構
價值結構的增長
客戶價值
財務價值
公司價值
三層價值組合
美團的價值結構
結語 增長結構與理性主義
推薦序二 全面地思考企業的增長問題／王川
前言 增長五線之後，再看增長結構
1 開啟增長結構
增長的背景和語境
什麼是真正的增長
提出增長結構
再追問：結構到底是什麼
2 業務結構
增長的業務結構
增長五線：業務結構從撤退到天際的設計
從業務結構看WeWork的增長困境
用增長五線設計業務結構的意義
3 客戶結構
從業務結構到客戶結構
客戶需求的挖掘
客戶組合的設計
客戶資產的使用
4 競爭結構
從客戶結構到競爭結構
從競爭結構的視角看增長
五力競爭結構本質：消除和弱化五力去求增長解
壁壘與轉換成本式增長
從亞馬遜到龍騰出行：如何在競爭中建立壁壘
5 差異化結構
從競爭結構到差異化結構
差異化的結構：三層差異
差異化公司第一項：資源上的差異化佈局
差異化公司第二項：模式上的差異化佈局
差異化公司第三項：認知上的差異化佈局
自私的基因
6 不對稱結構
從差異化結構到不對稱結構
京東與淘寶：在巨頭前不對稱式崛起
競爭優勢逆轉下的不對稱
平均成本定價陷阱
不對稱結構背後的思維方式
7 合作結構
從不對稱結構到合作結構
合作的四種類型
關於合作的忠告
8 價值結構
價值結構的增長
客戶價值
財務價值
公司價值
三層價值組合
美團的價值結構
結語 增長結構與理性主義
图书试读
推薦序1
解構企業增長結構的新框架
朱武祥／北京清華大學經濟管理學院金融系教授、北京清華大學經濟管理學院商業模式創新研究中心主任
繼前著《增長的策略地圖》（原簡體中文版書名為《增長五線》，繁體中文版由大寫出版）之後，王賽博士把他對企業增長問題深度思考的成果進行梳理，有了新作《增長的邏輯》。
王賽博士針對企業家普遍關注和思考的增長問題，以結構為核心，像庖丁解牛那樣，對「增長結構」進行了系統的微觀解構。給出了「增長結構」的定義，提煉出了增長結構的七大微觀要素：業務結構（按照前著中「增長五線」分類，不同於波士頓矩陣的業務結構和麥肯錫三層次業務結構）、客戶結構、競爭結構、差異化結構、不對稱結構、合作結構和價值結構，對每個要素，都給出了定義和細化解構。對概念進行定義和構成要素解構，是理解事物運行規律的基礎，特別是複雜的事物和現象，也是比較難的事情，需要持續思考和提煉。王賽博士在本書中提出的企業增長結構的7個模組要素，為「設計、評估和診斷企業增長戰略」，提供了一個清晰的系統結構要素分析框架，也有助於解釋為什麼一些新興企業能夠後來居上，持續實現高品質增長。這些新興企業相比現有的行業霸主，似乎沒有什麼競爭優勢，用常規的SWOT（優劣態勢分析法）框架很難解釋它們的成功。增長結構還有助於解釋為什麼不少企業追求增長卻增長乏力，或者擺脫不了高風險增長甚至惡性增長。企業可以據此找到自身增長乏力的癥結，並對症下藥。
近年來，不少行業領先陣營的企業陷入財務危機甚至破產重組，除了外部因素，其中一個重要原因是這些企業的決策者對增長的理解出現了偏差，或者說缺乏系統性思考。例如，很多大企業在制訂發展規劃時，都會把營業收入和資產規模達到千億元、萬億元作為目標，追求持續高速增長，特別是追求國內外以營收規模為核心指標的500強企業排行榜，但其他增長要素不匹配，實際上是低效增長，甚至是高風險的增長。一些企業為了實現很高的營收和資產規模目標，利用企業內部分公司或子公司的抵質押資產高槓桿舉債，擴建或者併購，把公司內部業務單元的風險關聯在一起，就像曹操在赤壁之戰中把木船連接在一起，容易造成財務危機風險快速傳染，一損俱損。
本書概念定義清晰，內容層次遞進，抽絲剝繭，語言通俗，實例豐富，對企業家理性和系統深入思考增長問題，制定好的增長戰略，並使之落實，大有裨益。
我與王賽博士相識於指導其企業家學者項目的論文時，後來我們經常交流。我深感王賽博士喜歡追問，勤於、善於、樂於思考和解構問題，探究事物的本質。這與他讀本科時在商科之外兼修西方哲學的專業背景和後來多年從事企業諮詢，特別是CEO（執行長）諮詢工作的豐富經歷有關。
我認為，深度思考就是不斷進行蘇格拉底式的追問，進行定義級別的提煉和原理級的解構。王賽博士在企業增長結構探究方面的思考和提煉越來越深刻，成果越來越豐碩。我相信，他希望構建的「企業增長結構」理論已經呼之欲出，指日可待！
推薦序2
全面地思考企業的增長問題
王川／小米集團聯合創始人、戰略長
王賽是一位非常優秀的諮詢顧問，他跟我說，他在諮詢過程中發現，老闆真正關心的問題通常只有一個，就是「增長」。關於增長，他思考了很多年，最終寫成了兩本書，一本是《增長的策略地圖》，另一本就是現在這本《增長的邏輯》。
王賽博覽群書，他跟我說他的藏書超過兩萬本，而這本書應是濃縮了他過去讀過的關於「增長」的核心觀點，他又把增長的結構拆分成業務結構、客戶結構、競爭結構、差異化結構、不對稱結構、合作結構和價值結構7個子結構，非常全面。這本書幾乎算是關於增長的「百科全書」。
王賽認為「市場導向」就是「客戶導向」加上「競爭導向」。企業存在的理由是替用戶創造價值，最重要的增長應該是客戶增長，正所謂「水能載舟，亦能覆舟」。優秀的公司賺取利潤，偉大的公司贏得人心。
亞馬遜的創始人傑夫．貝佐斯甚至提出：「不要關心你的競爭對手，他們又不給你錢。」企業應該把關注點放在用戶身上，洞察他們的需求，跟他們建立緊密連接—―包括情感連接，成為他們心中的「不二之選」。這些忠誠用戶才是企業的基石。
在「街頭小商家」的時代，歲月靜好，作為一個老闆，你可能認識每一個顧客，跟他們打招呼、話家常，瞭解他們的需求，從而建立了親密的「用戶關係」。到了大規模生產時代，你無法再去瞭解每一位用戶，無法跟每一位用戶建立一對一的「關係」。企業的關注點和組織方式轉向了「以產品為中心」或者「以店鋪為中心」。
然而，在今天的大數據（big data）時代，建立親密而牢固的用戶關係重新成為可能，企業通過大數據可以洞察每一位元用戶的需求，針對每一位用戶獨立溝通、營運，針對不同的使用者需求提供產品和服務，建立品牌。
當然，市場中除了企業和客戶，還有競爭對手，它們和你一起爭奪市場的占比。如何分析競爭，找到企業的定位，也是本書的重點。
關於競爭分析的論述，最著名的當數著名的麥可．波特「五力模型」，這個模型被許多公司用來分析它們在市場中的競爭位置。本書中，王賽創新地提出了「反五力」模型，並從差異化結構、不對稱結構、企業的合作結構以及企業價值創造四個方面，詳細論述了破解五力的方法，讓你在為客戶提供價值的過程中贏得競爭，並獲得利潤。
差異化是大家平時說得最多、也是化解競爭壓力的有效方法。企業可以獲得差異化的資源，或者差異化地整合資源，或者創建品牌形成認知上的差異化。
品牌的差異化可以是理性上的，王賽稱之為「一箭穿腦」，也可以是情感上的，王賽稱之為「一箭穿心」，而最高層次的品牌是創造信仰層面的差異化，王賽稱之為「一箭穿魂」。世界上頂級的品牌是宗教，具有不可磨滅的差異化。蘋果應該是接近宗教的品牌之一，粉絲對其有著近乎宗教式的狂熱，有人稱之為「蘋果教」。
當然，最大膽的競爭方式是採用不對稱結構，也就是攻擊競爭對手優勢中的劣勢。優勢和劣勢是矛盾的兩個方面，在一定條件下相互轉換。這種方法的奇妙之處是競爭對手完全無法回擊，因為要彌補劣勢就必須放棄自己最大的優勢。書中介紹的百事可樂攻擊可口可樂就是一個精彩的案例。
19世紀的英國首相帕麥斯頓（Henry John Temple, 3rd Viscount Palmerston）曾說，「沒有永恆的朋友，也沒有永恆的敵人，只有永恆的利益」，本書從合作結構的角度分析了競爭對手之間合作的可能。敵和友是矛盾的兩個方面，在一定條件下相互轉換，時而合作，時而競爭。
企業的存在歸根到底是要不斷創造價值，本書中提到的價值結構，也為我們提供了分析客戶價值、財務價值和公司價值的一系列工具。再回頭說說書中提到的業務結構。拿破崙曾說：「整個戰爭藝術，就是以一個謹慎而周密的防禦，繼之以一個大膽而果決的進攻。」增長亦如同戰爭的藝術，王賽的另一本書《增長的策略地圖》對此有非常精彩的論述，這次他也把前著精華濃縮在本書有關業務結構的章節中，將企業在業務結構中需要進行的布局再次深挖。
書中提到的「成長底線」實際上是防守線，最重要的是建立牢固的護城河，讓「對手進不來，客戶出不去」，讓企業立於不敗之地。書中也詳細介紹了各種護城河，非常全面。
之後，企業應該梳理出所有增長線，即進攻線，當進攻受阻的時候，可以靈活地在各個增長線之間迅速切換。而爆發線是呈指數型增長的業務，天際線則是企業成長的天花板。最後，企業在無法進攻或防守的情況下，應該思考撤退線來精簡業務，當然這對企業來說是最困難的。1981年12月8日，經過8個月的思考，傑克．威爾許前往紐約，面對華爾街分析師們，他首次公開提出了重塑奇異（GE）的「數一數二」（Be No.1 or No.2—or be gone）原則：任何事業部門必須在市場上「數一數二」，否則就要被整頓、出售或者關閉。這是非常漂亮的撤退，為奇異之後的騰飛打下了堅實的基礎。
同樣，賈伯斯回歸蘋果後做的最重要的一件事就是削減產品線，只提供4種基本產品：兩種不同型號的桌上型電腦，一種為普通人設計，一種為專業人士設計；兩種不同型號的筆記型電腦，同樣為這兩類人設計。這真是天才般的撤退，使蘋果公司東山再起。
我相信，這本書將對大家研究企業和商業現象，思考增長本質，起到重要的作用。最後，我把本書所講的結構列出來，大家可以當作檢查清單，時時對照，全面地思考企業的增長問題：
業務結構
• 撤退線＋成長底線＋增長線＋爆發線＋天際線
• 防守線：護城河＋客戶資產＋控制戰略咽喉
• 客戶資產：客戶池＋會員
• 爆發線：風口＋創新＋快＋社交瘋傳
客戶結構
• 客戶需求＋客戶組合＋客戶資產
• 客戶需求：欲望＋購買力
• 客戶組合：天使客戶＋基石客戶＋規模客戶＋利潤客戶＋長尾客戶
• 企業的客戶資產＝客戶數量×單個客戶終身價值×關係槓桿×變現模式
競爭結構
• 四種競爭市場：完全競爭市場＋壟斷競爭市場＋寡頭市場＋完全壟斷市場
• 麥可．波特五力模型：競爭對手＋供應商＋客戶＋替代者＋新進入者
• 反五力
• 供應商：分散供應商＋尋找替代性供應商＋加大供應商之間的競爭
• 客戶：分散客戶群＋選擇議價能力較低的顧客群＋降低顧客價格敏感度＋提高顧客轉換成本
• 競爭對手：形成同行業默契
• 新進入者：控制關鍵資源＋專利＋提高預期報復的可能性
• 替代者：建立反脆弱系統
• 建立護城河＝無形資產＋網路效應＋低生產成本＋高轉換成本
差異化結構
• 資源差異化＋模式差異化＋認知差異化
• 資源：有形資產＋無形資產＋能力
• 模式差異化：商業模式創新＋價值曲線差異化
• 認知差異化：利益點＋品牌定位＋品牌認知地圖＋品牌資產
• 利益點：用戶價值＋企業資源＋競爭者優勢
• 品牌資產：品牌知名度＋品牌認知度＋品牌忠誠度＋品牌聯想＋其他專有資產（如商標、專利、管道關係等）
• 品牌溢價能力＋品牌贏利能力＋品牌的顯著性差異
不對稱結構
• 創新：維持性創新＋破壞性創新
• 平均成本定價陷阱
合作結構
• 四種合作結構：聯合擴大市場＋形成底層設施＋賦能型模式＋戰略聯盟
價值結構
• 價值：客戶價值＋財務價值＋公司價值
解構企業增長結構的新框架
朱武祥／北京清華大學經濟管理學院金融系教授、北京清華大學經濟管理學院商業模式創新研究中心主任
繼前著《增長的策略地圖》（原簡體中文版書名為《增長五線》，繁體中文版由大寫出版）之後，王賽博士把他對企業增長問題深度思考的成果進行梳理，有了新作《增長的邏輯》。
王賽博士針對企業家普遍關注和思考的增長問題，以結構為核心，像庖丁解牛那樣，對「增長結構」進行了系統的微觀解構。給出了「增長結構」的定義，提煉出了增長結構的七大微觀要素：業務結構（按照前著中「增長五線」分類，不同於波士頓矩陣的業務結構和麥肯錫三層次業務結構）、客戶結構、競爭結構、差異化結構、不對稱結構、合作結構和價值結構，對每個要素，都給出了定義和細化解構。對概念進行定義和構成要素解構，是理解事物運行規律的基礎，特別是複雜的事物和現象，也是比較難的事情，需要持續思考和提煉。王賽博士在本書中提出的企業增長結構的7個模組要素，為「設計、評估和診斷企業增長戰略」，提供了一個清晰的系統結構要素分析框架，也有助於解釋為什麼一些新興企業能夠後來居上，持續實現高品質增長。這些新興企業相比現有的行業霸主，似乎沒有什麼競爭優勢，用常規的SWOT（優劣態勢分析法）框架很難解釋它們的成功。增長結構還有助於解釋為什麼不少企業追求增長卻增長乏力，或者擺脫不了高風險增長甚至惡性增長。企業可以據此找到自身增長乏力的癥結，並對症下藥。
近年來，不少行業領先陣營的企業陷入財務危機甚至破產重組，除了外部因素，其中一個重要原因是這些企業的決策者對增長的理解出現了偏差，或者說缺乏系統性思考。例如，很多大企業在制訂發展規劃時，都會把營業收入和資產規模達到千億元、萬億元作為目標，追求持續高速增長，特別是追求國內外以營收規模為核心指標的500強企業排行榜，但其他增長要素不匹配，實際上是低效增長，甚至是高風險的增長。一些企業為了實現很高的營收和資產規模目標，利用企業內部分公司或子公司的抵質押資產高槓桿舉債，擴建或者併購，把公司內部業務單元的風險關聯在一起，就像曹操在赤壁之戰中把木船連接在一起，容易造成財務危機風險快速傳染，一損俱損。
本書概念定義清晰，內容層次遞進，抽絲剝繭，語言通俗，實例豐富，對企業家理性和系統深入思考增長問題，制定好的增長戰略，並使之落實，大有裨益。
我與王賽博士相識於指導其企業家學者項目的論文時，後來我們經常交流。我深感王賽博士喜歡追問，勤於、善於、樂於思考和解構問題，探究事物的本質。這與他讀本科時在商科之外兼修西方哲學的專業背景和後來多年從事企業諮詢，特別是CEO（執行長）諮詢工作的豐富經歷有關。
我認為，深度思考就是不斷進行蘇格拉底式的追問，進行定義級別的提煉和原理級的解構。王賽博士在企業增長結構探究方面的思考和提煉越來越深刻，成果越來越豐碩。我相信，他希望構建的「企業增長結構」理論已經呼之欲出，指日可待！
推薦序2
全面地思考企業的增長問題
王川／小米集團聯合創始人、戰略長
王賽是一位非常優秀的諮詢顧問，他跟我說，他在諮詢過程中發現，老闆真正關心的問題通常只有一個，就是「增長」。關於增長，他思考了很多年，最終寫成了兩本書，一本是《增長的策略地圖》，另一本就是現在這本《增長的邏輯》。
王賽博覽群書，他跟我說他的藏書超過兩萬本，而這本書應是濃縮了他過去讀過的關於「增長」的核心觀點，他又把增長的結構拆分成業務結構、客戶結構、競爭結構、差異化結構、不對稱結構、合作結構和價值結構7個子結構，非常全面。這本書幾乎算是關於增長的「百科全書」。
王賽認為「市場導向」就是「客戶導向」加上「競爭導向」。企業存在的理由是替用戶創造價值，最重要的增長應該是客戶增長，正所謂「水能載舟，亦能覆舟」。優秀的公司賺取利潤，偉大的公司贏得人心。
亞馬遜的創始人傑夫．貝佐斯甚至提出：「不要關心你的競爭對手，他們又不給你錢。」企業應該把關注點放在用戶身上，洞察他們的需求，跟他們建立緊密連接—―包括情感連接，成為他們心中的「不二之選」。這些忠誠用戶才是企業的基石。
在「街頭小商家」的時代，歲月靜好，作為一個老闆，你可能認識每一個顧客，跟他們打招呼、話家常，瞭解他們的需求，從而建立了親密的「用戶關係」。到了大規模生產時代，你無法再去瞭解每一位用戶，無法跟每一位用戶建立一對一的「關係」。企業的關注點和組織方式轉向了「以產品為中心」或者「以店鋪為中心」。
然而，在今天的大數據（big data）時代，建立親密而牢固的用戶關係重新成為可能，企業通過大數據可以洞察每一位元用戶的需求，針對每一位用戶獨立溝通、營運，針對不同的使用者需求提供產品和服務，建立品牌。
當然，市場中除了企業和客戶，還有競爭對手，它們和你一起爭奪市場的占比。如何分析競爭，找到企業的定位，也是本書的重點。
關於競爭分析的論述，最著名的當數著名的麥可．波特「五力模型」，這個模型被許多公司用來分析它們在市場中的競爭位置。本書中，王賽創新地提出了「反五力」模型，並從差異化結構、不對稱結構、企業的合作結構以及企業價值創造四個方面，詳細論述了破解五力的方法，讓你在為客戶提供價值的過程中贏得競爭，並獲得利潤。
差異化是大家平時說得最多、也是化解競爭壓力的有效方法。企業可以獲得差異化的資源，或者差異化地整合資源，或者創建品牌形成認知上的差異化。
品牌的差異化可以是理性上的，王賽稱之為「一箭穿腦」，也可以是情感上的，王賽稱之為「一箭穿心」，而最高層次的品牌是創造信仰層面的差異化，王賽稱之為「一箭穿魂」。世界上頂級的品牌是宗教，具有不可磨滅的差異化。蘋果應該是接近宗教的品牌之一，粉絲對其有著近乎宗教式的狂熱，有人稱之為「蘋果教」。
當然，最大膽的競爭方式是採用不對稱結構，也就是攻擊競爭對手優勢中的劣勢。優勢和劣勢是矛盾的兩個方面，在一定條件下相互轉換。這種方法的奇妙之處是競爭對手完全無法回擊，因為要彌補劣勢就必須放棄自己最大的優勢。書中介紹的百事可樂攻擊可口可樂就是一個精彩的案例。
19世紀的英國首相帕麥斯頓（Henry John Temple, 3rd Viscount Palmerston）曾說，「沒有永恆的朋友，也沒有永恆的敵人，只有永恆的利益」，本書從合作結構的角度分析了競爭對手之間合作的可能。敵和友是矛盾的兩個方面，在一定條件下相互轉換，時而合作，時而競爭。
企業的存在歸根到底是要不斷創造價值，本書中提到的價值結構，也為我們提供了分析客戶價值、財務價值和公司價值的一系列工具。再回頭說說書中提到的業務結構。拿破崙曾說：「整個戰爭藝術，就是以一個謹慎而周密的防禦，繼之以一個大膽而果決的進攻。」增長亦如同戰爭的藝術，王賽的另一本書《增長的策略地圖》對此有非常精彩的論述，這次他也把前著精華濃縮在本書有關業務結構的章節中，將企業在業務結構中需要進行的布局再次深挖。
書中提到的「成長底線」實際上是防守線，最重要的是建立牢固的護城河，讓「對手進不來，客戶出不去」，讓企業立於不敗之地。書中也詳細介紹了各種護城河，非常全面。
之後，企業應該梳理出所有增長線，即進攻線，當進攻受阻的時候，可以靈活地在各個增長線之間迅速切換。而爆發線是呈指數型增長的業務，天際線則是企業成長的天花板。最後，企業在無法進攻或防守的情況下，應該思考撤退線來精簡業務，當然這對企業來說是最困難的。1981年12月8日，經過8個月的思考，傑克．威爾許前往紐約，面對華爾街分析師們，他首次公開提出了重塑奇異（GE）的「數一數二」（Be No.1 or No.2—or be gone）原則：任何事業部門必須在市場上「數一數二」，否則就要被整頓、出售或者關閉。這是非常漂亮的撤退，為奇異之後的騰飛打下了堅實的基礎。
同樣，賈伯斯回歸蘋果後做的最重要的一件事就是削減產品線，只提供4種基本產品：兩種不同型號的桌上型電腦，一種為普通人設計，一種為專業人士設計；兩種不同型號的筆記型電腦，同樣為這兩類人設計。這真是天才般的撤退，使蘋果公司東山再起。
我相信，這本書將對大家研究企業和商業現象，思考增長本質，起到重要的作用。最後，我把本書所講的結構列出來，大家可以當作檢查清單，時時對照，全面地思考企業的增長問題：
業務結構
• 撤退線＋成長底線＋增長線＋爆發線＋天際線
• 防守線：護城河＋客戶資產＋控制戰略咽喉
• 客戶資產：客戶池＋會員
• 爆發線：風口＋創新＋快＋社交瘋傳
客戶結構
• 客戶需求＋客戶組合＋客戶資產
• 客戶需求：欲望＋購買力
• 客戶組合：天使客戶＋基石客戶＋規模客戶＋利潤客戶＋長尾客戶
• 企業的客戶資產＝客戶數量×單個客戶終身價值×關係槓桿×變現模式
競爭結構
• 四種競爭市場：完全競爭市場＋壟斷競爭市場＋寡頭市場＋完全壟斷市場
• 麥可．波特五力模型：競爭對手＋供應商＋客戶＋替代者＋新進入者
• 反五力
• 供應商：分散供應商＋尋找替代性供應商＋加大供應商之間的競爭
• 客戶：分散客戶群＋選擇議價能力較低的顧客群＋降低顧客價格敏感度＋提高顧客轉換成本
• 競爭對手：形成同行業默契
• 新進入者：控制關鍵資源＋專利＋提高預期報復的可能性
• 替代者：建立反脆弱系統
• 建立護城河＝無形資產＋網路效應＋低生產成本＋高轉換成本
差異化結構
• 資源差異化＋模式差異化＋認知差異化
• 資源：有形資產＋無形資產＋能力
• 模式差異化：商業模式創新＋價值曲線差異化
• 認知差異化：利益點＋品牌定位＋品牌認知地圖＋品牌資產
• 利益點：用戶價值＋企業資源＋競爭者優勢
• 品牌資產：品牌知名度＋品牌認知度＋品牌忠誠度＋品牌聯想＋其他專有資產（如商標、專利、管道關係等）
• 品牌溢價能力＋品牌贏利能力＋品牌的顯著性差異
不對稱結構
• 創新：維持性創新＋破壞性創新
• 平均成本定價陷阱
合作結構
• 四種合作結構：聯合擴大市場＋形成底層設施＋賦能型模式＋戰略聯盟
價值結構
• 價值：客戶價值＋財務價值＋公司價值
用户评价
评分
說真的，市面上關於「戰略」的書，多到快要氾濫成災了，很多都像是把不同大師的觀點碎片拼湊起來，缺乏一個強而有力的核心論述軸線。然而，這本讓我驚豔的地方就在於它成功地建立了一個極其堅固的內在骨架。它沒有試圖面面俱到地去涵蓋所有你能想到的營運環節，而是非常專注地鎖定在「結構」這個核心母題上，並堅持不懈地從這個點向外延伸出所有商業決策的邏輯推演。這種「少即是多」的寫作策略，讓整本書的論證密度變得非常高。我特別欣賞作者在處理那些歷史上的經典案例時，那種不被既有敘事框架所限制的勇氣。他總能穿透那些被層層美化或簡化的表面故事，直指當時決策者在面對資源限制與市場混亂時，是如何一步步構築出他們的「內在結構」的。對於想要跳脫傳統 SWOT 分析框架，真正理解企業如何在不確定的環境中尋找穩定性的讀者來說，這本書提供了一把極為銳利的解剖刀。
评分從文字風格來看，這本書的作者顯然有深厚的學術背景，但絕不是那種故作高深的學院派。他的遣詞用句精準到近乎冷靜，幾乎沒有多餘的情感波動或煽情語句，這對於探討「邏輯」這個主題來說，是至關重要的基調。讀起來，就像是看著一位頂尖外科醫生在進行一場複雜的手術，每一個步驟都必須精確無誤。我認為這也是它能吸引到廣泛讀者的原因：對於企業中高階經理人來說，他們需要的不是打氣，而是清晰的、可驗證的決策框架；對於年輕的創業者來說，這本書提供了一個極為嚴謹的自我校準工具。特別是當書中提到市場的「慣性與變革的臨界點」時，那種對時間維度和空間結構的細膩拿捏，讓人不得不佩服作者的宏觀視野。這本書的價值，就在於它把那些市場上難以言喻的「感覺」和「直覺」，成功地轉化為可以被拆解、理解並重塑的邏輯單元。
评分這本書的裝幀設計，坦白講，第一眼看到的時候，內心是有一點點保留的。封面那個色塊的組合，老實說，有點像某幾本在書店裡隨處可見的商管工具書，視覺上缺乏一點點讓人眼前一亮的記憶點。不過，當我翻開內頁，開始仔細咀嚼那些文字時，這種初步的印象很快就被顛覆了。作者在行文之間展現出的那種對商業本質的深刻洞察力，真的是讓人忍不住拍案叫絕。他不是那種只會拋出一些空泛口號，然後用一堆複雜圖表來包裝的「理論家」，反倒是像一個經驗老道的實戰者，用最精煉的語言，把那些一般人覺得很抽象的「商業邏輯」給徹底剝開來。特別是對於當代市場上那些看似風光無限，但實際上根基不穩的企業案例分析，那種鞭辟入裡的剖析角度，讓我這個在業界打滾多年的老手都覺得醍醐灌頂。這本書的文字脈絡處理得相當細膩，雖然主題嚴肅，但讀起來卻意外地流暢，完全沒有那種生硬的教科書感，讀完後留下的不是一堆待辦事項，而是一種更清晰的「看事情的方式」。
评分這本書的閱讀體驗，對我來說，更像是一場需要全神貫注的腦力激盪過程，而不是輕鬆的休閒讀物。我發現自己必須經常停下來，合上書本，在腦中快速地重演一遍作者剛剛描述的那個「結構轉變」的過程。它不提供現成的答案，更像是提供了一套思考的濾鏡。讓我印象特別深刻的是，書中關於「資源的非線性配置」那幾章節的論述，完全顛覆了我過去對於成本控制和擴張速度的理解。以往的認知總覺得效率最大化就是直線上升，但作者卻用非常紮實的論證說明，真正的戰略性成長往往需要先進行某種「結構性的重組」，這個過程初期看起來可能效率低下，甚至像是倒退，但一旦結構穩固，後續的爆發力就完全不同了。這種對「過程美學」的強調，讓整本書的層次感一下子就拉高了，它不再只是教你怎麼「做」，而是教你怎麼「成為」一個能做出正確決策的人。
评分總體而言，這本電子書在數位閱讀體驗上做得相當不錯，排版乾淨，重點突出，雖然內容極為硬核，但電子書的搜尋和筆記功能，確實幫助我更好地消化了那些複雜的結構圖示與定義。不過，它或許不適合那些期待讀完就能立刻在隔天會議上提出驚天動地新戰略的讀者。這本書更像是一部需要反覆研讀的「內功心法」。它需要你投入時間去沉澱，去思考，去質疑自己過去奉為圭臬的那些管理教條。我個人強烈推薦給那些已經有一定行業經驗，但開始感覺到自己的思維框架正在被市場的快速變化所淘汰的人。它不是在教你如何快速致富，而是在重塑你理解「持續性價值創造」的底層邏輯。讀完之後，你不會覺得自己學會了什麼新花招，但你會發現，你對所有商業新聞和競爭對手的反應，都變得更加沉穩和有穿透力了。這是一種由內而外的能力提升。
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