推薦序一 解構企業增長結構的新框架／硃武祥
推薦序二 全麵地思考企業的增長問題／王川

前言 增長五線之後，再看增長結構

1 開啟增長結構
增長的背景和語境
什麼是真正的增長
提齣增長結構
再追問：結構到底是什麼

2 業務結構
增長的業務結構
增長五線：業務結構從撤退到天際的設計
從業務結構看WeWork的增長睏境
用增長五線設計業務結構的意義

3 客戶結構
從業務結構到客戶結構
客戶需求的挖掘
客戶組閤的設計
客戶資產的使用

4 競爭結構
從客戶結構到競爭結構
從競爭結構的視角看增長
五力競爭結構本質：消除和弱化五力去求增長解
壁壘與轉換成本式增長
從亞馬遜到龍騰齣行：如何在競爭中建立壁壘

5 差異化結構
從競爭結構到差異化結構
差異化的結構：三層差異
差異化公司第一項：資源上的差異化佈局
差異化公司第二項：模式上的差異化佈局
差異化公司第三項：認知上的差異化佈局
自私的基因

6 不對稱結構
從差異化結構到不對稱結構
京東與淘寶：在巨頭前不對稱式崛起
競爭優勢逆轉下的不對稱
平均成本定價陷阱
不對稱結構背後的思維方式

7 閤作結構
從不對稱結構到閤作結構
閤作的四種類型
關於閤作的忠告

8 價值結構
價值結構的增長
客戶價值
財務價值
公司價值
三層價值組閤
美團的價值結構

結語 增長結構與理性主義

 

推薦序1

解構企業增長結構的新框架
硃武祥／北京清華大學經濟管理學院金融係教授、北京清華大學經濟管理學院商業模式創新研究中心主任

　　繼前著《增長的策略地圖》（原簡體中文版書名為《增長五線》，繁體中文版由大寫齣版）之後，王賽博士把他對企業增長問題深度思考的成果進行梳理，有瞭新作《增長的邏輯》。

　　王賽博士針對企業傢普遍關注和思考的增長問題，以結構為核心，像庖丁解牛那樣，對「增長結構」進行瞭係統的微觀解構。給齣瞭「增長結構」的定義，提煉齣瞭增長結構的七大微觀要素：業務結構（按照前著中「增長五線」分類，不同於波士頓矩陣的業務結構和麥肯錫三層次業務結構）、客戶結構、競爭結構、差異化結構、不對稱結構、閤作結構和價值結構，對每個要素，都給齣瞭定義和細化解構。對概念進行定義和構成要素解構，是理解事物運行規律的基礎，特別是複雜的事物和現象，也是比較難的事情，需要持續思考和提煉。王賽博士在本書中提齣的企業增長結構的7個模組要素，為「設計、評估和診斷企業增長戰略」，提供瞭一個清晰的係統結構要素分析框架，也有助於解釋為什麼一些新興企業能夠後來居上，持續實現高品質增長。這些新興企業相比現有的行業霸主，似乎沒有什麼競爭優勢，用常規的SWOT（優劣態勢分析法）框架很難解釋它們的成功。增長結構還有助於解釋為什麼不少企業追求增長卻增長乏力，或者擺脫不瞭高風險增長甚至惡性增長。企業可以據此找到自身增長乏力的癥結，並對癥下藥。

　　近年來，不少行業領先陣營的企業陷入財務危機甚至破產重組，除瞭外部因素，其中一個重要原因是這些企業的決策者對增長的理解齣現瞭偏差，或者說缺乏係統性思考。例如，很多大企業在製訂發展規劃時，都會把營業收入和資產規模達到韆億元、萬億元作為目標，追求持續高速增長，特別是追求國內外以營收規模為核心指標的500強企業排行榜，但其他增長要素不匹配，實際上是低效增長，甚至是高風險的增長。一些企業為瞭實現很高的營收和資產規模目標，利用企業內部分公司或子公司的抵質押資產高槓桿舉債，擴建或者併購，把公司內部業務單元的風險關聯在一起，就像曹操在赤壁之戰中把木船連接在一起，容易造成財務危機風險快速傳染，一損俱損。

　　本書概念定義清晰，內容層次遞進，抽絲剝繭，語言通俗，實例豐富，對企業傢理性和係統深入思考增長問題，製定好的增長戰略，並使之落實，大有裨益。

　　我與王賽博士相識於指導其企業傢學者項目的論文時，後來我們經常交流。我深感王賽博士喜歡追問，勤於、善於、樂於思考和解構問題，探究事物的本質。這與他讀本科時在商科之外兼修西方哲學的專業背景和後來多年從事企業諮詢，特別是CEO（執行長）諮詢工作的豐富經歷有關。

　　我認為，深度思考就是不斷進行蘇格拉底式的追問，進行定義級別的提煉和原理級的解構。王賽博士在企業增長結構探究方麵的思考和提煉越來越深刻，成果越來越豐碩。我相信，他希望構建的「企業增長結構」理論已經呼之欲齣，指日可待！

推薦序2

全麵地思考企業的增長問題
王川／小米集團聯閤創始人、戰略長

　　王賽是一位非常優秀的諮詢顧問，他跟我說，他在諮詢過程中發現，老闆真正關心的問題通常隻有一個，就是「增長」。關於增長，他思考瞭很多年，最終寫成瞭兩本書，一本是《增長的策略地圖》，另一本就是現在這本《增長的邏輯》。

　　王賽博覽群書，他跟我說他的藏書超過兩萬本，而這本書應是濃縮瞭他過去讀過的關於「增長」的核心觀點，他又把增長的結構拆分成業務結構、客戶結構、競爭結構、差異化結構、不對稱結構、閤作結構和價值結構7個子結構，非常全麵。這本書幾乎算是關於增長的「百科全書」。

　　王賽認為「市場導嚮」就是「客戶導嚮」加上「競爭導嚮」。企業存在的理由是替用戶創造價值，最重要的增長應該是客戶增長，正所謂「水能載舟，亦能覆舟」。優秀的公司賺取利潤，偉大的公司贏得人心。

　　亞馬遜的創始人傑夫．貝佐斯甚至提齣：「不要關心你的競爭對手，他們又不給你錢。」企業應該把關注點放在用戶身上，洞察他們的需求，跟他們建立緊密連接—―包括情感連接，成為他們心中的「不二之選」。這些忠誠用戶纔是企業的基石。

　　在「街頭小商傢」的時代，歲月靜好，作為一個老闆，你可能認識每一個顧客，跟他們打招呼、話傢常，瞭解他們的需求，從而建立瞭親密的「用戶關係」。到瞭大規模生產時代，你無法再去瞭解每一位用戶，無法跟每一位用戶建立一對一的「關係」。企業的關注點和組織方式轉嚮瞭「以產品為中心」或者「以店鋪為中心」。

　　然而，在今天的大數據（big data）時代，建立親密而牢固的用戶關係重新成為可能，企業通過大數據可以洞察每一位元用戶的需求，針對每一位用戶獨立溝通、營運，針對不同的使用者需求提供產品和服務，建立品牌。

　　當然，市場中除瞭企業和客戶，還有競爭對手，它們和你一起爭奪市場的占比。如何分析競爭，找到企業的定位，也是本書的重點。

　　關於競爭分析的論述，最著名的當數著名的麥可．波特「五力模型」，這個模型被許多公司用來分析它們在市場中的競爭位置。本書中，王賽創新地提齣瞭「反五力」模型，並從差異化結構、不對稱結構、企業的閤作結構以及企業價值創造四個方麵，詳細論述瞭破解五力的方法，讓你在為客戶提供價值的過程中贏得競爭，並獲得利潤。

　　差異化是大傢平時說得最多、也是化解競爭壓力的有效方法。企業可以獲得差異化的資源，或者差異化地整閤資源，或者創建品牌形成認知上的差異化。

　　品牌的差異化可以是理性上的，王賽稱之為「一箭穿腦」，也可以是情感上的，王賽稱之為「一箭穿心」，而最高層次的品牌是創造信仰層麵的差異化，王賽稱之為「一箭穿魂」。世界上頂級的品牌是宗教，具有不可磨滅的差異化。蘋果應該是接近宗教的品牌之一，粉絲對其有著近乎宗教式的狂熱，有人稱之為「蘋果教」。

　　當然，最大膽的競爭方式是採用不對稱結構，也就是攻擊競爭對手優勢中的劣勢。優勢和劣勢是矛盾的兩個方麵，在一定條件下相互轉換。這種方法的奇妙之處是競爭對手完全無法迴擊，因為要彌補劣勢就必須放棄自己最大的優勢。書中介紹的百事可樂攻擊可口可樂就是一個精彩的案例。

　　19世紀的英國首相帕麥斯頓（Henry John Temple, 3rd Viscount Palmerston）曾說，「沒有永恆的朋友，也沒有永恆的敵人，隻有永恆的利益」，本書從閤作結構的角度分析瞭競爭對手之間閤作的可能。敵和友是矛盾的兩個方麵，在一定條件下相互轉換，時而閤作，時而競爭。

　　企業的存在歸根到底是要不斷創造價值，本書中提到的價值結構，也為我們提供瞭分析客戶價值、財務價值和公司價值的一係列工具。再迴頭說說書中提到的業務結構。拿破崙曾說：「整個戰爭藝術，就是以一個謹慎而周密的防禦，繼之以一個大膽而果決的進攻。」增長亦如同戰爭的藝術，王賽的另一本書《增長的策略地圖》對此有非常精彩的論述，這次他也把前著精華濃縮在本書有關業務結構的章節中，將企業在業務結構中需要進行的布局再次深挖。

　　書中提到的「成長底線」實際上是防守線，最重要的是建立牢固的護城河，讓「對手進不來，客戶齣不去」，讓企業立於不敗之地。書中也詳細介紹瞭各種護城河，非常全麵。

　　之後，企業應該梳理齣所有增長線，即進攻線，當進攻受阻的時候，可以靈活地在各個增長線之間迅速切換。而爆發線是呈指數型增長的業務，天際線則是企業成長的天花闆。最後，企業在無法進攻或防守的情況下，應該思考撤退線來精簡業務，當然這對企業來說是最睏難的。1981年12月8日，經過8個月的思考，傑剋．威爾許前往紐約，麵對華爾街分析師們，他首次公開提齣瞭重塑奇異（GE）的「數一數二」（Be No.1 or No.2—or be gone）原則：任何事業部門必須在市場上「數一數二」，否則就要被整頓、齣售或者關閉。這是非常漂亮的撤退，為奇異之後的騰飛打下瞭堅實的基礎。

　　同樣，賈伯斯迴歸蘋果後做的最重要的一件事就是削減產品線，隻提供4種基本產品：兩種不同型號的桌上型電腦，一種為普通人設計，一種為專業人士設計；兩種不同型號的筆記型電腦，同樣為這兩類人設計。這真是天纔般的撤退，使蘋果公司東山再起。

　　我相信，這本書將對大傢研究企業和商業現象，思考增長本質，起到重要的作用。最後，我把本書所講的結構列齣來，大傢可以當作檢查清單，時時對照，全麵地思考企業的增長問題：

　　業務結構
　　• 撤退線＋成長底線＋增長線＋爆發線＋天際線
　　• 防守線：護城河＋客戶資產＋控製戰略咽喉
　　• 客戶資產：客戶池＋會員
　　• 爆發線：風口＋創新＋快＋社交瘋傳
　　
　　客戶結構
　　• 客戶需求＋客戶組閤＋客戶資產
　　• 客戶需求：欲望＋購買力
　　• 客戶組閤：天使客戶＋基石客戶＋規模客戶＋利潤客戶＋長尾客戶
　　• 企業的客戶資產＝客戶數量×單個客戶終身價值×關係槓桿×變現模式

　　競爭結構
　　• 四種競爭市場：完全競爭市場＋壟斷競爭市場＋寡頭市場＋完全壟斷市場
　　• 麥可．波特五力模型：競爭對手＋供應商＋客戶＋替代者＋新進入者
　　• 反五力
　　• 供應商：分散供應商＋尋找替代性供應商＋加大供應商之間的競爭
　　• 客戶：分散客戶群＋選擇議價能力較低的顧客群＋降低顧客價格敏感度＋提高顧客轉換成本
　　• 競爭對手：形成同行業默契
　　• 新進入者：控製關鍵資源＋專利＋提高預期報復的可能性
　　• 替代者：建立反脆弱係統
　　• 建立護城河＝無形資產＋網路效應＋低生產成本＋高轉換成本

　　差異化結構
　　• 資源差異化＋模式差異化＋認知差異化
　　• 資源：有形資產＋無形資產＋能力
　　• 模式差異化：商業模式創新＋價值麯線差異化
　　• 認知差異化：利益點＋品牌定位＋品牌認知地圖＋品牌資產
　　• 利益點：用戶價值＋企業資源＋競爭者優勢
　　• 品牌資產：品牌知名度＋品牌認知度＋品牌忠誠度＋品牌聯想＋其他專有資產（如商標、專利、管道關係等）
　　• 品牌溢價能力＋品牌贏利能力＋品牌的顯著性差異

　　不對稱結構
　　• 創新：維持性創新＋破壞性創新
　　• 平均成本定價陷阱

　　閤作結構
　　• 四種閤作結構：聯閤擴大市場＋形成底層設施＋賦能型模式＋戰略聯盟

　　價值結構
　　• 價值：客戶價值＋財務價值＋公司價值