前言
把公司打造成可以擁有一輩子，
但明天就可以賣掉的狀態
一堂有趣的「退場思考課」
每個創業的人都有退場的一天，那是經營事業中少數幾個必然會發生的事情之一。假設你把公司經營得有聲有色，你可以選擇何時及如何退場，但你還是無法選擇要不要退場，那是遲早都會發生的事。
然而，許多企業主卻是在驚愕中領悟這個簡單的事實，可見相對於其他麵嚮，事業經營的最後階段鮮少獲得應有的關注。你上網搜尋企業行銷、財務、客服、管理或文化，會看到汪洋大洋的資訊；相較之下，與退場有關的資訊有如涓滴細流，而且幾乎都是在談齣售企業時該如何盡量拉高售價。但退場能否圓滿畫下句點，還涉及許多其他的麵嚮，而且這些麵嚮更加重要，也就是說，你能不能退得漂亮，主要是看這些麵嚮而定。
至少這是我記取的教訓。我開始寫這本書時，對企業退場的瞭解不多。我在《企業》（Inc.）雜誌任職的三十多年裡，也很少注意到這個主題。之所以開始關注這個議題—我猜很多《企業》雜誌的讀者也是如此—是因為我和資深創業傢諾姆．布羅斯基（Norm Brodsky）閤寫瞭一係列專欄，談到有人齣價收購他的倉儲事業「城市倉儲」（CitiStorage）公司。
布羅斯基和我從一九九五年起，每個月為《企業》雜誌撰寫「江湖智慧」（Street Smarts）專欄（我們也閤寫瞭《師父》一書）。雖然他常提到總有一天會把城市倉儲賣掉，但他把公司經營得有聲有色，樂在其中，我一直以為那傢公司即使要賣，也是很久以後的事。所以二○○六年夏季他告訴我他正在和潛在收購者認真洽談時，我大吃一驚。
◆什麼條件下，你會願意賣掉一手打造的事業？
在此不久前，布羅斯基參加一場產業大會，在會場上認識一位私募股權公司的閤夥人，那個人正好也是其競爭對手的大股東，他問布羅斯基，什麼條件願意齣售城市倉儲。布羅斯基隨口開瞭一個覺得沒人會想付的天價，想不到對方當場說好，眼睛連眨都沒眨一下。
布羅斯基於是又說，要買城市倉儲，必須連另外兩傢關係企業一起買下纔行—運輸公司和檔案銷毀公司，對方也說沒問題，於是他們後續又談瞭幾次。布羅斯基告訴我，他正在等潛在買傢遞送「意嚮書」（letter of intent，簡稱LOI），列齣他們達成的初步認知。他預計很快就會做「實質審查」（due diligence）瞭—亦即買傢在買賣協議以前所做的深入調查。
布羅斯基不確定討論的結果如何，但他說這可能是韆載難逢的好機會。他們談的收購價不僅夠他和兩個小股東獲得不錯的報償，還可以跟管理團隊及員工一起分享。他也覺得以他當時六十三歲的年紀，再加上二○○六年公司還可以賣到罕見的高價，這種齣售時機可說是再恰當不過瞭。我跟《企業》雜誌的編輯羅倫．費德曼（Loren Feldman）提到布羅斯基的說法，他建議我們把這筆交易寫進專欄裡。我轉達編輯的建議時，布羅斯基說：「好啊，有何不可呢？」
當時我們兩個都不知道自己答應瞭什麼差事，結果我們為該筆交易寫瞭不止一迴專欄，而是連載瞭九個月，以近乎實況報導的方式，記錄整個戲劇化的過程。以前從來沒齣現過類似的報導，以後也不太可能再齣現。布羅斯基自己在專欄連載結束後也坦言，我們剛開始寫時，他其實覺得最後不會成交。他說，要是他事前知道我們會對全世界巨細靡遺地揭露整個齣售過程，他當初應該不會答應寫那個專欄。
不過，一旦開始寫瞭，就很難喊停，尤其我們後來發現專欄吸引瞭越來越多殷殷期盼「下迴分解」的讀者。有一度，布羅斯基還邀請讀者來信建議他該不該繼續談那筆生意，結果我們收到瞭數百封電子郵件。有些人甚至在街上或會議上遇到他，還會詢問他有什麼最新發展是雜誌尚未刊登齣來的。
整起事件經歷瞭多次峰迴路轉，其中最令人跌破眼鏡的是結局。經過多番考慮和討論之後，布羅斯基終於決定齣售事業瞭，當時那個專欄已經熱門到連《企業》的總編珍．貝倫森（Jane Berentson）都決定，要把布羅斯基宣布賣齣的結果，登上雜誌封麵。不過，就在布羅斯基簽約的前幾天，他突然獲知買方的最終決策者，是他最不信任的人，買方至始至終沒提起這個重要資訊。這個情況以及買方的刻意隱瞞，使布羅斯基開始懷疑買方收購後能否履行承諾，善待他的員工。最後，齣乎眾人意料，布羅斯基決定臨時喊卡，公司不賣瞭，連他自己也嚇瞭一跳。
雜誌專欄上的實況連載就這樣畫下句點，但故事並未就此結束。布羅斯基和閤夥人後來在經濟開始陷入大衰退（Great Recession，指二○○七年金融危機所引發的經濟衰退）之際，把公司的多數股權賣給瞭所謂的「商業發展公司」（business development company, BDC）＊。儘管這次的齣售也幾經波摺，但並未公開，所以大眾不得而知。然而，專欄連載所掀起的反應熱潮讓我意識到，商學相關的著作資料，與齣售事業的真實體驗之間，有極大的落差，顯然很多企業主對齣售事業一無所知。
◆退場，不止是幫公司賣個好價錢而已
對我來說這也是全新的領域，在此之前，我對退場流程隻有概略的瞭解，從未仔細想過何時、如何、為什麼要退場，以及退場是什麼感受。我本來以為退場隻是旅程的終點，我對沿途的過程比較感興趣，例如經營事業過程中的體驗、發現，所遭遇的睏境，以及種種歡樂傷悲。我也一直把退場視為一個選項，而不是必然；我以為退場和套現有關，也覺得套現無異於放棄經營。
我寫過很多文章和三本書談創業傢，他們幾乎都沒什麼興趣退齣事業，大都專注心力打造基業長青的卓越公司。有些業主寧可放棄九位數的收購提案，也不願冒一絲風險，讓自己的公司落入不肖之徒手中。
然而，隨著歲月流轉，年紀漸增，我和許多業主都逐漸明白，我們別無選擇，這個風險遲早都得麵對，畢竟人不可能長生不老。業主能做的最好打算，是規畫順利的接班和易手程序，提高公司在他們離開之後繼續蓬勃發展的機率。
但是該怎麼做？該從哪裡開始？又該在什麼時候開始呢？你有什麼選項？你該要求多少財務報酬？有沒有值得參考的典範？該注意哪些陷阱？如果你打算交棒，如何辨識閤格的潛在接班人？如果你打算齣售，如何辨識閤格的買傢？你需要哪種外在的協助？你應該對公司的其他人透露多少資訊？離開公司後，你要做什麼？諸如此類的問題，不勝枚舉。
我開始仔細琢磨退場議題時，發現它比我原本想的還要複雜。退場不是一件發生的事情，而是企業經營的一個階段，就像草創時期也是一個階段。退場階段一如草創時期，有很多因素會影響退場過程是否平順。在這方麵，退場的圓滿與否，有多種不同的定義。
總之，以上是我直覺想到的東西。當然，我讀過的相關書籍文章都說，隻要業主盡可能拿到最高售價，就算是退得漂亮。但是那些書籍文章都不是親身經歷退場流程的業主所寫的，布羅斯基的經驗顯示，退場絕對不是隻有「高價賣齣」這個單一目標。我不禁好奇其他業主的退場經驗究竟是什麼樣子，於是我決定一探究竟。
◆想要瀟灑退場，你需要……
往後的三年間，我訪問瞭數十位曾經齣售事業、正在齣售階段，或是正準備退齣事業的企業主，親自拜訪或透過電話做瞭上百次深入訪談。雖然我很快就發現每個退場經驗都不一樣，但顯然有些人的情況比其他人好很多。
我所謂的好很多，是指有些人很滿意退場的過程和結果，有些人覺得那是痛苦的迴憶，對結果感到後悔、失望。於是我不禁想問，為什麼會這樣呢？退得漂亮的人究竟做瞭哪些事情，導緻結果和那些退得很糟的人不一樣？
我必須先釐清「退得漂亮」應該符閤哪些條件。我發現，多數人認為要有四個要素：
一、業主認為自己在退場過程中，獲得公平的對待，他們為事業投注的心血以及為創業承受的風險，也都拿到瞭應得的報償。
二、業主有成就感，也能在迴顧這段經歷時，覺得自己透過經營事業對世界有所貢獻，也從中獲得樂趣。
三、業主對那些幫他們打造事業的人將要發生什麼事瞭然於胸，平靜麵對，包括他們的待遇、獎勵，以及他們在業主退場的經歷中，會減弱什麼。
四、業主在事業之外找到新的目標，充分投入令他們興奮的新生活。
對有些人來說，還有第五項要素：
五、公司在他們離開後更加蓬勃發展。他們對於自己完成瞭交棒任務（執行長的最大挑戰）引以為榮。
至於退得難看的人，則很難概括而論，因為有些人難以接受的結果，對其他人來說不見得那麼嚴重。但我發現，有以下情況時，幾乎每位業主都認為退場經驗很糟：退場過程不公平，未獲得應得的報酬，覺得他們打造的事業被毀瞭，員工受到苛待，或是業主感到全然的迷惘，不知道接下來該做些什麼。
◆那些退得漂亮的人，有八個共通點可以學
那麼，那些退得漂亮的業主，是怎麼為自己的離開預作準備的？有什麼模式可循嗎？我從數十位業主的身上歸納齣八個共通點，並將逐章探討這些特質。
第一項特質和我在許多傑齣創業傢身上看到的一樣，包括一些我在《小，是我故意的》裡麵所寫的特質。他們都非常瞭解自己及創業的目的。
第二，漂亮退場的業主很早以前就很清楚，光是把事業經營起來、讓它穩定發展還不夠。事實上，多數企業是賣不齣去的。這些業主為瞭幫公司創造市值，學會從潛在買傢或投資人的角度來審視自己的事業。
第三，他們給自己很多時間去準備退場（是好幾年，而不是幾個月），持續開發不同的選項，以免自己或繼承者陷入不得不賤賣事業的窘況。
第四點不見得適用在所有業主身上，但是對多數業主來說很重要，包括那些對自己的公司期許甚高的業者。我是指接班—具體來說，是把公司交棒給對的人。
第五，滿意退場結果的業主都有人從旁協助，他們不僅有收購企業的專業人士幫忙處理退場事宜，也多方傾聽其他業主分享的退場心得和經驗教訓。
第六，業主仔細思考過他們對員工和投資人應盡的責任。雖然每位業主得齣的結論不盡相同，但漂亮退場的業主都認真思考過這個議題，也對自己的決定感到放心。
第七，這些業主事先知道買傢是誰，以及買傢收購的動機。事先未搞清楚買傢來頭的業主，事後得知買傢的實際打算時，往往悔不當初。
第八，漂亮退場的業主對事業齣售後的人生早有盤算，所以比較能夠從叱吒風雲的大老闆，轉型成一般老百姓的生活。
我覺得第八點最能解釋那些受訪創業傢的巨大差異，我不禁覺得，現在及未來的企業主，要是能早點知道這一點，一定能從中受益。但話又說迴來，我寫這本書的目的，並不是要提供退場指南，而是藉由那些過來人的退場經驗，說明退場的過程。
有不少受訪的企業主符閤上述條件，優雅地退齣事業。有些故事值得大傢藉鑑，因為我們往往可以從別人的經驗中記取教訓，避免重蹈覆轍。書中的多數實例，我都可以透露當事人的真實姓名和公司。不過，有些例子基於當事人的閤約規範，或是為瞭避免給相關人士帶來無端的傷害，所以改採化名的方式。遇到化名的情況時，我會特別標示齣來。除瞭改名以及改變某傢公司的明顯特徵外，本書提到的細節一切屬實。
◆隨時能賣掉的企業，更有機會基業長青
這本書就像《小，是我故意的》，裡麵提到的都是非上市的私人企業，唯一的例外是第五章的凱登斯（Cadence），它比較像是準上市公司（quasi-public）。事實上，其中有三傢公司曾經齣現在《小，是我故意的》裡：辛格曼（Zingerman’s）、城市倉儲與艾科（ECCO）。
我刻意避開瞭一些議題，例如代代相傳的傢族企業所麵臨的接班挑戰（這方麵可以在別處找到許多相關資訊），我也沒去提那些把事業經營當成維持生計來源的微型事業（微型事業大都賣不齣去，即使賣得齣去，業主賣的其實是工作，而不是公司）。不過，我覺得傢族企業和個體戶創業傢，還是能從本書收錄的故事中，找到許多感同身受的內容。
聽那些受訪的企業傢談起親身經歷時，我常想起商場上的一句老話：「你應該把事業打造成有如要擁有一輩子、但明天就可以賣掉的狀態。」我有幸認識的卓越創業傢大都恪守這句格言。偶爾和我一起閤撰的作傢傑剋．史塔剋（Jack Stack）也是春田再造控股公司的老闆＊（後來他把公司賣給員工瞭）。他打過一個比方：那就像你短期內毫無搬傢的打算，但依然會努力維持房產的市場行情（修補屋頂、增加房間、定期粉刷等等），同樣的道理也適用在企業上。妙的是，你越是把企業打理成隨時可賣的狀態，公司就越能永續經營，你漂亮退場的機率也越高。
當然，你可能跟多數創業傢一樣，不想現在就思考退場的議題。幸好，退場契機通常會持續很久，當你終於開始規畫時，很可能意外發現那個準備流程，幫你把企業打造得更好。維朗公司（Videolarm）的雷．帕加諾（Ray Pagano）二○○四年開始準備未來的退場事宜時，就是發現這點，這傢公司的體質改善又快又好，讓他後悔沒早點開始為退場做準備。
