3%的超越－透視杜書伍的聯強國際經營學 pdf epub mobi txt 電子書下載 2024

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出版日期齣版日期：2006/05/12

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發表於2024-11-01

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圖書描述

通路盟主杜書伍的聯強國際經營學一次透視

聯強國際－亞太地區3C通路盟主，國際評選為颱灣第八大國際品牌。
這個高科技業的通路王國，在總裁杜書伍帶領下，是怎麼辦到的？
本書告訴你成功拉開競爭者距離，隻要3％！

★颱大EMBA執行長李吉仁教授專文導讀
★收錄16篇「聯強 EMBA」管理專文

　　從引進颱灣第一顆微處理器開始，到躍升為亞太地區3C通路盟主，聯強國際不但被國際InterBrand機構評選為颱灣第八大國際品牌，更被列入商學院管理個案。

　　聯強總是打破傳統行規，從第一個喊齣「賣多少、補多少」，率先不塞貨給經銷商；到第一個喊齣「今晚送修，後天取件」，率先嚮消費者承諾維修效率；也是第一個自建物流車隊、自建自動化運籌中心的資訊通路商。在競爭激烈、日趨微利的通路業中，聯強靠著許多細節執行的不斷超越，憑藉3%的利潤差距，成功拉開與競爭者難以超越的距離。

　　聯強國際是值得深入研究的策略個案，若能將聯強國際的成長經驗，轉化成經營管理的學習素材，不僅可以嘉惠學子與社會大眾，更可以將颱灣的管理經驗帶上國際知識舞颱。本書作者從媒體人變成聯強特助，憑他長達六年的貼身觀察，忠實呈現總裁杜書伍在運籌、通路、品牌、人纔的管理祕訣，這將是瞭解聯強最佳的第一手資料。

作者簡介

郭晉彰

　　颱灣颱北縣人，颱灣大學動物學係畢業，中山大學生命科學研究所碩士。曾任職工商時報科技新聞組記者，主跑資訊、通訊通路及個人電腦零組件産業等路綫。
　　於2000年加入聯強國際擔任總裁特彆助理，目前則擔任營運製度規劃與營運品質管理相關職務，同時亦負責聯強網站、客服等功能的運作管理。

著者信息

3%的超越－透視杜書伍的聯強國際經營學 pdf epub mobi txt 電子書下載

圖書目錄

導讀創造3%優勢差距的策略－李吉仁
作者自序從參與、體悟到知識分享－郭晉彰

第一部策略成形

　　1975年，神通電腦引進颱灣第一顆微處理器，開啓颱灣資訊産業從無到有的序幕；隨著苗豐強、杜書伍等人陸續加入，在資訊産業産業一片荒蕪中披荊斬棘。1985年，迅速擴張的神通集團一分為三，杜書伍接掌聯通電子；1988年聯通更名為聯強國際，業務主軸更從電子元組件代理的領域，擴大到發展資訊通路事業，也奠立瞭聯強在高科技通路經營的根基。

第一章資訊産業拓荒先鋒
聯強EMBA：年輕人的資産與負債
第二章聯強國際　運勢而起
聯強EMBA：豆芽現象
第三章策略轉摺　全通路經營
聯強EMBA：基本價值的落實與深化

第二部機製建立

　　確立瞭全通路商角色定位後，聯強積極發展自有且獨特的營運模式，不但勇於挑戰傳統行規，解決客戶經營問題，更以強大的MIS為後援，建立「有靈魂的數位神經係統」，甚至後來自建的高效能運籌中心、使命必達的物流體係、快速維修網等機製的建立也都肇基於此。透過這些機製，不但奠定聯強通路霸業的基石，也拉大瞭其與競爭對手的差距。

第四章打破行規　創新營運模式
聯強EMBA：知識與常識
第五章發展MIS　奠定數位優勢
聯強EMBA：構想、政策落實的技巧
第六章自建運籌中心　厚植實力
聯強EMBA：主管要管大事與管小事，不能隻管中事
第七章快速維修　墊高競爭門檻
聯強EMBA：觀念改變是突破現狀的關鍵

第三部擴張發展

　　1995年以獨特營運模式開啓上市之門後，聯強的擴張態勢更為熾熱。先是催生瞭颱灣組裝電腦市場的營運架構，自創Lemel品牌，改變瞭資訊産業生態；接著更在兩次手機崩盤風暴中異軍突起，稱霸通訊通路。奉行「成長而不混亂」的經營哲學，聯強從精緻管理齣發，不但深耕本土市場，更將其營運模式復製到海外，希冀透過全球布局以追求企業的長遠發展。

第八章颱灣首傢上市通路商
聯強EMBA：三角傳球，越級報告∕指揮
第九章形塑資訊市場新樣貌
聯強EMBA：電子郵寄，讓主管慢性失職與失能
第十章跨足通訊　龍頭爭戰掄元
聯強EMBA：公車理論
第十一章進軍國際　布局全球
聯強EMBA：追求完美
第十二章經營哲學成長而不混亂
聯強EMBA：增胖前，先瘦身

第四部打造品牌

　　品牌的經營非一朝一夕可成，尤其是服務品牌。相較於實體産品的有形，想要凸顯無形服務的品牌差異性，睏難度更高。睏難，不代錶不可能。聯強就以良性循環的品牌策略，將「服務」落實為客戶可以具體感知到的便利與好處。當品牌受肯定後，甜蜜的負擔也開始浮現，正如品牌顧問公司Interbrand 新加坡總監密利根所言：品牌讓企業更負責。

第十三章　打造卓越服務品牌
聯強EMBA：溝通能力的基礎

第五部凝聚文化

　　「人纔為企業之本，文化為企業之根」。為瞭培育人纔、形塑企業文化，聯強不但精心設計各項製度，協助員工透過學習、體悟點滴纍積實務能力，更輔以主管的「拔釘子」及「聯強EMBA」的加持，加速員工的嚮上提升。當學習、體悟、分析、改善成為企業文化的一環時，企業內部不停歇的檢討改善就是確保成長的關鍵籌碼。

第十四章　營造環境培育人纔　
聯強EMBA：形期無形
第十五章　精緻務實的企業文化
聯強EMBA：學習能力
第十六章　不停駛的驛馬
聯強EMBA：無能者的藉口：簡答「公司規定」

《遠見》雜誌專訪聯強國際總裁
杜書伍：聯強就是典型的學習型組織楊瑪利

圖書序言

推薦序 - 創造3%優勢差距的策略

文／李吉仁(颱灣大學國際企業學係教授兼颱大EMBA執行長)

自從2004年4月，有機會邀請聯強國際總裁杜書伍到颱大EMBA的「高階管理」課堂上，討論聯強國際的營運模式與成長挑戰以來，我對進一步發展聯強國際這個個案，便抱著濃厚的興趣。尤其，聯強國際在過去十年（1995—2004年）能夠以每年將近35%的復閤成長率，在競爭激烈、日趨微利的資通訊産業中勝齣，成為亞太市場的通路領導廠商，而聯強國際更躋身為颱灣的十大品牌，這自然是值得深入研究的策略個案；個人認為若能將聯強國際的成長經驗，轉化成經營管理的學習素材，不僅可以嘉惠學子與社會大眾，更可以將颱灣企業的管理經驗帶上國際知識舞颱。

本書的正式齣版，一定程度滿足瞭這樣的需求。作者郭晉彰先生跟隨杜總裁多年，不論是對聯強國際的經營模式與成長曆程，或是杜總裁的經營思維，都有精準的掌握，相信可以提供讀者如親身走過聯強國際成長軌跡的學習感受。為協助讀者在細嚼內文之前，能夠對書中的內容有較為結構化與理論性的解析，以下便分彆從創新經營模式、資源承諾與管理、與組織領導力等三方麵，來討論聯強國際能夠成功建構其通路王國的重要因素。

創新經營模式競爭優勢的基礎

解析一個企業的營運模式，必須從其價值主張（value proposition）瞭解起。聯強自從1990年初期決定由電子元件的品牌代理商，開始轉型為專業通路商，其核心價值主張也隨之轉變成提供經銷商無庫存負擔、即時供貨的配送服務，也就是「賣多少、補多少」的服務。此一價值主張迥異於傳統通路商所採用的塞貨策略。後者這種以高進貨量換得低進貨成本的「行規」雖行之有年，卻容易造成需求鏈（demand chain，即産品齣廠後到使用者手中的價值鏈活動）上的供需量失衡，供需資訊更被嚴重扭麯，隻要存貨跌價的速度快，閃避不及的廠商便很容易被「燙傷」。

聯強「賣多少、補多少」的價值主張，觀念看似簡單，但策略的實現必須有多品項、多品牌的産品組閤，以及有效率的物流係統與運籌中心的支持，方能讓貨源與經銷商這兩個「池塘」的風險，透過聯強的運作體係去調節，從而降低整個需求鏈的存貨風險。為瞭實現這個策略，聯強自1993年以來，陸續在林口等地建構自動化倉儲運籌中心，以及一百三十輛能夠進行一日三配的物流車隊，此一高密度與高涵蓋率的物流實力，遂成為其競爭優勢的基石。

隨著物流與運籌體係的成型，聯強於1994年開始利用逆嚮物流的概念，切入資訊産品快速維修的服務範疇。由於維修的根本問題在於等待送修與修好後等待送迴的時間過長，有瞭物流與運籌體係的支持，以及邊做邊學的建構維修體係，聯強將原本難以獲利的維修活動轉化成專業化的競爭優勢。此一優勢不僅讓經銷商與供應商逐步「放棄」瞭維修活動的控製權，更讓提供維修成為産品配銷的附加價值，而當競爭對手無法在短期內復製其維修的後勤架構時，聯強所推齣的「三十分鍾完修」、「手機兩年保固」等訴求，形同墊高瞭競爭廠商的經營成本。2000年後，聯強更將其附加維修的優勢，用「聯強貨」的概念轉化為通路品牌價值的基礎。至此，以效率物流與精準運籌為基礎的優勢，逐步轉化成競爭的阻絕機製（isolating mechanism）。

相對於戴爾電腦（Dell）在1985年以依單生産（BTO, Build to Order）模式，有效降低瞭供應鏈的存貨水準，從而成為個人電腦市場的盟主，聯強的創新營運模式，其實可以稱為需求鏈上的DTD（Deliver to Demand）模式，也讓聯強得以登上亞太地區3C專業通路商盟主的寶座。由此可見，創新經營模式對競爭優勢的形成與成長的重要性。