具体描述
通路盟主杜书伍的联强国际经营学一次透视
联强国际－亚太地区3C通路盟主，国际评选为台湾第八大国际品牌。
这个高科技业的通路王国，在总裁杜书伍带领下，是怎么办到的？
本书告诉你成功拉开竞争者距离，只要3％！
★台大EMBA执行长李吉仁教授 专文导读
★收录16篇「联强 EMBA」管理专文
从引进台湾第一颗微处理器开始，到跃升为亚太地区3C通路盟主，联强国际不但被国际InterBrand机构评选为台湾第八大国际品牌，更被列入商学院管理个案。
联强总是打破传统行规，从第一个喊出「卖多少、补多少」，率先不塞货给经销商；到第一个喊出「今晚送修，后天取件」，率先向消费者承诺维修效率；也是第一个自建物流车队、自建自动化运筹中心的资讯通路商。在竞争激烈、日趋微利的通路业中，联强靠着许多细节执行的不断超越，凭借3%的利润差距，成功拉开与竞争者难以超越的距离。
联强国际是值得深入研究的策略个案，若能将联强国际的成长经验，转化成经营管理的学习素材，不仅可以嘉惠学子与社会大众，更可以将台湾的管理经验带上国际知识舞台。本书作者从媒体人变成联强特助，凭他长达六年的贴身观察，忠实呈现总裁杜书伍在运筹、通路、品牌、人才的管理祕诀，这将是了解联强最佳的第一手资料。
作者简介
郭晋彰
台湾台北县人，台湾大学动物学系毕业，中山大学生命科学研究所硕士。曾任职工商时报科技新闻组记者，主跑资讯、通讯通路及个人电脑零组件产业等路线。
于2000年加入联强国际担任总裁特别助理，目前则担任营运制度规划与营运品质管理相关职务，同时亦负责联强网站、客服等功能的运作管理。
著者信息
图书目录
导读 创造3%优势差距的策略 －李吉仁
作者自序 从参与、体悟到知识分享 －郭晋彰
第一部 策略成形
1975年，神通电脑引进台湾第一颗微处理器，开启台湾资讯产业从无到有的序幕；随着苗丰强、杜书伍等人陆续加入，在资讯产业产业一片荒芜中披荆斩棘。1985年，迅速扩张的神通集团一分为三，杜书伍接掌联通电子；1988年联通更名为联强国际，业务主轴更从电子元组件代理的领域，扩大到发展资讯通路事业，也奠立了联强在高科技通路经营的根基。
第一章 资讯产业拓荒先锋
联强EMBA：年轻人的资产与负债
第二章 联强国际 运势而起
联强EMBA：豆芽现象
第三章 策略转折 全通路经营
联强EMBA：基本价值的落实与深化
第二部 机制建立
确立了全通路商角色定位后，联强积极发展自有且独特的营运模式，不但勇于挑战传统行规，解决客户经营问题，更以强大的MIS为后援，建立「有灵魂的数位神经系统」，甚至后来自建的高效能运筹中心、使命必达的物流体系、快速维修网等机制的建立也都肇基于此。 透过这些机制，不但奠定联强通路霸业的基石，也拉大了其与竞争对手的差距。
第四章 打破行规 创新营运模式
联强EMBA：知识与常识
第五章 发展MIS 奠定数位优势
联强EMBA：构想、政策落实的技巧
第六章 自建运筹中心 厚植实力
联强EMBA：主管要管大事与管小事，不能只管中事
第七章 快速维修 垫高竞争门槛
联强EMBA：观念改变是突破现状的关键
第三部 扩张发展
1995年以独特营运模式开启上市之门后，联强的扩张态势更为炽热。先是催生了台湾组装电脑市场的营运架构，自创Lemel品牌，改变了资讯产业生态；接着更在两次手机崩盘风暴中异军突起，称霸通讯通路。 奉行「成长而不混乱」的经营哲学，联强从精致管理出发，不但深耕本土市场，更将其营运模式复制到海外，希冀透过全球布局以追求企业的长远发展。
第八章 台湾首家上市通路商
联强EMBA：三角传球，越级报告∕指挥
第九章 形塑资讯市场新样貌
联强EMBA：电子邮寄，让主管慢性失职与失能
第十章 跨足通讯 龙头争战抡元
联强EMBA：公车理论
第十一章进军国际 布局全球
联强EMBA：追求完美
第十二章经营哲学 成长而不混乱
联强EMBA：增胖前，先瘦身
第四部 打造品牌
品牌的经营非一朝一夕可成，尤其是服务品牌。相较于实体产品的有形，想要凸显无形服务的品牌差异性，困难度更高。 困难，不代表不可能。联强就以良性循环的品牌策略，将「服务」落实为客户可以具体感知到的便利与好处。 当品牌受肯定后，甜蜜的负担也开始浮现，正如品牌顾问公司Interbrand 新加坡总监密利根所言：品牌让企业更负责。
第十三章 打造卓越服务品牌
联强EMBA：沟通能力的基础
第五部 凝聚文化
「人才为企业之本，文化为企业之根」。为了培育人才、形塑企业文化，联强不但精心设计各项制度，协助员工透过学习、体悟点滴累积实务能力，更辅以主管的「拔钉子」及「联强EMBA」的加持，加速员工的向上提升。当学习、体悟、分析、改善成为企业文化的一环时，企业内部不停歇的检讨改善就是确保成长的关键筹码。
第十四章 营造环境 培育人才
联强EMBA：形期无形
第十五章 精致务实的企业文化
联强EMBA：学习能力
第十六章 不停驶的驿马
联强EMBA：无能者的借口：简答「公司规定」
《远见》杂志专访联强国际总裁
杜书伍：联强就是典型的学习型组织 杨玛利
图书序言
图书试读
文／李吉仁(台湾大学国际企业学系教授兼台大EMBA执行长)
自从2004年4月，有机会邀请联强国际总裁杜书伍到台大EMBA的「高阶管理」课堂上，讨论联强国际的营运模式与成长挑战以来，我对进一步发展联强国际这个个案，便抱着浓厚的兴趣。尤其，联强国际在过去十年（1995—2004年）能够以每年将近35%的复合成长率，在竞争激烈、日趋微利的资通讯产业中胜出，成为亚太市场的通路领导厂商，而联强国际更跻身为台湾的十大品牌，这自然是值得深入研究的策略个案；个人认为若能将联强国际的成长经验，转化成经营管理的学习素材，不仅可以嘉惠学子与社会大众，更可以将台湾企业的管理经验带上国际知识舞台。
本书的正式出版，一定程度满足了这样的需求。作者郭晋彰先生跟随杜总裁多年，不论是对联强国际的经营模式与成长历程，或是杜总裁的经营思维，都有精准的掌握，相信可以提供读者如亲身走过联强国际成长轨迹的学习感受。为协助读者在细嚼内文之前，能够对书中的内容有较为结构化与理论性的解析，以下便分别从创新经营模式、资源承诺与管理、与组织领导力等三方面，来讨论联强国际能够成功建构其通路王国的重要因素。
创新经营模式 竞争优势的基础
解析一个企业的营运模式，必须从其价值主张（value proposition）了解起。联强自从1990年初期决定由电子元件的品牌代理商，开始转型为专业通路商，其核心价值主张也随之转变成提供经销商无库存负担、即时供货的配送服务，也就是「卖多少、补多少」的服务。此一价值主张迥异于传统通路商所採用的塞货策略。后者这种以高进货量换得低进货成本的「行规」虽行之有年，却容易造成需求链（demand chain，即产品出厂后到使用者手中的价值链活动）上的供需量失衡，供需资讯更被严重扭曲，只要存货跌价的速度快，闪避不及的厂商便很容易被「烫伤」。
联强「卖多少、补多少」的价值主张，观念看似简单，但策略的实现必须有多品项、多品牌的产品组合，以及有效率的物流系统与运筹中心的支持，方能让货源与经销商这两个「池塘」的风险，透过联强的运作体系去调节，从而降低整个需求链的存货风险。为了实现这个策略，联强自1993年以来，陆续在林口等地建构自动化仓储运筹中心，以及一百三十辆能够进行一日三配的物流车队，此一高密度与高涵盖率的物流实力，遂成为其竞争优势的基石。
随着物流与运筹体系的成型，联强于1994年开始利用逆向物流的概念，切入资讯产品快速维修的服务范畴。由于维修的根本问题在于等待送修与修好后等待送回的时间过长，有了物流与运筹体系的支持，以及边做边学的建构维修体系，联强将原本难以获利的维修活动转化成专业化的竞争优势。此一优势不仅让经销商与供应商逐步「放弃」了维修活动的控制权，更让提供维修成为产品配销的附加价值，而当竞争对手无法在短期内复制其维修的后勤架构时，联强所推出的「三十分钟完修」、「手机两年保固」等诉求，形同垫高了竞争厂商的经营成本。2000年后，联强更将其附加维修的优势，用「联强货」的概念转化为通路品牌价值的基础。至此，以效率物流与精准运筹为基础的优势，逐步转化成竞争的阻绝机制（isolating mechanism）。
相对于戴尔电脑（Dell）在1985年以依单生产（BTO, Build to Order）模式，有效降低了供应链的存货水准，从而成为个人电脑市场的盟主，联强的创新营运模式，其实可以称为需求链上的DTD（Deliver to Demand）模式，也让联强得以登上亚太地区3C专业通路商盟主的宝座。由此可见，创新经营模式对竞争优势的形成与成长的重要性。
用户评价
最近闲逛书店，一本书的书名吸引了我的目光：《3%的超越－透视杜书伍的联强国际经营学》。光是“联强国际”这个名字，就足以让我驻足。作为台湾本土成长起来的科技通路巨头，联强国际的成功轨迹一直是我关注的焦点。更何况，这是关于杜书伍先生的经营学，他无疑是台湾商业界的传奇人物之一。我对“3%的超越”这个概念特别感兴趣。它似乎传递了一种哲学，那就是不求一步登天，而是强调持续、微小的进步。在我看来，很多时候，决定企业成败的，往往不是那些惊天动地的变革，而是日复一日、年复一年的精进。如果能够将每一个微小的环节都做得更好一点点，日积月累下来，其力量是难以想象的。这本书名中的“透视”二字，也让我对它的内容充满了期待。我希望它不仅仅是简单介绍联强的历史或者杜书伍先生的生平，而是能深入地挖掘其经营理念的内核，分析其成功的逻辑，揭示其在管理、策略、人才培养等方面是如何做到“超越”的。我期待这本书能够提供一些切实可行的管理智慧，让我能够从中学习，并将这些智慧应用到我的工作和生活中，实现自我和事业上的“3%的超越”。
评分我最近在关注一些企业管理方面的书籍，偶然看到了《3%的超越－透视杜书伍的联强国际经营学》这个书名，瞬间就被吸引住了。联强国际，这个名字对我来说，不仅仅是一家企业，更代表着一种不懈追求卓越的精神。杜书伍先生的名字更是与“务实”、“创新”、“精益求精”这些词紧密相连。我一直认为，真正的经营之道，往往藏在那些看似微不足道的细节里，而“3%的超越”这个概念，恰恰点出了这种持续改进的力量。它不是一夜暴富的神话，也不是哗众取宠的口号，而是一种扎扎实实、日积月累的精进过程。我非常期待这本书能带我深入了解联强国际是如何在每一个环节、每一个决策中，都力求超越那微小的3%，从而累积出巨大的竞争优势。这本书的“透视”二字，也让我对它的内容有了更高的期望，希望它能不仅仅是讲故事，而是能深入剖析其背后的管理哲学、决策机制以及组织文化，让我能够从中汲取实用的养分，应用于我自己的工作和学习之中。我相信，这本书的价值，在于它能够为我们提供一个清晰的参照系，让我们理解如何在复杂的商业环境中，找到属于自己的“超越之道”。
评分这本书名《3%的超越－透视杜书伍的联强国际经营学》，简直是为我量身打造的！联强国际，在我心中一直是“稳健”、“专业”、“高效”的代名词，但同时，我也好奇，是什么让它能在竞争激烈的IT产业中，始终保持领跑者的姿态？杜书伍先生的经营理念，更是我一直以来学习的榜样。这本书名中的“3%的超越”，给我的感觉非常实在，它不像那些虚无缥缈的成功学，而是指向一种持续的、精益求精的进步方式。我一直觉得，一家伟大的公司，其伟大之处往往体现在那些不为人知的细节里，体现在每一次决策的细微考量中。这本书的“透视”二字，则让我相信它会深入剖析这些不为人知的层面，去揭示联强国际真正的经营智慧。我非常期待这本书能为我打开一扇窗，让我能够从更宏观、更深入的角度去理解联强国际是如何在激烈的市场竞争中，通过不断追求那看似微不足道的“3%的超越”，最终铸就辉煌。我希望能在这本书中找到一些启发，学习如何将这种“超越”的精神融入到我自己的学习和工作中，不断提升自己，实现持续的进步。
评分这本书名《3%的超越－透视杜书伍的联强国际经营学》，光听名字就觉得很有份量。联强国际，这个名字在台湾商界绝对是响当当的，一路走来，它的成功模式一直备受关注。杜书伍先生作为联强的灵魂人物，他的经营理念和实践，更是无数创业者和企业经营者学习的标杆。我一直很好奇，到底是什么样的“3%的超越”能够让一家公司在竞争如此激烈的市场中脱颖而出，并且持续保持领先地位？这背后一定蕴含着许多我们看不到的深层逻辑和独到的眼光。这本书的出现，对于我们这些渴望了解成功企业基因、学习实操经验的读者来说，无疑是一扇窗，让我们有机会窥探联强国际非凡成就背后的智慧。尤其是“透视”这个词，更是让人期待，这本书不会停留在表面现象的描述，而是会深入剖析其经营哲学，从更宏观的角度去理解联强的成功之道。我预感，这本书的内容会充满启发性，它或许会挑战我们固有的商业思维，引导我们去思考如何在“平凡”中挖掘出“卓越”，以及如何通过微小但持续的改进，最终实现巨大的飞跃。对于正在创业路上奋斗的年轻人，或是希望公司能更上一层楼的企业管理者，这本书的内容绝对值得他们深入研究和细细品味。
评分《3%的超越－透视杜书伍的联强国际经营学》，这个书名一出来，就勾起了我强烈的好奇心。联强国际，绝对是台湾商界的一个传奇，杜书伍先生更是其中的灵魂人物。我一直认为，真正能够让企业基业长青的，往往是其核心的经营哲学和持续不断地精进。书名中的“3%的超越”，让我联想到一种踏实而强大的力量，它不是凭空产生的奇迹，而是通过日积月累的努力和对细节的极致追求。我迫切想知道，联强国际是如何在每一次的经营活动中，体现在每一个决策上，都能做到超越那微小的3%，最终形成巨大的领先优势。而“透视”这个词，则预示着这本书不会止步于表面，而是会深入挖掘联强国际成功的深层逻辑，去解析其独特的管理模式、企业文化以及杜书伍先生的经营智慧。我期待这本书能够为我揭示一个更全面、更深刻的联强国际，让我能够从中学习到宝贵的经营管理经验，并从中获得启发，思考如何在自己的领域内，也能够实现持续的“超越”。
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有