3%的超越－透视杜书伍的联强国际经营学 pdf epub mobi txt 电子书下载 2024

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出版者出版社：天下文化订阅出版社新书快讯新功能介绍

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出版日期出版日期：2006/05/12

语言语言：繁体中文

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发表于2024-05-17

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图书描述

通路盟主杜书伍的联强国际经营学一次透视

联强国际－亚太地区3C通路盟主，国际评选为台湾第八大国际品牌。
这个高科技业的通路王国，在总裁杜书伍带领下，是怎么办到的？
本书告诉你成功拉开竞争者距离，只要3％！

★台大EMBA执行长李吉仁教授专文导读
★收录16篇「联强 EMBA」管理专文

　　从引进台湾第一颗微处理器开始，到跃升为亚太地区3C通路盟主，联强国际不但被国际InterBrand机构评选为台湾第八大国际品牌，更被列入商学院管理个案。

　　联强总是打破传统行规，从第一个喊出「卖多少、补多少」，率先不塞货给经销商；到第一个喊出「今晚送修，后天取件」，率先向消费者承诺维修效率；也是第一个自建物流车队、自建自动化运筹中心的资讯通路商。在竞争激烈、日趋微利的通路业中，联强靠着许多细节执行的不断超越，凭借3%的利润差距，成功拉开与竞争者难以超越的距离。

　　联强国际是值得深入研究的策略个案，若能将联强国际的成长经验，转化成经营管理的学习素材，不仅可以嘉惠学子与社会大众，更可以将台湾的管理经验带上国际知识舞台。本书作者从媒体人变成联强特助，凭他长达六年的贴身观察，忠实呈现总裁杜书伍在运筹、通路、品牌、人才的管理祕诀，这将是了解联强最佳的第一手资料。

作者简介

郭晋彰

　　台湾台北县人，台湾大学动物学系毕业，中山大学生命科学研究所硕士。曾任职工商时报科技新闻组记者，主跑资讯、通讯通路及个人电脑零组件产业等路线。
　　于2000年加入联强国际担任总裁特别助理，目前则担任营运制度规划与营运品质管理相关职务，同时亦负责联强网站、客服等功能的运作管理。

著者信息

3%的超越－透视杜书伍的联强国际经营学 pdf epub mobi txt 电子书下载

图书目录

导读创造3%优势差距的策略－李吉仁
作者自序从参与、体悟到知识分享－郭晋彰

第一部策略成形

　　1975年，神通电脑引进台湾第一颗微处理器，开启台湾资讯产业从无到有的序幕；随着苗丰强、杜书伍等人陆续加入，在资讯产业产业一片荒芜中披荆斩棘。1985年，迅速扩张的神通集团一分为三，杜书伍接掌联通电子；1988年联通更名为联强国际，业务主轴更从电子元组件代理的领域，扩大到发展资讯通路事业，也奠立了联强在高科技通路经营的根基。

第一章资讯产业拓荒先锋
联强EMBA：年轻人的资产与负债
第二章联强国际　运势而起
联强EMBA：豆芽现象
第三章策略转折　全通路经营
联强EMBA：基本价值的落实与深化

第二部机制建立

　　确立了全通路商角色定位后，联强积极发展自有且独特的营运模式，不但勇于挑战传统行规，解决客户经营问题，更以强大的MIS为后援，建立「有灵魂的数位神经系统」，甚至后来自建的高效能运筹中心、使命必达的物流体系、快速维修网等机制的建立也都肇基于此。透过这些机制，不但奠定联强通路霸业的基石，也拉大了其与竞争对手的差距。

第四章打破行规　创新营运模式
联强EMBA：知识与常识
第五章发展MIS　奠定数位优势
联强EMBA：构想、政策落实的技巧
第六章自建运筹中心　厚植实力
联强EMBA：主管要管大事与管小事，不能只管中事
第七章快速维修　垫高竞争门槛
联强EMBA：观念改变是突破现状的关键

第三部扩张发展

　　1995年以独特营运模式开启上市之门后，联强的扩张态势更为炽热。先是催生了台湾组装电脑市场的营运架构，自创Lemel品牌，改变了资讯产业生态；接着更在两次手机崩盘风暴中异军突起，称霸通讯通路。奉行「成长而不混乱」的经营哲学，联强从精致管理出发，不但深耕本土市场，更将其营运模式复制到海外，希冀透过全球布局以追求企业的长远发展。

第八章台湾首家上市通路商
联强EMBA：三角传球，越级报告∕指挥
第九章形塑资讯市场新样貌
联强EMBA：电子邮寄，让主管慢性失职与失能
第十章跨足通讯　龙头争战抡元
联强EMBA：公车理论
第十一章进军国际　布局全球
联强EMBA：追求完美
第十二章经营哲学成长而不混乱
联强EMBA：增胖前，先瘦身

第四部打造品牌

　　品牌的经营非一朝一夕可成，尤其是服务品牌。相较于实体产品的有形，想要凸显无形服务的品牌差异性，困难度更高。困难，不代表不可能。联强就以良性循环的品牌策略，将「服务」落实为客户可以具体感知到的便利与好处。当品牌受肯定后，甜蜜的负担也开始浮现，正如品牌顾问公司Interbrand 新加坡总监密利根所言：品牌让企业更负责。

第十三章　打造卓越服务品牌
联强EMBA：沟通能力的基础

第五部凝聚文化

　　「人才为企业之本，文化为企业之根」。为了培育人才、形塑企业文化，联强不但精心设计各项制度，协助员工透过学习、体悟点滴累积实务能力，更辅以主管的「拔钉子」及「联强EMBA」的加持，加速员工的向上提升。当学习、体悟、分析、改善成为企业文化的一环时，企业内部不停歇的检讨改善就是确保成长的关键筹码。

第十四章　营造环境培育人才　
联强EMBA：形期无形
第十五章　精致务实的企业文化
联强EMBA：学习能力
第十六章　不停驶的驿马
联强EMBA：无能者的借口：简答「公司规定」

《远见》杂志专访联强国际总裁
杜书伍：联强就是典型的学习型组织杨玛利

图书序言

推荐序 - 创造3%优势差距的策略

文／李吉仁(台湾大学国际企业学系教授兼台大EMBA执行长)

自从2004年4月，有机会邀请联强国际总裁杜书伍到台大EMBA的「高阶管理」课堂上，讨论联强国际的营运模式与成长挑战以来，我对进一步发展联强国际这个个案，便抱着浓厚的兴趣。尤其，联强国际在过去十年（1995—2004年）能够以每年将近35%的复合成长率，在竞争激烈、日趋微利的资通讯产业中胜出，成为亚太市场的通路领导厂商，而联强国际更跻身为台湾的十大品牌，这自然是值得深入研究的策略个案；个人认为若能将联强国际的成长经验，转化成经营管理的学习素材，不仅可以嘉惠学子与社会大众，更可以将台湾企业的管理经验带上国际知识舞台。

本书的正式出版，一定程度满足了这样的需求。作者郭晋彰先生跟随杜总裁多年，不论是对联强国际的经营模式与成长历程，或是杜总裁的经营思维，都有精准的掌握，相信可以提供读者如亲身走过联强国际成长轨迹的学习感受。为协助读者在细嚼内文之前，能够对书中的内容有较为结构化与理论性的解析，以下便分别从创新经营模式、资源承诺与管理、与组织领导力等三方面，来讨论联强国际能够成功建构其通路王国的重要因素。

创新经营模式竞争优势的基础

解析一个企业的营运模式，必须从其价值主张（value proposition）了解起。联强自从1990年初期决定由电子元件的品牌代理商，开始转型为专业通路商，其核心价值主张也随之转变成提供经销商无库存负担、即时供货的配送服务，也就是「卖多少、补多少」的服务。此一价值主张迥异于传统通路商所採用的塞货策略。后者这种以高进货量换得低进货成本的「行规」虽行之有年，却容易造成需求链（demand chain，即产品出厂后到使用者手中的价值链活动）上的供需量失衡，供需资讯更被严重扭曲，只要存货跌价的速度快，闪避不及的厂商便很容易被「烫伤」。

联强「卖多少、补多少」的价值主张，观念看似简单，但策略的实现必须有多品项、多品牌的产品组合，以及有效率的物流系统与运筹中心的支持，方能让货源与经销商这两个「池塘」的风险，透过联强的运作体系去调节，从而降低整个需求链的存货风险。为了实现这个策略，联强自1993年以来，陆续在林口等地建构自动化仓储运筹中心，以及一百三十辆能够进行一日三配的物流车队，此一高密度与高涵盖率的物流实力，遂成为其竞争优势的基石。

随着物流与运筹体系的成型，联强于1994年开始利用逆向物流的概念，切入资讯产品快速维修的服务范畴。由于维修的根本问题在于等待送修与修好后等待送回的时间过长，有了物流与运筹体系的支持，以及边做边学的建构维修体系，联强将原本难以获利的维修活动转化成专业化的竞争优势。此一优势不仅让经销商与供应商逐步「放弃」了维修活动的控制权，更让提供维修成为产品配销的附加价值，而当竞争对手无法在短期内复制其维修的后勤架构时，联强所推出的「三十分钟完修」、「手机两年保固」等诉求，形同垫高了竞争厂商的经营成本。2000年后，联强更将其附加维修的优势，用「联强货」的概念转化为通路品牌价值的基础。至此，以效率物流与精准运筹为基础的优势，逐步转化成竞争的阻绝机制（isolating mechanism）。

相对于戴尔电脑（Dell）在1985年以依单生产（BTO, Build to Order）模式，有效降低了供应链的存货水准，从而成为个人电脑市场的盟主，联强的创新营运模式，其实可以称为需求链上的DTD（Deliver to Demand）模式，也让联强得以登上亚太地区3C专业通路商盟主的宝座。由此可见，创新经营模式对竞争优势的形成与成长的重要性。