UNIQLO每年展店30家的祕密大公开！
一样都门庭若市，为什么人家分店接着开，你只能刚好打平？
生意很好，不等于真的「赚钱」！

　　UNIQLO上市监察员、财会专家告诉你：别只会算「税前净利」和「纯益」！

　　▲一家公司的好坏，该看财务报表上的哪些数字？
　　从地方零售商，变身跨国企业！柳井正社长的目标是：「每年开30家分店，3年要90家！」UNIQLO的成功秘密，就在他们的财务报表里。算算看：一天至少要卖几件，才能赚钱？

　　拥有33年专业资历的安本隆晴先生，是资深会计师、税务士和公司上市监察顾问。曾任职朝日监察法人公司，现开设安本会计事务所。1990年受迅销集团（原：小郡商事）柳井正社长所託，担任公司上市监察谘商顾问，帮助UNIQLO从地方小公司摇身变为跨国的上市大企业，至今已23年。同时他也担任日本各业种大企业经营监察顾问：最大事务文具厂ASKUL、迅销集团旗下女装公司Link Theory Japan、以酒为大宗的线上购物网站KAKUYASU等。

    看过一百多家企业的财报表，安本先生认为，能够稳健成长、最后成为业界举足轻重的大公司，都知道会计数字的重要性，他们为了在竞争中获胜，会以自己订出的数字做为行动基准。相反地，轻忽数字的公司，即使表面上看起来一帆风顺，也会在某些地方受挫──因为他们不太能够察觉显现在会计数字上的危险讯号。因此他最常对刚创业的经营者，或是中小企业经营者说的话就是：请把一切数字化！把经营过程数字化，接着每天观察，就能看出变化。只要採取对应措施，数字就会变动；也能看出改变措施时，数字会如何变化。

    这些数字隐藏在财务报表中，不只是经营者，若能教每家店的店长怎么看每个月的财务报表，店铺的营运就能更有计划、也更科学；店长们也会理解，採取什么样的策略可以让数字产生变动，可以让公司获利。如果所有员工都能用「会计思考」，就能及时发现问题并加以改善，公司当然年年都大赚！

　　▲不懂会计，一辈子当基层员工
　　◎经营者、管理阶层不管数学成绩多差，一定要懂「会计思考」
　　许多公司经营者的会计思考都不够充分，不了解财务的真正重要性，因此公司内也没有专门负责财务会计的人。财务报表不是只要看「盈余」就好，从其他数字的变化，好好掌握原始数据、推估变动的原因，才是真正发挥「会计」的作用。

　　◎每位员工做事之前，先思考「会不会有利润」就对了
　　商业的基础，在于「PDCA」的顺利循环：经营高层也好、现场的员工也好，都要有计画（P），然后去实行（D），接着适时检视（C），若与计画有差异就调查分析并迅速採取行动（A）。了解「自己公司的基本赚钱结构＝损益结构」及「现金收支的结构＝现金流量结构」为何，思考如何使这两者变成正数，如何增加金额并且实行。

　　▲学习稳健成长的公司，订出高目标数字
　　◎所有的知名大企业，都曾经是中小企业
　　成功的创业家身边一定都有负责会计事务的人，Panasonic（松下电器）、苹果电脑等大企业都是，充分运用会计思考的经营参谋，不只会用登载在财务报表上的会计科目及数字等一般经营分析指标，还会运用能显示出自家公司独特行动结果的数字来经营，能看清楚哪些数据能反映出该公司最基本的努力成果，并以此为行动指南。

　　◎每年开30家UNIQLO店面，3年后有90家，真的做到了
　　不断提出更高的目标，让全体员工都能朝着目标努力，才是会成长的公司！如果单单只是提出「稳定成长」的低目标，只怕连要保持前一期的业绩都会有困难。设定高目标，才能激起员工动力，分段达成各阶段目标，三年后就能拉开与同业的差距。

　　▲用数字思考，公司当然会赚钱！
　　◎5年后公司是什么样子？用「反推法」制定经营计划
　　立下5年或10年后目标，是为了能够反推回「现在该做些什么」，借此拟定经营计画。预算计画要取得「大幅成长」和「保守估计」间的平衡，过程可分为两种：
　　1.上而下型：经营者决定希望达到某程度的销售金额或利益。倾向于大幅成长的目标数字，应避免强制性的做法。
　　2.下而上型：由各事业部门的负责人决定。容易流于几乎无成长的数字。
　　※绝对不要做出「要比去年度成长xx%」的计画，明明是要决定未来该怎么做的实行方针，过度拘泥过去的数字过于倚赖，常会导致失败！

　　◎「数字」是最好的警报系统，只要你看得懂
　　每把预算与实绩依各部门、各会计科目做比较，计算出差异，和预算相比差异达到±5％以上者（依公司状况也有±3％的情况），就需要分析「产生差异的理由」，然后从结果来思考该採取什么手段并实行。

　　◎7个措施，把损失降到最低
　　增加畅销商品或其相关商品（包含顺便买的商品）的进货量。
　　在停止批入退流行的商品的同时，存货应赶紧降价卖出。
　　改变营业方法把直营改为代理店。
　　增加贩卖的商品种类集中于专门商品，另外买进週转率不佳但利润高的商品。
　　降低缺货率重新检视畅销商品的进货方式（制造方法、调度所需时间、清算方法）。
　　改变进货途径不经过批发商，直接由制造商或是由其他途径进货。
　　要求进货厂商还原因货币升值造成的汇差向使用进口原料的进货商和制造商交涉，降低单价（降低成本）。

　　◎不只盘点货，员工的「工作盘点」更重要
　　拖拖拉拉的工作态度，公司不会有利润，如果每个员工的工作都停滞不前，结果就是造成客人的麻烦，营业额无法提高，也不会有利润。进行全体员工的「工作盘点」，找出目的不明的无谓作业或重复作业，将工作流程「标准化」，提升全体的效率，就能有更高的利益。

　　◎员工表现数字化，摆脱低效率工作
　　财报表代表公司一整年的成绩，向员工公开自家的报表数字，直接用成果激起斗志。工作数字化，就是「员工平均损益表」，把财报表上的这些数字转换成较为切身的数字，对员工来说，经营状况看起来会更有切身相关的感觉。

　　▲找出各方面不必要的经费，削减再削减！
　　◎厉害的成本削减是：「花更多钱提出更赚钱的企划」
　　相对的，最差劲的削减就是定下固定的数字「削减xx%」，不应该单纯地「一律」删减经费，不妨全部从头检视过去的做法，然后比较并考量多项不同的费用与效果，全面变更作法。

　　◎单纯减少经费，不能「减少浪费」
　　一味地削减成本，并不能找到真正的问题，节流的本意，应该是要找出过去为何看不到这些浪费的原因，彻底重新检视所有经营过程，朝「产生利益」的方向改变。揭示目标数字，员工的想法改变了，公司就会随之改变。

　　◎算算看，「不必要的会议」花费多少成本
　　会议，也可以「盘点」！为了减少无谓的会议，可以先制作出目的、参加者、决议事项、时间等的一览表，决定是否有需要召开，然后计算出每个与会者平均每小时的人事费用，最后计算出「会议的价钱」，看看会议的结果是否符合这个成本的价值再进行检讨，避免开了一堆会议却没有任何决策产生。

　　◎基本问题：拉面店一天要卖几碗才能赚钱？
　　先算出损益两平点，再算每个月至少要卖出几碗：
　　月坪营业额16万x15坪x12个月=年度营业额2880万。损益平点2729万/年，每月平均是227万，平均每客拉面单价800元，每个月需要卖出227万÷800元=2843碗（每月平均需卖出碗数），则每月若卖出2843（碗）÷27（每月营业天数）=105碗以上，便可获利！

　　▲学习UNIQLO快速成长的祕密
　　◎第一步：提出「超高销售额」目标
　　柳井正社长年年都提出超高的销售额目标，「否定现状，才是公司的生存之道」，为了达到目标，才会开始思考或预测该做什么改变、或该先达到哪些数字，才能有一年后甚至三年后的成果，借此推动所有员工，激起行动力。

　　◎第二步：用「魔术数字」提供便宜又好的商品
　　从商品企划开发、生产管理、流通、到贩售，所有事情从头到尾都由自己公司负责执行，开始自行负担风险，用缩短流通路径的方式压低各项成本，然后把贩售价格往下降。用大量批货下单的方式降低成本，也降低售价。在店舖营运面上，用自助方式减少待客服务，把过去标准店铺的路边店铺改为仓库型店铺，以大量陈列的方式减少仓库面积，店舖内的装潢、地板材质、陈列架等也都讲求耐用性和成本，彻底实施低成本作业。

　　◎第三步：为了赚钱，绝对不能增加库存
　　把全国卖不出去的库存商品都移到卖得好的店里，或是进行促销活动（也包括限时降价）或是处分（降价或是变更售价）等。销售不好的产品就不再追加生产，将订单替换为其他商品，生产计画也要立刻修正。零售业是场和库存量的战争，也是与生产贩售计划的战争。

　　◎第四步：抓住销售基准，就要算好「月坪效率」
　　「月坪效率」=「平均每月每坪营业额」，也就是年营业额÷店内坪数。因贩卖的商品单价与卖场的装潢、陈列方法等有所不同，无法单纯与其他公司、其他行业的状态做比较。月坪效率可做为营业额基准，用来控制其他的成本。

　　◎第五步：计算「人工小时」，精确测量产能
　　「人工小时平均营业收入」是指，每个员工每小时可以得出多少营业额的指标。将工作量（作业量）依工作的种类别事先评估，配合日期与时间带来分配员工、计时人员、工读生。在做人力排班的时候，要将作业量用「人数×时间」的意义以「人工小时」的单位来测量。考虑作业的质与量、作业场所、卖场或仓库的状况等，选出最佳组合来计画并实施。

本书特色

　　★UNIQLO幕后推手现身说法：
　　每个大企业，都是从小公司开始，UNIQLO可以做到，其他事业当然也可以！
　　★解开赚钱公司的获利祕密：
　　TOYOTA、无印良品、UNIQLO等日本大厂损益表、月坪效率数字完全公开解析！
　　★破除「很辛苦却没赚」的魔咒：
　　不是只看「盈余」就好！同一张报表，用会计思考该看什么数字才对。
　　★丰富图表简单看懂复杂报表：
　　12种经营指标彻底分析，不同业种报表绩效评估，变身赚钱公司根本不难！

作者简介

安本隆晴

　　【资深会计师、税务士、UNIQLO经营稽核人】
　　▲1954年生于日本静冈，1976年早稻田大学商学系毕业，是资深会计师、税务士和公司上市监察顾问。曾任职朝日监察法人公司，现开设安本会计事务所。

　　▲1990年受迅销集团（原：小郡商事）柳井正社长所託，担任公司上市监察谘商顾问，帮助UNIQLO从地方小公司摇身变为跨国的上市大企业，至今已23年。

　　▲同时担任日本各业种大企业经营监察顾问：最大事务文具厂ASKUL、迅销集团旗下女装公司Link Theory Japan、以酒为大宗的线上购物网站KAKUYASU等。

　　▲2007年起，在中央大学专业研究所会计研究系，针对社会人士开设「上市准备论」、「个案研究」、「PROJECT演习」等相关课程。
　　▲着有《热鬪！股票公开》、《UNIQLO监察实录》等书。柳井正社长的《一胜九败》和《成功一日可舍去》两书中，皆提到作者安本隆晴是改变迅销集团命运的重要人物。

译者简介

张婷婷

　　曾任职金融机构十余年。爱看日剧、热爱翻译。2007年开始接触书籍翻译，译有《我和条子的700天战争1、2》、《绘画力—让平凡孩子跃升为资优生》、《死守现金公司不会倒》、《给小桃的信》、《笑脸赢人》等，现为专职译者。

【前言】看数字，就能知道一家公司的好坏！

【第1章】只有用「会计思考」经营，才会让公司成长
──数字反应营运成果，及早看出经营缺失，在财务危机前改善致命问题
▲（观念1）不懂会计，一辈子当基层员工
‧经营者、管理阶层不管数学成绩多差，一定要懂「会计思考」
‧「会计」就是把钱的事讲清楚，并不难
‧「财务报表」会显示一家公司的未来
‧每位员工做事之前，先思考「会不会有利润」就对了
▲（观念2）把你的公司从「小型汽车」变成「F1赛车」
‧客人很多生意好，公司一定会赚钱？未必
‧从「小型汽车」改搭「F1赛车」
▲（观念３）学习稳健成长的公司，订出高目标数字
‧所有的知名大企业，都曾经是中小企业
‧每年开30家UNIQLO店面，3年后有90家，真的做到了
‧很努力却没有利润？资金流动到那里去了？
▲（观念4）倒闭公司的财务报表，也能学到很多事
‧欠缺会计思考，最终招致倒闭
‧早就显现在财务报表上的破产征兆
▲（观念5）UNIQLO急速成长的会计思考秘密大公开
‧用会计思考架构出组织图，才精准
‧明白表示各业务的目的与任务，把必需的人才放进去
‧决定标准店铺的规模，以及每间店铺的「损益结构」
‧依月迅速掌握预算与实际差异，立刻採取措施
‧把将来的成功因素与风险都弄清楚，设定成长目标

【第2章】「每月财报」与「预算管理」，打造高效团队
──用会计思考经营还不够，行动迅速化、彻底化，是公司成长的基本
▲（观念6）5年后公司是什么样子？用「反推法」制定经营计划
‧预算是对未来目标的「期望」，也是为行动建立的「假设」
‧拟订预算，「上而下」型较有成长可能
‧过去的数字只能参考，不能当作基准！
‧订出3种目标层级，激励员工又能确保达到低标
▲（观念7）「预算管理」能让问题点「透明化」
‧用每月预算比较「计划」和「实绩」
‧数字是最好的警报系统，只要你看得懂
‧把完成每月报表的时间限制在「次月5日以前」！
▲（观念8） 流程标准化，终结「拖延、没效率」
 ‧月底的结帐为什么要拖到3个星期以上？
‧「预算管理」可以找出所有部门的「浪费程序」
 ‧缩短预算管理时间，根除时间、人力和费用的浪费
▲（观念9）培养用数字思考的管理人才
‧管理部门才是一间公司的命脉，不是生产部
‧管理部门要配合公司成长，随时调整业务内容  
▲（观念10）「盘点」和「帐款余额」可以验收营业实绩
‧「实地盘点」考验数字思考力  
‧从库存差异发现5个问题点
‧「应收帐款」与「应付帐款」的余额，差多少？
‧从应付帐款的余额差异发现的5个问题
▲（观念11）不只盘点货，员工的「工作盘点」更重要
‧拖拖拉拉的工作态度，公司不会有利润
‧这样分配工作，最省时、最省力、效率最好！

【第3章】用数字思考，公司当然会赚钱！
──马上找到「浪费」和「多余」，精简工作流程，轻松达到目标
▲（观念12）做出「能帮公司获益」的结构，你会吗？
‧「损益结构」和营运「现金流量结构」，一定要懂
‧毛利率和管销费用比率的数字，会随业种变动
‧「提高毛利率」，就该採取6个「简单化」措施
 ‧降低管销费用，5个「节省」措施最有效
▲（观念13）「数字管理」一眼看出各部门执行度
‧把本业顾好，别让多角化事业变成阻力！
‧算出获益能力高的部门，奖励或扩大它
‧用数字结果决定，继续走或废除它
▲（观念14）员工表现数字化，摆脱低效率工作
‧公开经营状况，提升员工干劲
‧工作数字化：制作员工平均损益表
‧算算看，你有帮公司赚钱吗？
▲（观念15）「库存」就是损失！务必削减到最低量
‧滞留库存是妨碍金钱流动的老鼠屎
‧用数字管理，快速掌握滞留库存
‧最高目标就是，「零库存」！
▲（观念16）找出获利最高的「折旧摊提」年限
‧很难理解的折旧摊提，这样想就简单多了
‧折旧摊提的算法和「年限」与「生产数字」相关
‧估算并自定最有益的「耐用年限」
▲（观念17）事前处理，就能避免「呆帐」
‧事前做好「防止风险」的预防措施
‧100万的呆帐，要用多少销货收入才能抵？
‧预防措施○1调查对方经营状况的「授信管理」
‧预防措施○2债权管理上该注意的5件事

【第4章】老板想要的人才，一定是会看「关键数字」的人
──善用「数字魔法」，不用勐开会、狂加班，也能即时解决问题！
▲（观念18）12个经营指标数字，就能「诊断全局」
‧分析和比较，第一时间做出预算计画调整   
‧读懂指标数字，就能早一步行动
▲（观念19）用两个比率，算出「利益效率」
‧财务分析看两个比率：「总资本报酬率」与「总资产週转率」
‧营业额成长时，要注意总资产的「借款」是否增加
▲（观念20）看损益两平点，算出「绝对获利数字」
‧计算之前，先分清楚「固定费」和「变动费」
‧越低越有利润！降低「损益两平点」的5个方法
‧基本问题：拉面店一天要卖几碗才能赚钱？
▲（观念21）不是全部一样，你得算出自家独特的管理数字
‧用容易理解的圆形图表，轻松说清楚现况
‧不单以同业为基准，要有自己独特的关键绩效指标
‧数字的变化，有助你思考该採取什么措施
▲（观念22）无论任何企划，一开始就要订下长期目标
每段时期要面对不同的优先课题，把握两个重点
每个单位都要有「独立解决问题」的能力
▲（观念23）找出各方面不必要的经费，削减再削减！
‧厉害的成本削减是：「花更多钱提出更赚钱的企划」
‧扩大服务、大量採买，成功削减经费！
‧单纯减少经费，不能「减少浪费」
‧订出数字，就能自动减少「浪费」
‧算算看，「不必要的会议」花费多少成本
▲（观念24）光用「关键数字」，就能激起危机意识和行动力
‧从数字感受到危机，开始经营改革
‧激发员工的行动力，用数字就对了

【第5章 】这5间知名企业的社长、员工，都在用「数字思考力」
──用「数字」发现并解决问题，工作变简单，公司还能快速成长！
▲（观念25）稳健成长的赚钱公司，老板、员工都获益！
‧经营者必备3要素，不是人人都有
‧让所有员工都懂，怎么用「会计思考」
▲（实例1）UNIQLO社长：提出「超高销售额」目标
‧否定现状，就是公司的生存之道
‧上市前的开店资金，是从「资金週转差」来的
‧用「魔术数字」，提供便宜又好的商品
‧要赚钱，就绝对不能增加库存！
‧抓住销售基准，就要算好「月坪效率」
‧精确测量产能，就要计算「人工小时」
▲（实例2）ASKUL文具：用「数字」管理生产和需求
‧新的销售管道压迫旧通路，老企业看见未来危机
‧ASKUL的起步与商业模式的进化
‧全部数值化的需求链管理，库存降到最低！
▲（实例3）小松制作所：用「速度」改革成功
‧赤字危机的主因，居然是「固定费用」！
‧经营改革的关键，就是决算的迅速化
▲（实例4）日本麦当劳：自创独特「顾客满意」指标
‧「达到这个数字！」单一命令，员工容易实行
‧提高服务能力的独特经营指标：「CSO」
▲（实例5）黑猫宅急便：把「服务水准」数字化   
‧宅配的需求，一律先依据计算预测
‧服务层级数值化，提高配送品质
【结语】懂得数学思考力，一定会成长！

▲不懂会计，一辈子当基层员工

过去在我担任税务顾问时认识的中小企业经营者、以及为了准备上市来做谘商的经营者里，有很多人的会计思考都不够充分。或许该这么说，他们对业务或技术等能自行掌控以外的事务几乎都不关心，完全不用会计思考的人非常多。

因为经营者自己不懂会计或财务的重要性，以致公司内部也没有专门负责财务会计的人，每个月的结算都仰赖外面的会计事务所处理。当初我认识UNIQLO的柳井先生时，UNIQLO也是接近这样的状态。

所幸，柳井先生是很努力学习的人，也很爱读书。当他理解会计思考及财务会计的重要性后，很快地便招募会计财务方面的人才。而该公司里负责与我的经营管理顾问公司连络的菅先生，原本就是会用会计思考的人，因此柳井先生很快地就选他担任董事，并将他视为第二重要的常务董事予以重用。

◎不管数学成绩多差，一定要懂「会计思考」

会计思考，其实并不难。基本上要了解「自己公司的赚钱机制＝损益结构」与「现金收支结构＝现金流量结构」是怎样的情况，以会计数字做为思考的基础，思考如何让这两者变成正数、增加金额的方法，并且实行。

拿外食产业为例来说，可以将每家店铺损益表中的销售数字与业务利润跟前一年同一个月份比较，看看是增加还是减少？或比较每位员工的平均销售额如何变化？甚或是调查每坪店面的月份销售数字变化等等。

‧会看财务报表的店长，才能帮公司赚钱

只要稍微比较一下，就会发现很多事情，如果有什么异常的变化也能够立刻採取行动。再者，每家店铺每个月都拟订预算，再与实际营运数值做比较，就能看出更多状况。不只是经营者，若能教每家店的店长怎么看每个月的财务报表，店铺的营运就能更有计划、也更科学；店长们也会理解，採取什么样的策略可以让数字产生变动。为此，每个月的决算必须尽量正确且迅速地完成。