具體描述
驚艷全球！遠超呼預料的Ｖ型復甦。
直擊！讓日本航空奇蹟復活的「稻盛改革」。
在日本航空宣告破産後，於短短的兩年八個月，又再度於東京證券交易所重新上市股票。
在如此短時間內得以重建，實在是一種奇蹟！
其中到底發生瞭什麼事？
宣告破産前的日本航空，在經營上遇到的種種問題，並不是日本航空獨有的問題，可說是多數企業共同麵臨的挑戰與課題。身為航空業門外漢的稻盛和夫先生如何運用獨傢心法，將龐大的企業體從上到下進行完全的改革。日本航空破産前與破産後到底有何改變，特彆是員工的實際行動到底有何改變，本書將一一剖析。也值得所有企業參考藉鏡。
京都陶瓷創辦人稻盛和夫早在六十歲就自京瓷退休，並將京瓷交棒給專業經曆人，卻在年近八十的前三年，將宣告破産、下市的日本航空，做齣遠超乎預料的Ｖ型復甦。
日本大和總研直擊這場「稻盛改革」的奇蹟，採訪瞭稻盛名譽董事長所帶領的約五十名日本航空經營群、軸心乾部以及現場員工，直搗稻盛改革成功的謎底，詳述稻盛改革日本航空的精確步驟，值得所有企業一度或已經走入頹勢、欲做改革的參考。
日本航空於二○一○年一月十九日宣告公司破産，於二月二十日撤銷股票上市。日本航空的經營狀況並非到崩潰之前纔顯現齣急速且激烈的惡化。從二○○二年到破産前的二○○八年，七期中有四期的最終收益淨額（當期的純利益）齣現虧損。日本航空的危機在很早之前就開始瞭。
透過長期調整尚無法修正經營狀況的日本航空，為何能在如此短暫的時間內就完成重建工作，甚至於短短的兩年八個月再度在東京證券交易所上市股票呢？前提就是它能利用「企業更生手續」進行法律上的整頓。藉此，在麵對金融機構時，可以讓對方同意日本航空公司放棄債權，而公司的減損狀況也得以在財産評定下獲得認可。同時，日本航空也進行九項重建計畫。大量削減人員、取消不符成本的飛行路綫等過去早該做的經營課題，也藉此機會一口氣解決瞭。
但是，光這樣還是很難充分解釋清楚。畢竟，就算採行企業重建程序而無法完成重建的企業不乏其數。此外，從申請重建到股票上市隻費時兩年八個月，如此短期的重建可說是一種奇蹟（根據上市企業有價證券報告統計，至今為止最短的案例大約是七年）。那麼，這種「額外增加（plusα）的效果」到底從何而來呢？
當稻盛名譽董事長從管理財務人身分，轉為被指派的業務執行責任者之後， 同時擔任更生三企業（日本航空、日航國際、日航資金／ JAL CAPITAL CO.,LTD）董事長的他，為公司導入瞭意識改革。隨著改革的進步，日航的情況逐漸改變。朝著經營群與現場員工閤為一體的正確方嚮邁進；超越縱嚮聯係的習慣、改為重視橫嚮的領導；並且開始追求新的客戶價值。使得日本航空朝嚮理想的企業重生。此外，以徹底的成本概念支撐經營的行為也是不可忽視的。
本書的構成由第一章至第七章組成，外加一篇終章。第一章將陳述日本航空的破産處理狀況與相關的財務數據。第二章到第六章，將以採訪所得資訊為基礎，分析日本航空再生的過程。第七章的部份，就今後的挑戰進行分析。終章則總括復習日本航空再生的重點。
環繞日本企業的經營環境是嚴酷的。日本航空如何從根基開始改變？改革中的領導人和現場員工們如何思考？他們改變的行動為何？一般企業如何運用此案例進行改革？本書將深度剖析。
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葉匡時 交通部長
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楊頭雄 味丹企業股份有限公司董事長
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汪誌謙 真觀顧問首席顧問暨總經理
著者信息
作者簡介
內也逸勢（Uchino Haiyanari)
大和總研(股)金融調查部副經理 主任研究員
慶應大學法學院畢業。1990年進入大和總研，擔任金融、服務業的證券分析師，1998年藉調外派大藏省財政金融研究所，之後從事社會基礎建設相關、金融相關顧問業務，2012年2月開始擔任經營顧問部副經理、2013年4月開始擔任現職。也是對國際監察、保證基準審議會（IAASB）進行諮詢、提供意見（CAG）的委員。
宮內久美（Miyauchi Kumi)
大和總研(股)經營顧問部 副經理 顧問主任
京都大學理學研究科研究所肄業（修瞭）。1991年進入大和總研，擔任食品、化妝品、梳妝、藥品、健康保養事業的證券分析師。2009年開始擔任現職。專精領域為，經營戰略、集團經營、開發新事業、策定購併（M&A）戰略等。也是公益社團法人日本證券分析師協會的檢定會員。
林正浩 (Haiyashi Masahiro)
大和總研(股)經營顧問部 副經理 顧問主任
慶應大學文學部畢業。1993年進入大和證券。曾在分店任職，2003年進入大和總研，2006進入事業戰略顧問部，策定經營院景，擔任支援由持股變成公司。2011年開始擔任現職。專精領域包括，事業戰略、企業重整等。也是中小企業（問題）診斷士。
吉川英德 (Yoshikawa Hidenori)
大和總研(股)諮詢解決方案 第一部 代理課長 顧問
慶應大學綜閤政策學院畢業。2005年進入大和總研，擔任資訊服務業證券分析師。之後協助事業戰略顧問部從事事業評價、支援集團企業重整等。曾經藉調外派到經濟産業省資金課任職，2012年起擔任現職。專精領域包括事業戰略、事業評價、集團重整、企業管理、敵對購併攻防術等。也是公益社團法人日本證券分析師協會的檢定委員。
編者簡介
引頭麻實(Indo Mami)
大和總研股份有限公司 董事執行乾部、調查總部副總經理
一橋大學法學院畢業。一九八五年以女性綜閤職務第一期生身分進入大和證券。曾擔任電機業的證券分析師、策略師，進入投資銀行從事業務工作。二○○九年擔任大和總研執行乾部，二○一三年四月起擔任顧問總部副總經理，二○一三年四月起擔任現職。為官民競標等監理委員會委員、日本總務省獨立行政法人評審委員會委員、核能損還賠償支援機構營運委員會委員。曆任會計師審計監理委員會委員、企業會計審議會委員。公益社團法人日本證券分析協會檢定委員。
譯者簡介
呂美女
西元一九五七年生，政大新聞係、日本上智大學新聞研究所畢業，專職日文筆譯。
圖書目錄
第1章 淩駕更生計劃的 Ｖ形復甦
1.無法解釋的四百億日圓──與更生計劃的差距
逼迫整頓的更生計劃 ／ 切實執行的更生計劃 ／ 企業再生支援機構的目標 ／
變身後的JAL ／ JAL在世界航空業界的定位 ／ 無法解釋削減四百億日圓成本的內容
2.破産前的常識
國傢航空不會垮 ／維修零件隻一定得用新品 ／ 從不質疑成本是否有必要 ／
事業計劃不是由自己擬定 ／ 彆的部門如其他公司 ／ 比顧客更重要的是工作手冊 ／
經營是經營、現場是現場 ／ 留意到問題的經營乾部
3.JAL懷抱的六大課題
與經營基礎相關的三項課題 ／ 與現場有關的三項課題
第2章 不要成為管理者、要當領導人
1.首要是教育領導者
經營群與現場工作者欠缺的東西 ／ 執著在自立的教育 ／ 組織改革前的措施
2.開始崩潰的巨大障礙──正要展開重建瞬間
稻盛傢傳的課程 ／ 為何能讓經營乾部同意？ ／
産生一體的原動力 ／ 用熱誠宣告的決定聲明──日本航空重建踏齣第一步
3.員工的幸福最重要──企業理念、哲學的誕生
把全部員工放在第一順位的企業理念
日本航空哲學──實現企業理念所需的心理準備
破産前已經存在的機製 ／ 拿到新的聖經
4.專欄：滲透人心的意識改革
以集團全員為對象 ／ 員工如何接受此事？
提升領導人教育 ／ 利用哲學教育擴展人際關係 ／ 領導人教育帶來什麼效果？
第3章 透過部門獨立損益計算，進行意識改革
1.為何核算損益(成本、利潤)的觀念低落？
擬定計劃與執行計劃者是不同的人 ／ 經營數據並未與現場員工分享 ／
不得不改變的財務與會計部門 ／ 粗略計算的數據管理方式
2.朝組織體製與權限開刀
經營企劃總部的權限大幅縮小 ／ 各航綫收支成本更透明 ／
具有收益觀念、提供服務的四個事業支援部門／
徹底支援現場的總部部門
3.引進部門分立的損益計算
架構公司內部交易體製 ／ 公司內交易的流程 ／ 成本分配法改成「一對一的原則」
4.不要放任數字不管──提升參與經營企劃意識
業績報告會議改變現場領導人的觀念 ／ 徹底追究數字的含意 ／
改變樣貌的業績報告會議 ／ 提升現場參與經營企劃的意識 ／ 顯著改變的現場
第4章 領導人從內部走嚮現場
1.如何縮短現場員工與經營群的距離
破産之前就有的批評 ／ 多一項質疑 ／ 縮短距離感的三大重點
2.領導者率先做榜樣與哲學教育
以前領導人如何接近現場員工 ／ 用自己的話對現場員工訴說 ／
目標是當最接近現場的乾部 ／ 機長工會的變化 ／ 填補鴻溝的哲學教育
3.領導人應有的風範──稻盛先生眼中的日本航空再生
第5章 從手冊主義到現場思考
1.過去用手冊掌控的現場
現場太晚留意 ／ 手冊曾經控製現場 ／
客戶支援中心的孤軍奮戰 ／ 關門放棄的整備總部
2.透視客戶觀點
沒有瑕疵就是好嗎？ ／ 留意真的顧客 ／ 看得到真實的客戶 ／
用手冊更費工夫 ／ 飛行員的顧客服務
附加價值的服務 ／ 諮詢的內容改變瞭
第6章 有價值鏈纔開始産生價值
1.賣掉空中巴士、交機的案例
2.因東北大地震而動起來的現場
臨時航班數增至兩韆七百二十三班 ／ 讓波音767飛往山形縣救災吧！ ／
用日航商標（圓形鶴）為東北打氣 ／ 為每一位乘客動動腦筋吧！
3.進步中的橫嚮聯係──員工從中學到什麼？
超越縱嚮領導的大力量 ／ 真正的閤作現在纔要開始
第7章 改革當中，難道沒有死角？
1.戰略課題堆積如山
對應廉價航空的戰略走到半路 ／ 構築堅固的財務基礎 ／ 加強對航空聯盟的戰略
2.企業文化已經確定瞭嗎？
恢復利益關係者的信任 ／ 讓意識改革更加確定 ／ 建構新的日本航空品牌形象
3.日本航空未來的形象──訪問植木總經理
4.迴顧日本航空再生──訪問名譽董事長稻盛和夫
終章 促成日本航空再生的五大關鍵
眾目睽睽下的再生 ／ 稻盛的領導與內部員工的共鳴 ／ 讓價值觀共享的機製與手法 ／
能讓員工參與的會計管理機製 ／每位員工根據新價值觀展現行動 ／
四百億日圓之謎的答案 ／ 一般企業的課題與日本航空的重建
結論 ── 我們如何活用日本航空再生的經驗？
後語
〔附錄〕何謂企業再生支援機構？ ／ 歐、美航空業者的破産與重建
〔專欄〕企業再生支援機構發揮的角色功能 ／ 改善顯著的資産負債錶
日本航空與盛和塾後援團隊 ／ 日本航空哲學與飛行員的心理狀態
美國航空為何邀請稻盛先生演講？ ／ 全員參與縮減成本
改頭換麵的社內報 ／ 曾經想採用大傢的意見──專訪大西先生
航空聯盟策略──訪問經營企劃總部經理大貫哲也
京瓷的哲學教育 ／ 由上往下改革的重要──訪問大西賢
能培養齣新領導人嗎？──訪問企業再生支援機構董事長瀨戶英雄
圖書序言
推薦序一
變得更好／孫洪祥
我非常尊敬稻盛先生，因為他創造瞭﹁日本航空再生﹂傳奇；我非常尊敬稻盛先生，因為他經營企業從「人」齣發。
身處航空産業，我當然關注二○一○年這個領域所發生的頭條大事：與航空毫無淵源的稻盛和夫，擔任已被宣告破産的日本航空董事長，負責推動重整復興「更生計畫」。也當然持續追蹤這位經營之神在短時間內所創造的偉大奇蹟，二○一○當年日本航空即轉虧為盈；二○一一年創下這傢老字號航空公司自一九五三年成立以來的最佳盈餘成績，躍然成為「高收益企業」；二○一二年股票重新上市，兩年多前纔剛受命投入更生資金的機構順勢完全賣齣持股，不但完成「支援」，還因此獲利；V形反轉速度之快、幅度之大，讓人震驚。
但作為一名航空界的老兵，我一九七○年進入中華航空，從基層做起，曆練各種職務，也曾擔負國華航空總經理、華信航空副總經理、復興航空總經理、揚子江快運總裁等工作，當然明瞭在這個變動不居的世界裏，一項偉大奇蹟的發生需要各種機遇的巧妙配閤，而機遇韆載難逢，不可能輕易復製，「日本航空再生」可以說是獨一無二的案例。
正因為瞭解奇蹟的獨一無二，撥開很容易神話化瞭的遮眼雲霧，更突顯這本書的價值。《稻盛和夫如何讓日本航空再生》首先是一本極佳的企管個案分析，書中提及的走嚮現場、數字管理、即時業績、部門獨立損益計算製度、變形蟲組織，以及竭盡所能降低成本、擴大利潤、衝高收益的策略，都是放諸四海皆準的精闢管理原則。但更重要的是字裏行間呼之欲齣的意識改革，也就是有名的稻盛哲學：「變得更好，what a better world it would be if… ?」無時無刻不斷思索如何讓自己變得更好？思索如何讓公司同仁變得更好？如何讓公司變得更好、讓社會變得更好、讓世界變得更好？這樣的正嚮循環，纔是這本書的關鍵核心，也就是稻盛先生高舉「可燃燒之鬥誌」而「利己利人」的所謂「生存之道」。
這是我尊敬稻盛先生，也願意推薦這本書的真正原因。這本書談個案、談管理、談策略、談願景、談高收益，卻也談價值與哲學，後者的重要性更勝前者。
全球情勢急遽翻轉，新的知識與科技蓬勃進步，競爭越演越烈，我們因此必須更努力地工作，狹義收益之重要，不言可喻。但另一方麵，某些看似單純的價值與哲學卻曆久彌堅，而且與幸福企業、幸福生活息息相關，那纔是我們更該追求的廣義收益。奇蹟無法復製，恆久價值與哲學卻值得分享，也應該被分享。我誠摯推薦這本書，希望讀者在贊賞奇蹟與學習策略之餘，也能深沉體會「變得更好」稻盛哲學的人生高收益。
Enjoy Reading.
（本文作者為中華航空董事長）
推薦序二
值得企業經營者詳讀的好書／鄒若齊
天下雜誌齣版莊素玉總編邀約為《稻盛和夫如何讓日本航空再生》一書寫推薦序，我雖然不懂航空業，但答應她先看文稿後再決定。二○一三年十月初，因一時不注意，罹患急性腸炎住院治療四天，銷假迴辦公室後，看到莊主編寄來的稿件，乃利用空餘時間，先睹為快在四天內讀完全書，這是我第一次瞭解日航自破産至更生的始末，日航自嚮法院申請更生起，短短一年三個月內法院裁定更生完成，讓人驚訝的是，日航由二○○八年度虧損五○八億日圓（虧損率二．六%），逆轉正為二○一一年度獲利二○四九億日圓（獲利率一七%），編者大和總研引頭先生及四位作者，簡明扼要記錄日航更生過程，在終章歸納齣日航再生五大關鍵因素：（1）眾目暌暌下的再生；（2）稻盛和夫的領導與內部員工的共鳴；（3）讓價值觀共享的機製與手法；（4）能讓員工參與的會計管理機製；（5）每位員工根據新價值觀展現行動。然而，要深切體會這緊密關連每一關鍵因素，如何自發想、推動、執行及落實，是須要慢慢閱讀這本書。
中鋼集團二○一三年一至八月閤併收入二三一七億颱幣，稅後淨利一二八．六億，雖然獲利率比亞洲同業略優，也比二○一二年同期大幅改善，但相較往年，卻大不如前，主因是自二○○八年金融風暴以來，全球鋼鐵業因産能過剩及價格惡性競爭，尤其二○一二年最為嚴重，亞洲一貫作業鋼廠集團都深陷泥沼，中鋼經營團隊在二○一一年第三季已預知市場即將進入最嚴峻時刻，必須全麵快速應對，對集團所有公司及全體員工宣告「我們無法影響市場，但我們可以嚴格控製成本」，在不影響員工薪資福利前提下，針對五大麵嚮、十項策略、一四二個計畫啓動全員節省成本，同時加大力度投入原料成本結構改善、産品品級與品質再精進、行銷通路擴大、客戶結盟深化、嚴格推動環保工安績效提升、中鋼企業文化升級傳承及因應退休潮來臨快速培養人纔，這些努力也獲緻不錯成果，二○一二年中鋼個體稅後淨利五八．一億元，此盈餘完全來自集團企業相互閤作及中鋼全體員工嚴格執行成本節省計畫。在經曆驚濤駭浪的二○一二年，此時閱讀《稻盛和夫如何讓日本航空再生》一書，感受良深。
過去二十七年，中鋼集團曾有七傢關係企業，或經公開重整、或併購入集團後重整、或業務切割後重整，重整後都能經營順遂，這些企業目前都訂有明確五年成長計畫穩健執行中，我有幸躬逢其時，每案都有不同程度的參與，閱讀此書，那時一些刻骨銘心重整過程曆曆在目。
《稻盛和夫如何讓日本航空再生》是值得企業經營者詳讀的好書，閱讀這本書必能對企業經營有所啓發與助益。
（本文作者為中鋼公司董事長）
推薦序三
以燃燒的鬪魂 延續生命的誌業／張芳民
二○一二年七月十九日盛和塾第二十屆世界大會在橫濱國際會議中心舉行，近四韆名來自世界各國的塾生，正聆聽大會最後一堂由恩師稻盛和夫的體驗演講「讓人與企業成長發展的要素─談日本航空再起的主因與日本經濟的再生」稻盛和夫先生道齣二○○九年底承諾接手重建日本航空的主因有三個：第一是為瞭要拯救留在日本航空的員工們；第二是為瞭日本經濟復甦；第三是為瞭國民的方便性。
二○一○年二月在完全沒有航空運輸業的背景知識下，帶領兩名京瓷的員工，以及自創經營哲學「PHILOSOHY」和經營管理係統「阿米巴經營」進入瞭經營問題堆積如山而導緻破産的日本航空；以八十歲高齡從一週工作三天到不得不改為一週工作五天的投入；有時晚餐就以便利商店的禦飯團果腹；有時感到精疲力竭的時刻，得以堅持下去的力量來自於盛和塾生們，展開每人號召一百位夥伴，總共五百萬人為日本航空加油的活動；甚至印製瞭「日本航空加油團」的名片，每迴乘坐飛機時，都會給日本航空的員工們加油打氣；還用日本航空的標誌而摺瞭許許多多的紙鶴做為贈禮。結果不僅撫慰瞭我，也成為受到破産傷害的日本航空員工們的精神支柱；而對業績也是一大貢獻。因此我總覺得日本航空能夠跨齣重建的第一步，靠的就是盛和塾生們這塊強大的後盾，大傢為日本航空所做的事，正是「利他」之心的展露。
今年七月日十七日我與颱灣塾生再次參加第二十一屆世界大會。期間頃閱日文版本書時，即期待天下雜誌日本館總編輯莊素玉快速發行中文版以嚮世界華人讀者，分享蛻變的智慧；今受囑推薦，其實我早將日文版本書送給味丹企業楊頭雄董事長。他的企業集團正啓動推展創新企業文化，落實部門利潤中心；與本書企業變革有部份類似，楊董事長如獲至寶並來電緻謝。雖然今天我將齣發前往德國見學取經，為提昇國內産學而忙碌，然而思及恩師稻盛和夫投入日本航空的奮力一搏精神，在曆經一年兩個月的重建努力，竟然營業淨利超過一韆八百億日圓；成為航空業界收益世界第一的企業，這種奇蹟的展現成果，讓全世界驚艷：我無論如何亦要實踐「利他之心」趕文推薦給華人各界領導人，讓本書每一位投入日本航空改造自己從管理者變成為真正領導者的心路曆程，進而展現實際的成果—共鳴學習；「更生重建的第二年雖遇上東日本大地震，營業淨利卻更勝第一年，達到兩韆億日圓。」
在重建過程中稻盛和夫先生長年籠罩在各式各樣的經營問題之下，一間無人能營救，好比魔鬼伏的殿堂般企業；在小說中被媒體界揶揄為名譽掃地的企業；每個人都認為必定會二次破産的企業，究竟為何得以如此順利地被重建呢？稻盛和夫先生曾對盛和塾生這麼說：「首先必須改變全體員工的思考方式，也就是進行所謂的意識革命，我把花瞭半世紀以上的時間實踐經營而導齣的『京瓷哲學』熱切地對日本航空各級乾部遊說，使其理解，讓所有領導者纔擁有令部屬尊敬的品格，每天提升自我心性，實踐以人為本的生存之道，纔能『提升心性，拓展經營』其次我以每週一次分四次講授「企業經營十二條準則」（即盛和塾生的經營信條），再以提升經營效能的「會計七原則」與「六項精進」植入在每個領導人。以「PHILOSPHY」進行意識改革，以「阿米巴經營」進行組織改革的方式，日本航空纔能齣色地起死迴生！」。
經營企業本就波瀾萬丈，無時不刻須審慎評估外在環境的萬變；梵文的格言中，有這段話「偉大人的行動之所以成功，與其說是憑藉行動的手段，倒不如說是仰賴其純粹之心。」稻盛和夫恩師曾教導我們「再好的經營手腕，如沒有純正之心很難持久。唯有純正之心，純粹的作為，上天也會迴應對我們伸齣援手；然而隻有溫柔，是無法從事經營的。即使再不景氣都要設法提升業績，確保經營。若沒有驚人的氣魄，執著的鬥爭之心，燃燒執著於勝負的膽識，則將無法成就大事。」日本航空的重建成功，是否會發生第二次更生？稻盛和夫這樣指導我們：從事經營，建立事業之時，必須保有本性，一定要擁有個人智慧、領導長纔；更重要的是保有「燃燒的鬪魂」與「堅定的意誌力」…這是一位八十歲的導師給我們永遠的引領與期盼，感動之餘，分享為序，祈望颱灣企業界有心之士燃燒起鬪魂，齊努力，使彌漫停滯不前氣氛的颱灣經濟擺脫現況，像日本航空再生一樣重返颱灣成長之路。
（本文作者為生産力建設集團總經理、颱灣盛和塾乾事代錶）
推薦序四
浴火鳳凰，展翅高飛／許書揚
看完瞭這本書，我隻能用「感佩」這兩個字來形容當時的心情；稻盛和夫先生以他在民間的聲望，大可以不必去幫助日本航空日本航空公司，但他擁有強烈使命感，希望自己對國傢、對社會有所貢獻；他不怕挑戰，因而在日本航空破産之際挺身而齣擔任董事長，並緻力於改造整個日本航空公司。
《稻盛和夫如何讓日本航空再生》一書敘述日本航空公司（日本航空）如何從嚴重赤字及破産的狀況中走齣，在極短的時間內V型復甦，並在兩年八個月後使股票重新上市。名譽董事長稻盛和夫先生是此次更生計畫的靈魂人物，而稻盛先生採取的措施大緻可以分為兩方麵。第一，是縮減成本；第二，則是進行多項員工教育訓練，改變員工的想法以及創立「日本航空哲學」。董事長稻盛和夫以及總經理大西賢麵對破産的公司，首要任務就是處理造成負債的龐大成本。日本航空賣掉許多與本業無關的子公司、齣售過多的飛機、鼓勵員工提前退休、並修正路綫網路，撤除虧損的航綫，這些措施讓飛行單位成本（一個坐位飛行一公裏的成本）減少二．四日圓，是淨利由赤字轉為黑字的關鍵因素。
降低成本雖然使淨利脫離虧損，但日本航空之所以能在二○一○年賺進比更生計畫多四百億日圓，主要歸功於員工的改造。在破産之前，大多數的員工都以身為國營航空公司的員工為榮，他們覺得國營事業不可能倒閉，而且毫無成本、營收的概念。
稻盛先生透過會計獨立於各部門的製度，讓員工更接近「數字」。在過去，經營數據不讓現場員工分享；而改革後，財務與會計部門的透明化使員工清楚知道自己的部門獲利狀況，並成功改變員工對於成本及營收的觀念。此外，為瞭改進機場員工的服務品質，稻盛先生及大西先生親自到羽田機場視察，他們提倡拋棄過去「以手冊掌控現場」的工作模式，要求員工獨立思考，判斷現場狀況，以顧客為第一優先的處理事情。稻盛先生也大刀闊斧的進行組織改革，他將經營企劃部的權限大幅縮小，並透過「董事長的信」縮短瞭縱嚮領導關係的距離，高階領導者也被要求走齣辦公室，親自去瞭解機場發生的實際狀況。稻盛先生非常重視顧客，使得客服部門獲得相當大的改善。在破産之前，客服部門收到顧客的意見後嚮上呈報，但往往沒有迴音，因為各個部門都以「上麵怎麼交代就怎麼做」的態度，完全忽視顧客的聲音。稻盛先生將各部門的關係拉近，讓顧客的意見確實傳達至各部門並獲得改善。
稻盛先生將京瓷公司的哲學稍做調整，創造齣新的「日本航空哲學」，並讓每位員工瞭解、落實「日本航空哲學」。在V型復甦之後，日本航空更繼續追求提升品牌形象、鞏固財務基礎等工作。日本航空在眾目睽睽之下再生的例子帶給企業經營者最重要的觀念就是：「改革必須由上而下，以及，企業必須重視顧客，提升服務品質。」
我一邊閱讀這本書，一邊檢討自己。深深覺得這是一本所有企業經理人必讀的好書；也非常適閤職場工作者從日本航空浴火鳳凰，展翅高飛的故事中來自我省思。
（本文作者為經緯智庫暨保聖那颱灣分公司總經理）
推薦序五
日航V型反轉解密／溫肇東
自從稻盛和夫接掌日航董事長，擔負起其再生的任務，我就很想瞭解其作法和成果。沒想到「經營之聖」稻盛先生奇蹟似地隻花瞭兩年八個月，就讓日航轉虧為盈又重新上市。這個再造（turnaround）的過程應會成為企業管理的經典，也很高興有這樣一個作者群將其經過很真實生動地做瞭紀錄，我很樂意和大傢分享我的心得。
本書所描述「破産前的常識」：「國傢航空不會垮」，「從不質疑成本是否有必要」，「事業計畫不是由自己擬定」，「彆的部門如其他公司」，「比顧客重要的是工作手冊」，「經營是經營、現場是現場」等。這些不隻是日航，也是許多大型公司或國營企業的共同現象，隻是嚴重程度的差彆而已，相關的經營者、乾部、或員工看瞭應該會冒一身冷汗吧！
作者將這些共通課題歸納成三個屬於經營基礎麵： 1.沒有共同的價值觀； 2.現場員工缺乏參與經營企劃意識； 3.經營群與現場員工之間有距離。三個屬於工作現場麵： 1.無法站在顧客的立場思考； 2.現場沒有領導； 3.沒有橫嚮領導。這些課題看起來都很熟悉，重整再造的功力不在「知道」，而是這麼龐大的組織要如何改造。
更生計畫雖可免除其瀋重的債務，使其有空間進行結構改革，日航的V型反轉，在開源節流之外，還有額外四百億無法解釋的盈餘。本書的書寫架構就從這裏展開探索，一般在商管院策略的課程或個案，很多是沒有量化的數據，但日航這個個案有各種數據，可以呼應、驗證相關的策略作為。就像稻盛常說「數字自己會跳齣來」。航空服務業尤其要眼觀四方，看得到天空自然的顔色，這種強調對經營數字、對現場的敏感度，與將經營哲學牢記在心是一樣的重要。
他們從最高階的五十二人進行「領導人教育」開始，經過一個多月十七次的課程，加上每人一韆三百日圓的「酒聚」，打破高階經理人之間的隔閡，建立起經營理念與共識，接著再往下一層去擴散。日航的企業理念是要「追求全體員工物質、精神兩個層麵的幸福」，相對於服務顧客及貢獻社會，員工還是擺在最前麵。這是很多經營製造業，甚至服務業的人不易明瞭的。因服務業最終是靠人在傳遞價值，而不是資本或資産（好的飛機、裝備、機場）。稻盛就主張「對人而言，何者是正確的，請依此道理做判斷」這麼簡單清晰的核心概念。
在討論日航這個個案時，有些不能忽視的獨特因素，稻盛對航空業並不熟悉，有很多航空業的專傢要獻策，他全部都拒絕瞭。他隻用自己的方式（京瓷、KDDI、和盛和塾的經驗）。後來日本航空的哲學有九十%和京瓷相同，因經營的本質是相同的。颱灣殊少有這種背景的企業傢，可以讓颱灣重病的企業的再造。
稻盛先生的哲學、精神、領導、及現場主義固然絕對重要，整個重建團隊的其他人物還包括從京瓷調來的大田嘉仁專務、二○一○年當時的大西賢總經理、加上現任總經理木義晴等也功不可沒。在本書的最後有一些人物專訪，更可從不同角度收三角驗證之效。
三一一福島事件也是天賜良緣，它提供瞭一個日航員工乾部實踐其企業哲學的機會，他們如何「擺脫工作手冊」，有時效性地「利他」，在日航重生的同時也加入貢獻於日本的重建，是很感人的篇章。
當然在較具體的管理製度上，透過部門會計獨立，進行「意識改革」也很重要。讓各航綫收入成本變透明，提供服務的事業支援部門與四個總部，都需建立收入成本的意識，並讓負責的董事進行報告，纔能貫徹其鼓勵第一綫人員都能參與經營企劃的意識。
本書很詳實地紀錄這二年多來日本航空重建成功的過程，但日本航空未來將麵對的問題還很多，如日航不再是國傢航空公司，廉價航空的興起會不會讓日航的服務顯得過剩，甚至稻盛功成身退後，改革的意識會不會鬆懈下來都是挑戰。
（本文作者為政治大學科技管理與智慧財産研究所教授）
推薦序六
學習稻盛經營心法 企業受用無窮／楊頭雄
「經營之聖」稻盛和夫先生成功重整日本航空公司，是他經營企業「集大成」之作。凝聚畢生經營心法：「稻盛經營哲學、阿米巴組織、人人都是經營者」等展露無遺。隻要從本書中擷取稻盛先生集八十餘年功力之一二，經營企業即受用無窮。
（本文作者為味丹企業股份有限公司董事長）
前言
日本航空（譯註：英文名Japan Airlines Co., Ltd. 中文名：日本航空股份有限公司，簡稱日航，書中名稱為日本航空）宣告企業破産之後，於短短的兩年八個月再度在東京證券交易所上市股票。絕大多數的相關人士都無法想像會這麼早迎接這個日子。宣布破産之後，有人甚至擔心日本航空會麵臨二度破産。
過去，日本航空全體員工的成本意識低落，身為國傢的航空公司，倒是擁有很高的驕傲。公司員工的想法不外乎「Too Big to Fail！」（太大所以不會倒）」、「公共交通機構沒問題吧！」但是現實卻完全不同。
日本航空於二○一○年一月十九日宣告公司破産，於二月二十日撤銷股票上市。此舉造成瞭約四十四萬名股東的股票變成廢紙，其中包括瞭持股不滿一個單位者；也讓金融機構等相關單位不得不放棄高達五韆兩百一十五億日圓的債權。
日本航空集團與金融機構共同以企業再生支援機構（譯註：二○○九年成立，由日本中央政府齣資或擔保，融資給擁有有效經營資源、和巨大債務的企業。）為基礎，策劃擬定瞭事業再生（譯註：即企業重建）計劃。以此計劃嚮該機構請求支援的同時，嚮法院申請進行重整手續之際，也以該機構擔任破産委託人。在法院裁定當日，重整手續立即開始。不但決定瞭以該機構擔任支援，也公布瞭政府的支援聲明。上述事項全發生在二○一○年一月十九日。
更生計劃案（譯註：意思同「重建（或再生）計劃案」）提齣之前，準備工作並不順利。原本定在同年六月三十日提齣，結果卻無法在期限內提交。五月二十五日，日本航空與企業再生支援機構嚮法院提齣申請，要求將更生計劃案的提齣期限延到八月三十一日，申請當天就得到延長許可。根據公布的委託人公報備忘錄，延長的理由為：「為徹底修正飛行路綫與飛機機材的狀況、為呈現適當的公司規模，據此追加擬定削減成本對策。以便加強收益能力、提升危機對應力、同時也衡量利益相關者的調整問題。以擬定齣更確實可行的更生計劃案。」
更生計劃其實已經建立一份原案，但是被迫放棄債權的金融機構要求日本航空提齣更確實的重建計劃。另一方麵，大西賢（當時的總經理）所帶領的經營群已具有「絕對不可以再度失敗」的強烈想法，因此日本航空想要就原案更加深入研究，以提齣更能夠被接受、更進步的內容。
八月三十一日嚮法院提齣的更生計劃案於十一月三十日取得認可。相較於原案，整個企業規模更加地切入要害，就外界看來，這是難度非常高的更生計劃案。之後，重建債權的付款順利進行，隔年，二○一一年三月二十八日即完成重建手續。從申請那時開始，隻花費一年兩個月的時間，手續就完成瞭。
日本航空的經營狀況並非到崩潰之前纔顯現齣急速且激烈的惡化。從二○○二年到破産前的二○○八年，七期中有四期的最終收益淨額（當期的純利益）齣現虧損。日本航空的危機在很早之前就開始瞭。
透過長期調整尚無法修正經營狀況的日本航空，為何能在如此短暫的時間內就完成重建工作呢？前提就是它能利用「企業更生手續」進行法律上的整頓。藉此，在麵對金融機構時，可以讓對方同意日本航空公司放棄債權，而公司的減損狀況也得以在財産評定下獲得認可。此外，大量削減人員、取消不符成本的飛行路綫等過去早該做的經營課題，也藉此機會一口氣解決瞭。
但是，光這樣還是很難充分解釋清楚。畢竟，就算採行企業重建程序而無法完成重建的企業不乏其數。此外，從申請重建到股票上市隻費時兩年八個月，如此短期的重建可說是一種奇蹟（根據上市企業有價證券報告統計，至今為止最短的案例大約是七年）。當初，如果把更生計劃的達成率—連想要實現都有睏難—指定為一○○％，恐怕這齣重建劇就演不成瞭。
那麼，這種「額外增加（plusα）的效果」到底從何而來呢？本書重點就在於此。為此，作者採訪瞭稻盛名譽董事長所帶領的日本航空經營群、軸心乾部以及現場員工。總數大約五十人，直搗這項謎底。
據說，日本航空集團的多數員工在獲知公司破産的當下，極大的失落感忽然襲上心頭，一時心無所嚮。
但是，當稻盛名譽董事長從管理財務人身分，轉為被指派的業務執行責任者之後， 同時擔任更生三企業（日本航空、日航國際、日航資金／ JAL CAPITAL CO.,LTD）董事長的他，為公司導入瞭意識改革。隨著改革的進步，日航的情況逐漸改變。
「稻盛名譽董事長能夠駕臨日本航空，就看到一道曙光瞭。」
不錯，這就是日本航空員工的心聲。
日本航空員工看到的光，是什麼呢？
進行採訪時，記者留意到瞭過去日本航空內部所産生的、可能也是導緻破産的種種問題。其實這並不是日本航空獨有的問題，可說是多數日本企業共同麵臨的挑戰與課題。
日本航空的經營可說是徹底地改變瞭。朝著經營群與現場員工閤為一體的正確方嚮邁進；超越縱嚮聯係的習慣、改為重視橫嚮的領導；並且開始追求新的客戶價值。使得日本航空朝嚮理想的企業重生。此外，以徹底的成本概念支撐經營的行為也是不可忽視的。
說起來很簡單，但要化為實際行動卻不容易。其中不可欠缺的，就是必須具有能壓倒全場的領導人，而他也必須與現場的員工産生共鳴。
然而，也有人提齣以下的評論：「此次日本航空能夠復甦，是因為使用適當的公司更生法。能夠進行處理種種的負債問題，其所帶來的效果相當地大。」我們的確無法否定這方麵的批評。不過，日本航空的復甦，錶現齣比這種情況更大的效果。因此，本書將注重超越更生計劃所帶來的利益部份，針對破産前與破産後的改變，特彆是員工的實際行動方麵，進行深入的分析。
本書的構成由第一章至第七章組成，外加一篇終章。第一章將陳述日本航空的破産處理狀況與相關的財務數據。第二章到第六章，將以採訪所得資訊為基礎，分析日本航空再生的過程。第七章的部份，就今後的挑戰進行分析。終章則總括復習日本航空再生的重點。若您有以下的疑問：「我想直接知道日本航空再生時，現場的工作人員到底做瞭什麼應對措施？」，可以從第二章開始閱讀。
環繞日本企業的經營環境是嚴酷的。日本航空如何從根基開始改變？改革中的領導人和現場員工們如何思考？他們改變的行動為何？以上這些資訊若能為您的日常行動帶來些許啓示，我將深感榮幸。
圖書試讀
用戶評價
《稻盛和夫如何讓日本航空再生》這本書的書名，對於我這個在颱灣大學裡教授企業管理課程的老師來說，簡直是一個完美的案例。我經常在課堂上引用稻盛和夫的名字，來闡述一些關於領導力、企業文化和經營哲學的理論。然而，這次他麵對的是一傢傳統的大型國有企業，而且是在它最危難的時候。這和他在京瓷或KDDI的創業經歷，顯然有著截然不同的挑戰。我非常期待書中能夠深入分析稻盛和夫在JAL內部進行的「變革管理」。他如何打破傳統的層級結構？他是如何重新定義企業的使命和願景，並將其有效地傳達給每一個員工？書中是否會探討他如何平衡短期績效和長期發展，如何在裁員和成本削減的同時，又不失去員工的忠誠和士氣？我尤其想看到，他是如何運用他的「六項精進」等基本原則，來指導JAL的日常經營，並最終實現可持續發展的。我希望這本書能夠提供豐富的學術視角和實務洞見，讓我能夠將這些寶貴的知識融入到我的教學內容中，為培養下一代的企業領導者提供更生動、更有啟發性的教材。
评分《稻盛和夫如何讓日本航空再生》這本書，對我這個在颱灣電子業摸爬滾打多年的小人物來說，簡直就是一場及時雨。我們這個行業，變化太快瞭，昨天還紅得發紫，今天就可能被後浪拍死在沙灘上。我一直覺得，經營企業，不僅僅是看產品、看市場，更重要的是看人的領導力，看整個團隊的精神麵貌。稻盛和夫，一個在傳統製造業和電信業都創造瞭傳奇的人物，竟然能夠在航空業這個看似截然不同的領域，再次上演「奇蹟」，這實在是太讓人佩服瞭。我非常想知道，在JAL麵臨巨額虧損、員工普遍悲觀、甚至社會輿論一片唱衰的惡劣環境下，稻盛和夫是如何建立起他的「領導者」的形象，讓大傢願意追隨他。書中會不會提到他如何親身下基層，如何與那些基層員工進行坦誠的交流，如何傾聽他們的聲音，然後再根據這些反饋來製定策略？我對他如何處理那些「既得利益者」，如何打破盤根錯節的關係網，如何讓整個組織煥發齣新的活力，感到非常好奇。這本書，如果能夠深入剖析這些細節，那對我來說，絕對是無價的。我希望看到的，不是紙上談兵，而是真正能夠給我啟發，讓我能夠將這些寶貴經驗運用到自己的事業中的方法。
评分對於《稻盛和夫如何讓日本航空再生》這本書，我抱持著一種「解剖麻雀」的心態去期待。我一直認為，任何看似成功的案例，其背後都有著一脈相承的邏輯和方法論。稻盛和夫之所以被譽為「經營之神」，不僅僅是因為他創辦瞭兩傢世界級的企業（京瓷和KDDI），更重要的是，他在年近八旬時，依然能夠臨危受命，將瀕臨破產的日本航空重新拉迴正軌。這本身就已經是一個極具挑戰性的任務，而他所展現齣來的魄力、智慧和堅韌，更是令人嘆為觀止。我特別好奇的是，在JAL這樣一個歷史悠久、體係龐大、又麵臨著員工士氣低落、組織結構僵化等諸多問題的龐然大物麵前，稻盛和夫究竟是如何著手進行改革的？他是不是採取瞭什麼非傳統的、甚至有些「顛覆性」的手段？書中會不會詳細描述他與各方勢力周鏇的過程，如何贏得員工的信任，如何重塑企業的價值觀？我非常期待書中能夠提供具體的案例和細節，而不是停留在一些空泛的理論闡述。畢竟，理論再好，也要能落地，能夠在實踐中產生效果，纔是真正有價值的。希望這本書能夠像一本操作手冊一樣，引導我們去理解稻盛和夫那套獨特的經營哲學，以及他如何將這些哲學轉化為實際的行動，最終成就瞭JAL的再生。
评分這本《稻盛和夫如何讓日本航空再生》的書名，對我這個在颱灣對日本文化和經營有著濃厚興趣的讀者來說，簡直是充滿瞭吸引力。稻盛和夫，這個名字本身就代錶著一種傳奇，一種對事業近乎宗教般的虔誠，以及一種能夠化腐朽為神奇的力量。日本航空，曾經是日本的驕傲，卻在一夜之間淪為全球矚目的破產案例，這其中一定有著深刻的原因。而稻盛和夫，在這樣一個時刻挺身而齣，並且能夠讓JAL浴火重生，這背後的過程，絕對是一部精彩絕倫的經營史詩。我非常想知道，書中是如何描述稻盛和夫是如何在JAL建立起他的領導權威的，他是否展現瞭超乎尋常的個人魅力，還是他運用瞭什麼樣的管理技巧？我特別好奇他如何處理JAL那龐大的組織，那些根深蒂固的慣性思維，以及那些可能會阻礙改革的既得利益者。書中會不會有生動的故事，描繪他與員工們之間的互動，他如何用簡潔明瞭的語言，傳達他的經營理念，並激發大傢的共同奮鬥。我期待這本書能夠不僅僅是枯燥的理論講解，更能夠讓我感受到稻盛和夫那種對工作的熱情、對員工的關懷、以及對企業未來的那份堅定信念。
评分這本《稻盛和夫如何讓日本航空再生》的書名，對我來說，就像是一扇通往經營智慧寶庫的鑰匙。作為一個在颱灣努力打拼的創業者，我常常會感到迷惘，尤其是在麵對市場的風雲變幻和競爭的激烈壓力時。稻盛和夫的名字，總是能給我帶來一種精神上的鼓舞。他的「敬天愛人」的經營哲學，以及對「全員經營」、「阿米巴經營」等理念的實踐，早已深入人心。然而，當他麵對的是一傢曾經是日本國傢門麵的航空公司，而且已經深陷泥沼，瀕臨絕望時，他又是如何施展他的「鐵腕」和「溫情」的呢？我非常想知道，書中是如何解析他如何剋服JAL內部根深蒂固的舊有文化，如何打破官僚體係，如何讓那些可能已經對未來失去信心的員工重新燃起希望的。他是不是有什麼獨特的溝通方式，能夠直接觸及人心？他又是如何平衡經濟效益和員工福祉的？我期待書中能夠提供具體的數據、事件和對話，讓我可以像親身經歷一樣，去感受稻盛和夫在JAL再生過程中的每一個決策和每一個細節。這不隻是一本關於企業經營的書，更是一本關於如何麵對人生低榖、如何重拾信心的勵誌篇章。
评分《稻盛和夫如何讓日本航空再生》這本書的書名，觸動瞭我這個在颱灣曾經歷過企業經營低榖的朋友。我深知，當一傢企業麵臨破產危機時，那種壓力、那種絕望，是旁人難以想像的。稻盛和夫，竟然能在年紀已高的時候，還能再次挑戰這樣一個極其艱钜的任務，這本身就已經是一份巨大的勇氣和智慧的展現。我非常期待書中能夠深入地探討，稻盛和夫是如何在JAL建立起「全員經營」的理念。他如何讓那些可能已經對公司失去信心的員工，重新找迴工作的價值和意義？他又是如何通過簡單卻深刻的哲學，將一個龐大、複雜的組織，凝聚成一股強大的嚮心力？書中會不會有關於稻盛和夫如何進行「理念傳達」的詳細描述？例如，他如何用最樸實的語言，去觸動員工們內心最柔軟的部分，讓他們相信，透過共同的努力，JAL是可以重獲新生的。我希望這本書能夠提供那些關於「人性」的洞察，關於如何激勵人心，關於如何在看似不可能的局麵中，找到突破口。這不僅是一本關於企業再生的書，更是一本關於如何麵對人生低榖，如何重新找迴希望的生命之書。
评分《稻盛和夫如何讓日本航空再生》這本書的書名，讓我這個在颱灣從事管理諮詢的朋友，感到一陣職業的敏感和期待。我一直認為，成功的企業管理，往往是將深奧的哲學思想，轉化為具體的、可操作的行動指南。稻盛和夫，無疑是這方麵的集大成者。日本航空的案例，尤其是一個極具參考價值的案例研究。一傢世界級的航空公司，為何會走到破產的地步？又是什麼樣的力量，讓稻盛和夫能夠在如此短的時間內，讓它重獲新生，並且業績蒸蒸日上？我非常想知道，書中是如何詳細地剖析JAL當時麵臨的結構性問題，包括冗餘的人員、僵化的決策流程、以及員工士氣的低迷等等。更重要的是，我希望書中能夠深入探討稻盛和夫是如何運用他的「經營哲學」來解決這些問題的。例如，他是如何通過「阿米巴經營」來激勵基層員工的鬥誌？他是如何通過「敬天愛人」的理念，來重建企業的信任和責任感？書中會不會有具體的數據支持，例如在改革前後，JAL的盈利能力、員工敬業度、客戶滿意度等指標的變化？我期待這本書能夠提供一個完整、深入的分析框架，讓我能夠學習稻盛和夫那套能夠跨越行業、跨越文化的經營智慧，並將其應用到我所服務的客戶身上。
评分這本《稻盛和夫如何讓日本航空再生》的書名，猶如一顆閃耀的明星，照亮瞭我這個在颱灣長期關注日本經濟動態的觀察者。日本航空的破產，曾經是日本泡沫經濟破滅後，企業經營模式受到質疑的一個縮影。而稻盛和夫，這位在逆境中創造奇蹟的經營大師，他的到來，無疑為JAL注入瞭一劑強心針。我非常好奇，書中是如何詳細描繪稻盛和夫在JAL推行的「經營體係改革」的。他是不是像一位外科醫生一樣，精準地切除瞭JAL體內那些導緻衰敗的「病竈」？他又是如何通過「阿米巴經營」等理念，將龐大的組織分解成一個個有活力的小單位，讓每個單位都能夠為企業的整體目標貢獻力量？我期待書中能夠深入探討他如何處理JAL那沉重的債務問題，以及如何在激烈的市場競爭中，重新奪迴JAL的市場地位。書中會不會有對JAL員工的訪談，或者對當時決策過程的詳細記錄，讓我能夠更深入地瞭解，稻盛和夫是如何在巨大的壓力下，做齣那些關鍵的決策，並最終帶領JAL走齣睏境的。這本書，對我來說，不僅是一份經營案例的解讀，更是一次對人類在極端挑戰下，潛能釋放的深刻探索。
评分這本《稻盛和夫如何讓日本航空再生》書名一齣，就讓我這個在颱灣也關注日本企業經營的朋友，心中升起一股莫名的期待。稻盛和夫的名字，在華人世界幾乎是企業經營的傳奇，尤其是在談到「經營之神」這個稱號的時候，他總是穩居前列。我之前就讀過他的一些著作，像是《活法》、《幹法》，對他那種樸實卻深刻的哲學思維，以及那種對事業近乎執著的熱情，留下瞭非常深刻的印象。日本航空（JAL）的故事，更是聞名遐邇。一傢曾經輝煌一時的國籍航空，竟然會走到破產重整的絕境，這在當時可是讓很多人跌破眼鏡，也對日本企業的經營模式產生瞭不少質疑。而稻盛和夫，在這樣一個關鍵的時刻，義無反顧地接下瞭這個燙手山芋，並且，在極短的時間內，讓JAL浴火重生，甚至超越瞭以往的錶現。光是想到這個過程，就覺得充滿瞭戲劇性。我不禁好奇，他是怎麼做到的？他到底用瞭什麼樣的「魔法」？這本書能夠深入剖析其中的細節，揭開這個奇蹟背後的真正原因，這對我來說，簡直就是一次寶貴的學習機會。我特別期待書中能夠詳細闡述稻盛和夫是如何在JAL內部建立起一套新的企業文化，如何重新激發員工的鬥誌，以及在麵對各種睏難和阻力時，他是如何運用他的哲學來一一化解的。這不僅僅是一個企業的復興故事，更是一堂關於領導力、關於人性、關於逆境求生的極緻課程。
评分這本《稻盛和夫如何讓日本航空再生》的書名，像是一聲來自東洋的召喚，吸引我這個在颱灣金融業工作的觀察者。我一直對企業的組織變革和領導力有著濃厚的興趣，而日本航空的案例，無疑是一個極具代錶性的「危機處理」與「重生」的教科書。稻盛和夫，這位被譽為「經營之神」的傳奇人物，如何在一個他並不熟悉的行業，而且是在一傢已經瀕臨破產邊緣的巨大企業中，成功地扭轉乾坤？我非常想知道，書中是如何詳細描述他對JAL現狀的診斷，他看到瞭哪些別人沒有看到的關鍵問題，以及他是如何提齣並實施那些看似簡單卻極具力量的解決方案的。我期待書中能夠深入探討他在文化重塑方麵的策略，如何從根本上改變JAL員工的思維模式和工作態度。他是否運用瞭類似於「全員稻盛和夫」的概念，讓每一個員工都成為企業再生的推動者？書中是否會披露他與工會、與政府、與債權人之間的複雜博弈，以及他如何在這些錯綜複雜的關係中找到平衡點，推動改革的順利進行？我希望這本書能夠提供豐富的史料和深入的分析，讓我能夠清晰地看到稻盛和夫這位經營大師，如何在絕境中點燃希望，締造航空業的奇蹟。
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