Make Space：如何建立创意合作的舞台 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Scott Doorley, Scott Witthoft

图书标签:

• 创意合作
• 团队协作
• 创新思维
• 工作场所
• 领导力
• 设计思维
• 空间设计
• 高效工作
• 沟通技巧
• 文化建设

　　Make Space是个让您利用空间创造出某创意社群之文化与习惯的工具。创造空间很困难，而塑造文化更是大胆的荒谬举动，就像要在暴风雨中的草地上拼一幅一万片的拼图，这幅拼图就是这片草地的图样，比例是一比一。
　　
　　採取行动克服这个难题，就从慎重地改变你的环境开始。你会逐渐发现：哪些东西能促进合作，哪些不能；哪些东西能加强创意，哪些不能。重新调配、设计以及建造，都是从边界开始组成拼图的方式，以简单的途径开始组成结构，然后加入更复杂的元素。这所有行动当中最困难的部分，其实就是开始行动而已。本书中充斥着各种开始改变空间的方法，许多只需几个小时，有些甚至几分钟即可完成。
　　
　　Make Space的内容分为五种不同主题：工具、情境、设计原型、空间考察，以及见解。各个主题的细项条目不规则地穿插在本书中，在各细项中将有更详细的说明。我们如此设计是方便你随时将书放下——这样你才能够，也才会去实做。
　　
　　持续阅读直到你获得启发，然后就把书放下动手实作。等到你需要更多想法时，再将它拿起来阅读，然后再放下书本，回到原先的工作。
　　
　　每个主题和底下的细项说明，能够帮助你快速调整你做的每个决定。从你使用的家具形状和规模，到你在该空间中播放的音乐都囊括其中——这些都是为了激发工作和互动的新方法。

本书特色

　　《Make Space：如何建立创意合作的舞台》是一本关于创意环境以及如何打造创意环境的书。「Space」所指的不单单只是物理环境而已。

　　本书混合了五种类型的内容，您可以从任何您需要的方向切入。
　　工具　用来建立环境的东西。
　　情境　快速、可重复配置。
　　见解　可用来比较的点子。
　　设计原型　一点简单的火花，关于一个空间的性质如何激发人们的行动与态度。
　　空间考察　关于打造空间与生活于其中的真实故事。
　　
　　本书中超过一百条以上的迷你条目能够帮助您透析复杂之处，从灵感跃入到行动的部分：让现有的空间变得更具合作性、设想出新的创意工作空间，以及从架构开始设计学习环境。
 

拓展边界：释放组织潜能与驱动创新变革的路线图 在当今瞬息万变的市场环境中，单一的、自上而下的管理模式已难以为继。企业迫切需要一种更具适应性、更富创造力的结构来应对复杂的挑战和抓住新兴的机遇。本书并非聚焦于“空间”的物理布局或特定的“合作”工具，而是深入剖析了驱动组织实现颠覆性创新和持续绩效提升的深层系统性变革。 本书旨在为高层领导者、战略规划师以及致力于文化转型的管理者提供一套整合性的框架，用以重塑组织的心智模式、决策流程和资源调配机制，从而真正释放出隐藏在层级结构之下的集体智慧。 第一部分：诊断隐形壁垒——组织惯性的解构 许多组织声称追求创新，但其内部结构、绩效评估体系和沟通模式却在无形中扼杀了变革的萌芽。本部分将首先对阻碍现代组织充分发挥潜能的结构性惰性和文化沉疴进行细致解剖。 1. 权力的微观经济学与信息孤岛的形成： 我们将探讨权力集中如何导致信息流的扭曲，以及这种扭曲如何直接影响决策的质量和速度。我们将分析“专业主义的藩篱”——当部门利益凌驾于整体目标之上时，跨职能协作的成本是如何被系统性抬高的。本书不会提供简单的组织架构图调整方案，而是深入探讨影响“谁拥有信息”和“谁有权制定规则”的底层权力动态，并提供识别这些隐性壁垒的实用工具。 2. 绩效的陷阱：目标锁定与短期主义的代价： 现代绩效管理系统往往过度强调可量化的短期指标，无意中惩罚了需要时间孵化的、高风险高回报的探索性工作。本章将详细阐述“局部最优陷阱”——组织在优化个体环节时，如何系统性地牺牲了整体价值。我们将引入“动态平衡指标体系”的概念，强调平衡“效率（Efficiency）”与“探索（Exploration）”之间的张力。 3. 风险厌恶文化的神经学基础： 真正的创新需要失败的许可。本书将探讨企业文化中对失败的恐惧是如何植根于过去的激励机制和问责制度中的。通过对决策神经回路的分析，我们提供了一套“建设性失败”的界定标准和相应的问责机制重塑方案，鼓励员工在可控范围内进行大胆假设和快速迭代，而非陷入无谓的自我保护。 第二部分：重构动力系统——赋能与流动的机制设计 在解构了阻碍因素之后，本书的核心部分转向构建一个能自我驱动、自我优化的组织生态。这里的“赋能”并非简单的授权，而是一种系统性的能力迁移和资源释放。 1. 从层级到网络：任务驱动的临时性自治单元： 传统的职能结构在应对快速变化的项目时显得僵硬。我们将详细介绍如何设计“适应性组织层”——一个能够根据战略需求快速组建、高效运行，并在目标达成后优雅解散的弹性网络。这涉及清晰界定自治单元的“边界条件”（明确的授权范围和资源上限），以及确保其与核心战略保持同步的“连接机制”。 2. 知识的渗透与跨界迁移加速器： 知识只有在流动时才能产生价值。本书提出了一系列“非正式连接的制度化”方法。这包括设计能够强制不同背景人才进行深度交流的“共同体验项目”，以及建立“知识兑换市场”，让隐性知识（Know-How）可以像显性资产一样被识别、评估和调配。重点在于如何通过制度设计，使“跨界思考”成为一种高回报的行为。 3. 激励的重定向：从个人英雄主义到集体成果共享： 真正的跨界协作要求个体将组织整体的成功置于个人晋升之前。我们将探讨“系统级激励机制”的设计，包括如何量化和奖励那些“促成者”——那些在幕后推动协调、弥合分歧的贡献者，而这些贡献往往被传统的个人绩效考核所忽视。这要求将激励与“组织韧性增长”挂钩，而非仅仅是短期业务指标的达成。 第三部分：培育变革的土壤——心智模型的迭代与领导力的重塑 最高效的结构和流程，最终都需要匹配相应的领导心智和组织文化才能持续运作。本书最后一部分专注于领导者如何从“控制者”转变为“生态培育者”。 1. 领导力的“去中心化”实践： 新型组织需要的是能够“在场但不干预（Present but not Prescriptive）”的领导者。我们将深入分析如何通过“提问的艺术”和“情境设定”来引导团队自我发现解决方案，而不是直接提供答案。这要求领导者掌握在不确定性中提供“足够的结构以保证安全感，但足够的松动以鼓励探索”的能力。 2. 建立前瞻性的反馈回路： 传统的年度回顾已无法适应快速迭代的需求。本书提出了一套“持续性校准系统”，它结合了实时数据分析、定期的“假设验证会议”和“文化健康度扫描”。重点在于如何将反馈从“评判”转变为“共同学习的机会”，特别是如何构建机制来诚实地面对组织运行中的“不适感”和“摩擦点”，并将其视为成长的信号。 3. 战略的“涌现”而非“规划”： 在高度动态的环境中，年度战略计划的效力正在减弱。本书强调组织需要具备“意图驱动的涌现能力”。领导者需要清晰地传达高层次的“意图”（Why and Where To），然后允许执行层通过在市场前线的实时互动中“涌现”出最优路径（How）。我们将介绍如何通过“情景规划工作坊”和“战略敏捷性测试”来训练组织这种“边走边规划”的能力，确保战略与现实紧密耦合，而非高悬于空中。 本书是一部关于组织工程学的深度研究，它为那些厌倦了表面修补，渴望从根本上重塑组织内在驱动力的领导者提供了一份实战指南，帮助他们构建一个不仅能生存，而且能在复杂性中蓬勃发展的、真正面向未来的敏捷实体。

作者简介

史考特．多利（Scott Doorley）、史考特．威硕夫 （Scott Witthoft）

　　史考特．多利（Scott Doorley）与史考特．威硕夫（Scott Witthoft）是史丹佛大学d. school设计学院的环境合作指导者。在d. school的支持之下，他们为对设计以及创造环境有兴趣的人们筹画了《Make Space》这本工具书，做为对创意合作的支援。

译者简介

吴宜蓁

　　台湾大学图书资讯学系、英国罗浮堡大学图书与资讯管理学系。曾任尖端出版兼职英翻中译者，现为专职译者。译作有《境外之境》、《精灵魔咒》、《雏血真相》、《追月亮的女孩》、《愤怒女神二——妒火》等书籍。
 

使用说明

用低成本打造出一个空间
-    从手边现有的东西开始
-    选择花钱的重点
-    以可见的用品、工具激发灵感与引导
-    别花光所有预算
-    地板样式的清晰分界
-    快速组装桌

设置个人的创作工作室
-    在意想不到的地点寻找灵感
-    空间该保持干净还是脏乱？
-    水平表面会导致混乱
-    随处可见的可书写表面
-    连接配件
-    地板材质型塑创意活动

串联现有的空间
-    制造改变的空间
-    定义你的目的
-    留下进化的空间
-    引发归属感的特殊设计
-    显眼的标示
-    设计强烈的对位空间
-    遵循惯例，推翻惯例

建立一个充满新点子的空间
-    即时/共享工作室
-    给灵长类的设计
-    提供思考的空间
-    改造：透视墙
-    发想/专注的转换空间
-    墙壁vs.开放式空间

打造一个可以使人专注的空间
-    固定区块
-    躲藏空间
-    角落提供空间感
-    改造：白炽灯和调光器
-    耳机有助专注
-    咖啡厅

增加空间的可塑性
-    为想像的多种状况设计
-    改造：在意想不到之处的脚轮
-    固定区块
-    可拓展的团体空间
-    使用巧妙方式分隔开放空间
-    利用限制来激发创意

建立一个工作坊
-    露出原始材质
-    原型设计室
-    原型桌
-    储存廊
-    原型推车
-    千斤顶

借由空间来型塑习惯
-    表达方式就是内容
-    建立小小的仪式
-    帮助人们适应改变
-    利用空间微调文化，而非强力改变
-    运用物品创造经验
-    预设配置

打造一个团队共享的空间
-    围在营火旁
-    利用空间来定义地位
-    专题研讨室
-    小会议间
-    使用座椅设下时间限制
-    开放办公空间座位配置
 

序

乔治‧坎贝尔（Georage Kembel）

　　当你走进我们位在史丹佛校园中心的系馆时，这些显然非常不利的先天条件，在我们重新调整过后的建筑中并不是太明显。而且现在回想起来，我们被迫历经的一切，反而像是激发的动力。
　　
　　最初几年的四处搬迁，成为了一股学习上的驱策基础，不只是应用在空间上，同时也形塑并发展出我们的整个学院组织。而且有一整个看起来不是主攻空间设计的团队来主导，反而意外地建立了这一切的舞台。我们不是在寻找时尚的办公室，而是希望为我们的学生创造一个学习的经验，让他们拥有一个容许失败的安全环境，并且激发出一个像史丹佛这样复杂又能够更动的生态系统。我们团队中的成员有适当的经验，可以胜任这样的挑战。

　　我们曾有过这样的机会，可以更加激进一些，超越其他人认为安全的工作空间。我们也可以将不断快速演变的构想，随时实验在真人身上——数以千计的学生来到d.school，学习如何成为更好的创新者，他们的老师和合伙人也是如此。

　　一开始，我们将空间用来辅助团队的活动，彰显d.school是个完全不一样的地方，并且将之用来体现我们的价值所在。我们在教室中留出团体活动空间，放置沙发长椅，促进专题合作，并且让使用者随时讨论进度。我们移除地毯，露出水泥地板，让大家更清楚d.school是个工作的空间，而不是办公空间。我们将桌子放置在入口附近，任何人一进入就可以看到的地方，强调我们的宗旨价值之一，就是以人为中心。

　　随着逐渐发展，我们明白到必须将这样的方式落实到所有新空间中，持续的重复改造、适应，让我们在每次迁入新空间后都能持续演化，并且将空间视为改变行为的主要方式，而不是设备工具，或是我们的品牌门面。我们希望团队组员在这些空间中可以得到更多移情作用，因此我们将空间设计得更加人性化，有更多相互讨论、反映、连结的空间。我们希望团员在这里相互合作，而不是进行个人作业，因此我们有大量的团体空间，以及「彰显空白本质」的个人空间。我们希望团员起身动手尝试各种想法，而不是仅在冗长会议中坐着讨论，因此我们将座椅弄得很不舒适，桌子也很狭小，材料、工具和工作台比会议通讯工具和会议桌重要多了。我们希望领导的重心归于当下最具专业能力的人，而不只是主导计画的人，因此我们创造出聚会般的教室空间，不会凸显任何人的地位，里面没有领导的座位，也看不出教室的前方。

　　我们希望我们的学生和团员随时留意空间的重要性，并且负责布置出可以优化他们工作的环境，因此我们期待每个人都能成为空间的管理员，他们必须要好好照顾空间，同时，在没有工作的时间也可以改变空间，甚至是进行彻底的改造。

　　本书期望可以捕捉到，在d.school的冒险旅程中，我们所学到的事情。这本书同时也是个工具，帮助你善用空间创造出个人独有的特色。我希望我们的故事可以启发读者，告诉大家伟大的事情，通常都只有不起眼的开端；根本的改变，则是始于勇敢而微小的起步。当人们觉得可以安心地改变、尝试新事物时，就可能会发生了不起的事情。当你在改变你的生活、团队和机构的空间以求创新时，诚挚地祝你好运。

制造改变的空间
史考特‧多利／史考特‧威硕夫

d.school设计学院在史丹佛可谓无所不在。我们的学生来自各个学科领域，并将他们所学带回各自的系所去。我们在校园中曾待过的区域，就跟现在的影响力一样深远广泛。从建立第一处实体教学空间开始，这些年来，整个学院已经搬迁过四次。即使是像我们这种着重于创造适应性强的创新空间的机动性组织，也觉得搬迁次数很多。

每一次搬迁，我们都必须接受这些非自主挑选的空间，并且进行一番调整。为了因应每栋建筑物的规模和结构，我们发现设计创造性空间的工具，就是创造一些灵活的边界元素，它们本身就能激发多样的组合方式，我们也能就此开始制作热爱的即兴作品。

白桦组合屋：别看得太珍贵
位于校园郊区的双倍宽组合屋

「白桦」（Birch）——一个屋龄二十年的「临时」组合屋——看来简直是一团混乱，d.school的执行长担心若资助学院的捐款者看到这个地方，可能会要我们把经费退回去。但白桦这偏僻的位置和破旧的状况，显示了这地方允许实验。那正是我们在这里进行的事。地毯被撕掉、墙壁重复地拆除与重建，我们恣意在每样东西上大量钻洞，包括地板。白桦是我们寻找自我风格的地方：放胆实验，别把任何东西看得太珍贵。

2F甜蜜厅：改变一切
校区内的办公大楼

以前的甜蜜厅（Sweet Hall）里都是办公室，因此我们拆除了二楼的所有东西，除了水泥地板以外，什么都不剩。我们把整个空间当成类似熘冰场的地方，将所有东西都装上轮子。长沙发、桌子、还有墙壁，全都是移动式的，我们至少每几个星期就会重新调整所有东西的位置，有时候每天都在换。这些可滑动的家具让我们可以做出不可思议的事情，像是星期四才刚为国小学生打造了实物大小的建筑设计原型，同一个周末就举行《财富》杂志世界500强企业执行者工作坊。不过，这种弹性的乐趣也让我们学到限度，毕竟连最亲近的合作者都觉得这空间太令人迷惑，像影印机这样的标的物一夜之间就不知跑哪去了。

524馆：特殊空间中的实验
百年历史的Loft风格建筑，位于校区中心

甜蜜厅是个流动式的工作空间，524馆则是流动式的动态实验室，摆满了引水槽和水箱，弥漫着特殊的潮湿气味。我们在524中进行微型环境实验，将以前的十间博士实验室彻底拆除，转化为共同空间的概念——从豪华休息室到整个都是白板的房间，有了这些选项，团队成员可以根据活动性质来选择符合的空间。

评分☆☆☆☆☆

坦白讲，我开始读这本书的时候，并没有抱有多大的期望。市面上关于“创意”、“合作”的书籍太多了，很多都流于表面，讲一些模棱两可的道理，或者就是罗列一些成功的案例，却没有给出可操作的方法。但《Make Space》不一样，它的切入点很特别，不是直接讲“如何产生创意”，而是先从“如何创造空间”入手。这让我意识到，很多时候，我们之所以觉得创意枯竭，合作不畅，根本原因可能不在于我们没有好点子，而在于我们所处的“空间”根本不允许好点子诞生。这本书给我最大的启发在于，它让我重新审视了那些我们习以为常的工作环境、沟通方式，甚至是团队文化。它提醒我，那些看似微不足道的小细节，比如一个舒适的会议室，一个开放的交流时间，或者是一个鼓励提问的氛围，都可能成为创意生长的土壤。我开始思考，我所在的团队，或者我自己，有没有在不经意间，扼杀了那些潜在的创意？这种反思，让我觉得这本书非常有价值，它不是教你“做什么”，而是让你思考“为什么”以及“如何做得更好”。

评分☆☆☆☆☆

我必须承认，这本书的内容，比我想象的要深刻得多。我本来以为它会是一些关于“头脑风暴技巧”或者“小组讨论方法”之类的实用指南，但它深入到了合作的底层逻辑。它探讨了信任、安全感、以及如何处理分歧，这些看似与“创意”本身无关，却又是孕育创意的土壤。我记得书中有一段，讲的是如何建立一个让大家敢于犯错的空间，这对我来说是一个巨大的震撼。因为在很多传统的组织里，犯错往往意味着惩罚，这自然会让人们变得谨慎，不敢冒险，更别提什么创意的爆发了。这本书让我明白，真正的创意合作，不是一蹴而就的，它需要一个长期的、有意识的“培育”过程。它需要领导者或者组织者，扮演一个“园丁”的角色，去呵护，去引导，去创造最适宜的生长环境。我开始尝试将书中的一些理念运用到我的工作中，虽然过程有些艰难，但我能感受到周围的变化，那种潜移默化的影响，是真实存在的。

评分☆☆☆☆☆

这本书，我拿到手里的时候，就觉得名字特别有吸引力。“Make Space”，听着就像是那种能让人卸下包袱、敞开心扉的空间，而“如何建立创意合作的舞台”，更是点出了核心——不是一个人孤军奋战，而是汇聚一群人的智慧和能量。我一直觉得，很多时候，想法的火花之所以难以迸发，很大程度上是因为我们缺乏一个真正“安全”和“开放”的环境。就像是艺术家在工作室里，需要一个足够大的画布，足够的颜料，以及一个不被打扰的时间，才能尽情挥洒。这本书，我想说的就是，它似乎能解答我内心深处对这种“舞台”的渴望。我期待它能告诉我，怎样的物理空间、心理环境，甚至是规则和流程，才能孕育出那些让人惊艳的创意。我不是那种能凭空变出点子的人，但如果能在一个鼓励分享、碰撞、甚至偶尔失败的空间里，我感觉自己的潜力会被激发出来。所以，我迫切想知道，这本书会如何一步步教我构建这样一个“舞台”，让那些隐藏在每个人身上的创意，都有机会绽放。这不仅仅是关于工作，更是关于如何让一群人因为共同的目标，而产生一种超越个体的力量，那种感觉，想想就让人兴奋。

评分☆☆☆☆☆

我通常很少会写读书笔记，或者给书籍写评价，但我对《Make Space》这本书，有着一种难以言说的触动。它不仅仅是一本讲“如何做”的书，更像是一本“如何思考”的书。它让我重新定义了“空间”的含义，不仅仅是物理上的，更是心理上的，情感上的。它告诉我，真正的创意合作，需要的是一种“共创”的文化，一种大家愿意为共同的目标贡献智慧和力量的氛围。我看到了书中那些具体的案例，那些看似平凡的改变，却带来了意想不到的效果，这让我对“改变”有了新的认识。它不是那种激进的、颠覆式的改变，而是循序渐进的、润物无声的渗透。我正在尝试将书中的一些理念，应用到我自己的生活中，不仅仅是工作，也包括人际关系。我相信，只要我们愿意去“创造空间”，去打破那些阻碍交流和合作的藩篱，我们就一定能够看到更多美好的事物发生。

评分☆☆☆☆☆

读完《Make Space》，我感觉自己像是打通了任督二脉一样。之前我总觉得，创意工作者需要天赋，需要灵感，而我，似乎总是在苦苦追寻那一点点灵感。但这本书告诉我，灵感是可以被“制造”出来的，而制造灵感最好的方式，就是创造一个能够让灵感自由流动的“空间”。它提供了一种非常系统化的思路，从物理空间的布置，到心理契约的建立，再到合作流程的设计，都给出了具体的指导。我特别喜欢书中关于“刻意练习”和“非评判性聆听”的章节，这让我明白，很多时候，我们需要的不是“聪明”的队友，而是“愿意合作”并且“互相支持”的队友。这本书让我意识到，合作的本质，是一种赋能，是一种创造共赢的机制。它不是让你变得更强，而是让你和你的团队，能够一起变得更强。这种集体智慧的激发，远比个人英雄主义来得更有力量。