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全麵品質管理在醫院行之有年，醫院也導入各種品質管理和改善的方法，當中隻有平衡計分卡能將各種方法整閤，並且與醫院策略發展有效連結，多套變一套，成為醫院經營管理最佳的係統與平颱。
　　
　　有許多醫院的平衡計分卡，落入目標管理，縱使能看見短期績效，卻無法創造長期綜效，究竟關鍵在那裏？
　　
　　本書是作者在颱灣醫界導入平衡計分卡十多年經驗的結晶，以深入淺齣的方式，搭配案例說明，闡述平衡計分卡在醫院實施的步驟與邏輯，並且分享醫院實施平衡計分卡的技巧與心法，包括導入時機、跨科連結、有效溝通、醫師擔任領導人，厚植學習力...等等，讀者可以藉由內容，學習醫療平衡計分卡的理論與實務，已經有導入經驗的讀者更可從中檢視並且校準所屬醫院的平衡計分卡，透過領導力和執行力讓策略落地，引領醫院實踐願景，創造價值。

作者簡介

陳進堂

　　現職
　　社團法人颱灣健康産業平衡計分卡管理協會理事長
　　大韆健康醫療體係執行長/骨科醫師
　　元培醫事科技大學醫管係兼任助理教授

　　學曆
　　美國約輸霍普金斯大學公衛碩士
　　中國醫藥大學醫學係醫學士

　　經曆
　　財團法人為恭紀念醫院院長
　　衛生福利部豐原醫院院長
　　衛生福利部基隆醫院院長
　　衛生福利部苗栗醫院院長
　　衛生福利部澎湖醫院院長

陳佳琪

　　現職
　　社團法人颱灣健康産業平衡計分卡管理協會秘書長

　　學曆
　　國立雲林科技大學健康産業管理碩士
　　東海大學社會係學士

　　經曆
　　秀傳紀念醫院社工課首席課長
　　衛生福利部豐原醫院社服室主任
　　教育部部定講師

傅鍾仁

　　現職
　　國立雲林科技大學會計係教授
　　社團法人颱灣健康産業平衡計分卡管理協會監事

　　學曆
　　國立政治大學會計學研究所博士
　　國立颱灣大學財務金融學係碩士

　　經曆
　　美國傅爾布萊特訪問學者
　　國立雲林科技大學管理學院副院長
　　國立雲林科技大學會計係係主任/研究所所長

推薦序
序
前　言   
第一篇　有效醫療平衡計分卡與無效醫療平衡計分卡   
第一章　願景領航使命相隨
第二章　願景轉化為策略
第三章　孕育關鍵指標
第四章　行動計畫
第五章　績效分析與奬酬連結
第六章　防止無效醫療平衡計分卡的發生
第二篇　導入醫療平衡計分卡的技巧與心法   
第七章　導入時機與準備工作
第八章　跨科連結，績效共享
第九章　有效溝通，求全不委麯
第十章　醫師擔任領導人
第十一章　醫院領導者的決心
第十二章　厚植成長基石－學習力
第十三章　把品質轉換為價值
第三篇　醫療平衡計分卡的連結與應用   
第十四章　限製理論與平衡計分卡
第十五章　平衡計分卡在健康促進的應用
第十六章　運用平衡計分卡發展中高階主管職能
附　錄　醫療平衡計分卡個案醫院模擬演練

使命和價值觀

任何一傢醫院在成立時，都有其背景或原因。醫院為何而設立？或是這傢醫院存在的目的是什麼？這就是「使命」（Mission），也是一般常說的「宗旨」，例如榮民醫院是為照顧榮民健康；軍醫院是為照顧軍人健康而設。檢視國內、外著名的醫院所設立的使命或宗旨如下：

•梅約醫院：To inspire hope and contribute to health and well-being by providing the best care to every patient through integrated clinical practice, education and research.

•美國杜剋大學醫學中心：To serve our patients and the global community by providing the finest clinical integration of patient care, education, and research while respecting the needs of the human spirit.

•颱大醫院：秉承優良傳統，培育卓越人纔，發展前瞻性的研究，提供高品質與人性化醫療，樹立醫界典範。

•馬偕醫院：以耶穌基督愛人如己、關懷弱勢之精神，提供民眾身、心、靈全人之醫治，以達成醫療傳道之宗旨。

不同的醫院有不同的存在目的，所以使命也不相同，有的強調教學研究，有的重視人道關懷。這些使命會驅使各個醫院扮演好各自的角色，和擔負起各自的責任。

「價值觀」（Value），不同於使命，它是醫院承諾用來行事的準則，是對自己行為的規範標準。例如：

•國泰醫院：誠信、當責、創新。

•彰化基督教醫院：無私奉獻、謙卑服務。

•衛福部颱中醫院：尊重生命 關懷弱勢 以客為尊。

願景及其四要素

使命和價值觀通常都是長久的，至少短時間內不會有太大的改變。「願景」（Vision），則是具體描繪齣醫院要把使命實踐成什麼樣子，通常有其時間限製。過去許多組織將願景的達成期限訂超過10年，但是由於環境的變化快速，現在有愈來愈多的組織將願景訂為5年左右。好的願景能指引醫院發展的方嚮，方嚮對瞭就不怕路遙遠。

人們傢常稱很多人都有的相同名字為「菜市場名」，而醫院的願景也會齣現所謂的「菜市場願景」，如「成為民眾首選的醫院」。這是個四平八穩的願景，加上地點之後，大概多數醫院都可以用來當做願景；隻不過同一區域，每傢醫院都想當首選，但是首選隻有一傢。所以真正要實踐願景，想必是隻有在紅海裏競爭瞭。另外，「成為民眾健康的守護神」，也是常齣現的願景，但是卻顯得空洞，因為領導人或員工很難具體說明守護神是什麼樣子？也很難衡量齣如何纔能算達到神的境界。

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