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全面品质管理在医院行之有年，医院也导入各种品质管理和改善的方法，当中只有平衡计分卡能将各种方法整合，并且与医院策略发展有效连结，多套变一套，成为医院经营管理最佳的系统与平台。
　　
　　有许多医院的平衡计分卡，落入目标管理，纵使能看见短期绩效，却无法创造长期综效，究竟关键在那里？
　　
　　本书是作者在台湾医界导入平衡计分卡十多年经验的结晶，以深入浅出的方式，搭配案例说明，阐述平衡计分卡在医院实施的步骤与逻辑，并且分享医院实施平衡计分卡的技巧与心法，包括导入时机、跨科连结、有效沟通、医师担任领导人，厚植学习力...等等，读者可以借由内容，学习医疗平衡计分卡的理论与实务，已经有导入经验的读者更可从中检视并且校准所属医院的平衡计分卡，透过领导力和执行力让策略落地，引领医院实践愿景，创造价值。

作者简介

陈进堂

　　现职
　　社团法人台湾健康产业平衡计分卡管理协会理事长
　　大千健康医疗体系执行长/骨科医师
　　元培医事科技大学医管系兼任助理教授

　　学历
　　美国约输霍普金斯大学公卫硕士
　　中国医药大学医学系医学士

　　经历
　　财团法人为恭纪念医院院长
　　卫生福利部丰原医院院长
　　卫生福利部基隆医院院长
　　卫生福利部苗栗医院院长
　　卫生福利部澎湖医院院长

陈佳琪

　　现职
　　社团法人台湾健康产业平衡计分卡管理协会秘书长

　　学历
　　国立云林科技大学健康产业管理硕士
　　东海大学社会系学士

　　经历
　　秀传纪念医院社工课首席课长
　　卫生福利部丰原医院社服室主任
　　教育部部定讲师

傅钟仁

　　现职
　　国立云林科技大学会计系教授
　　社团法人台湾健康产业平衡计分卡管理协会监事

　　学历
　　国立政治大学会计学研究所博士
　　国立台湾大学财务金融学系硕士

　　经历
　　美国傅尔布莱特访问学者
　　国立云林科技大学管理学院副院长
　　国立云林科技大学会计系系主任/研究所所长

推荐序
序
前　言   
第一篇　有效医疗平衡计分卡与无效医疗平衡计分卡   
第一章　愿景领航使命相随
第二章　愿景转化为策略
第三章　孕育关键指标
第四章　行动计画
第五章　绩效分析与奖酬连结
第六章　防止无效医疗平衡计分卡的发生
第二篇　导入医疗平衡计分卡的技巧与心法   
第七章　导入时机与准备工作
第八章　跨科连结，绩效共享
第九章　有效沟通，求全不委曲
第十章　医师担任领导人
第十一章　医院领导者的决心
第十二章　厚植成长基石－学习力
第十三章　把品质转换为价值
第三篇　医疗平衡计分卡的连结与应用   
第十四章　限制理论与平衡计分卡
第十五章　平衡计分卡在健康促进的应用
第十六章　运用平衡计分卡发展中高阶主管职能
附　录　医疗平衡计分卡个案医院模拟演练

使命和价值观

任何一家医院在成立时，都有其背景或原因。医院为何而设立？或是这家医院存在的目的是什么？这就是「使命」（Mission），也是一般常说的「宗旨」，例如荣民医院是为照顾荣民健康；军医院是为照顾军人健康而设。检视国内、外着名的医院所设立的使命或宗旨如下：

•梅约医院：To inspire hope and contribute to health and well-being by providing the best care to every patient through integrated clinical practice, education and research.

•美国杜克大学医学中心：To serve our patients and the global community by providing the finest clinical integration of patient care, education, and research while respecting the needs of the human spirit.

•台大医院：秉承优良传统，培育卓越人才，发展前瞻性的研究，提供高品质与人性化医疗，树立医界典范。

•马偕医院：以耶稣基督爱人如己、关怀弱势之精神，提供民众身、心、灵全人之医治，以达成医疗传道之宗旨。

不同的医院有不同的存在目的，所以使命也不相同，有的强调教学研究，有的重视人道关怀。这些使命会驱使各个医院扮演好各自的角色，和担负起各自的责任。

「价值观」（Value），不同于使命，它是医院承诺用来行事的准则，是对自己行为的规范标准。例如：

•国泰医院：诚信、当责、创新。

•彰化基督教医院：无私奉献、谦卑服务。

•卫福部台中医院：尊重生命 关怀弱势 以客为尊。

愿景及其四要素

使命和价值观通常都是长久的，至少短时间内不会有太大的改变。「愿景」（Vision），则是具体描绘出医院要把使命实践成什么样子，通常有其时间限制。过去许多组织将愿景的达成期限订超过10年，但是由于环境的变化快速，现在有愈来愈多的组织将愿景订为5年左右。好的愿景能指引医院发展的方向，方向对了就不怕路遥远。

人们家常称很多人都有的相同名字为「菜市场名」，而医院的愿景也会出现所谓的「菜市场愿景」，如「成为民众首选的医院」。这是个四平八稳的愿景，加上地点之后，大概多数医院都可以用来当做愿景；只不过同一区域，每家医院都想当首选，但是首选只有一家。所以真正要实践愿景，想必是只有在红海里竞争了。另外，「成为民众健康的守护神」，也是常出现的愿景，但是却显得空洞，因为领导人或员工很难具体说明守护神是什么样子？也很难衡量出如何才能算达到神的境界。

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