动态危机管理：当无法预测的冲击接二连三，你需要360度的实用管理对策！（终极增修版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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国家文官学院年度选书
一本从企业到政府都必备的的危机处理经典

风险社会是二十一世纪的新常态！
随着曾经的巨头Nokia与Yahoo接连衰败，
当危机变得越来越动态与复杂，
如何不让一个错误的决策，导致无可挽回的结果？
面对没有规则可循的未来，
动态危机管理能力将是管理者的求胜关键！

强化面对危机的能力，是现代人与企业的必备技能。
举凡企业会面临的公安灾难、政府会遭逢的社会事件，
都可能为组织带来严重的动盪与损失。
本书透过个案启示X他山之石X实用工具X动脑时间，
拆解常见的主要议题与危机，
让你学会如何预防与管理风险，避免危机并抓住契机！

对今日世界而言，问题不在一个组织是否会经历危机，
而是到底哪一种类型的危机即将发生？
它将对组织造成什么样的冲击？
它将如何发生？在何时发生？……

危机是转机与恶化的分水岭，与契机只有一线之隔。
面对危机，才能测试领导者或组织的稳定性；
经过危机，才能知晓领导者或组织的能力与价值。

本书将全面且彻底地带领读者运用多向且动态的思维，学习：
    危机发生的第一时间该如何反应？
    如何向大众道歉才能获得正面的评价？
    我们能从大型企业的失误中学到什么教训？
    处理危机时有哪些SOP可供遵循？

期待让个人、组织与政府单位，在面临危机灾难当头时，都能拥有转危为安的应变能力。

动态危机管理：当无法预测的冲击接二连三，你需要360度的实用管理对策！（终极增修版） 导言：风暴之下的生存法则 在当今这个信息爆炸、联系紧密的全球化时代，企业和组织面临的挑战已不再是线性的、可预见的风险。我们正处在一个“VUCA”时代——易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）成为常态。一场突如其来的疫情、一次颠覆性的技术变革、一次重大的地缘政治冲突，都可能在一夜之间颠覆既有的商业逻辑和运营模式。 本书旨在为身处多重危机叠加环境中的管理者和决策者提供一套系统化、可操作的“动态危机管理”框架。我们不再满足于传统的危机公关和事后补救，而是聚焦于如何在“冲击接二连三”的现实中，构建起真正有韧性的组织。本书的“终极增修版”是对过去几年全球性冲击的深刻洞察与提炼，融合了最新的组织行为学、风险管理和战略韧性研究成果，提供一套真正适用于复杂情境的360度实用管理对策。 --- 第一部分：重塑认知——理解动态危机的新范式 传统危机管理往往侧重于“事件驱动”，即预设一个单一的危机事件（如火灾、产品召回），然后制定应对预案。然而，现代危机往往是“系统性”的，多个风险相互耦合、连锁反应。 1. 从“单一事件”到“系统性冲击”： 本部分将深入剖析现代危机的特征：低概率、高影响的“黑天鹅”事件与高概率、低影响的“灰犀牛”风险交织出现。我们将探讨如何识别那些看似无关，实则可能引发系统性崩溃的“弱连接点”。例如，供应链上的一个微小中断，如何通过金融杠杆和信息传播，演变成全面的运营危机。 2. 韧性（Resilience）而非仅仅是恢复（Recovery）： 本书强调从“危机发生后恢复到原状”的思维，转向“危机发生时适应并进化的韧性思维”。韧性意味着组织在承受冲击后，不仅能恢复，还能变得更强大、更具适应性。我们将介绍衡量组织韧性的关键指标，并探讨如何通过文化和结构设计来培养这种内在的弹性。 3. 速度与广度：决策疲劳的挑战： 在信息过载和决策速度要求极高的动态环境中，管理者很容易陷入“决策疲劳”。本部分将提供工具，帮助领导者在信息不完备的情况下，快速区分“重要紧急”与“次要紧急”，聚焦于能产生最大杠杆效应的关键决策点。 --- 第二部分：预见与预警——构建360度风险扫描雷达 成功的动态危机管理始于对“未知”的有效感知。本部分关注如何建立一个超越传统审计和合规部门的、前瞻性的预警系统。 1. 跨越职能的“情景规划”： 摒弃传统的年度战略规划中“附带的”风险评估环节。本书倡导将情景规划嵌入日常运营。我们详细介绍了如何构建“高影响/低概率”与“高影响/高概率”的风险矩阵，并为每一个矩阵象限设计不同的“触发机制”（Tripwires）和对应的“预设反应路径”（Pre-determined Response Pathways）。 2. 数据驱动的“弱信号”捕获： 在海量数据中，真正的危机往往以“弱信号”的形式出现。我们将介绍如何利用自然语言处理（NLP）技术监测社交媒体、行业论坛和内部沟通中的情绪波动和语义变化，用技术手段捕捉到可能预示外部环境变化的微妙信号。此外，探讨如何将这些技术应用于供应链的透明度监控，识别潜在的断供风险。 3. “红队”机制与内部挑战： 组织往往在评估自身风险时存在认知偏差。本部分着重介绍如何设立常态化的“红队”（Red Teaming）——一个专门负责挑战现有假设、模拟最坏情况的跨部门小组。通过结构化的内部“对抗演练”，提前暴露系统的脆弱点，避免在真实危机中“措手不及”。 --- 第三部分：快速反应与资源重构——危机中的敏捷运营 当危机爆发时，组织需要迅速将战略意图转化为实际行动。这要求极高的敏捷性和资源的动态调配能力。 1. 临时性危机指挥结构的建立（TCC）： 传统的层级结构在处理多维度、快速演变的危机时效率低下。本书提出了“临时性危机指挥中心”（Temporary Crisis Command, TCC）的构建蓝图。这不仅是设立一个会议室，而是定义清晰的授权边界、跨职能的信息流和决策权限。重点在于如何确保TCC在保持快速反应的同时，不破坏日常运营的稳定。 2. 关键资源的“动态库存”管理： 在危机中，资源（人才、资金、关键材料）的稀缺性会被急剧放大。我们需要从传统的“静态库存”管理转向“动态资源池”策略。这包括建立人才的交叉培训机制、预先签订灵活的外部合作协议，以及建立快速的内部资金调拨审批流程，确保核心业务在冲击下仍能获得必要的资源支持。 3. 沟通的“多频多层”策略： 危机沟通不再是单向的对外声明。本部分详细阐述了面向不同利益相关者（员工、董事会、客户、监管机构）的“多频多层”沟通矩阵。特别关注内部透明度与外部信心维护之间的平衡，以及如何在信息不确定时，通过“承认未知”来建立信任，而非过度承诺。 --- 第四部分：后危机时代的战略进化——从幸存到领先 真正的考验在于，组织如何利用危机带来的“破坏性创造”。成功的危机管理并非仅仅是“活下来”，而是利用冲击带来的市场空白和认知重塑，实现战略跃迁。 1. 危机驱动的“战略重校准”： 每一次重大危机都可能暴露公司原有战略的结构性缺陷。本书引导管理者反思：当前的危机是否揭示了未来市场的新趋势？如何利用危机中获得的教训，快速调整商业模式、优化价值链，甚至开辟全新的市场空间？这要求将危机分析深度整合到下一轮的战略制定周期中。 2. 组织学习与知识固化： 危机应对中的经验教训，如果不能及时固化为组织知识，下一次冲击来临时，组织将重复同样的错误。我们将介绍如何进行“事后解剖”（After Action Review）的深度版本，超越简单的经验总结，形成可编码、可复制的流程优化和决策规则。 3. 建立面向未来的“持续适应”机制： 动态危机管理不是一个项目，而是一种持续的状态。本书的终极目标是帮助组织构建一种“内生性适应力”，即组织能够像生命体一样，持续地感知环境变化，自我调整结构和功能，从而在下一个无法预测的冲击到来时，能够从容应对，甚至将危机转化为竞争优势。 --- 结语：管理者的修炼 在不确定性成为新常态的时代，危机管理不再是危机公关部门的工作，而是每一位一线管理者和高层决策者的核心职责。本书提供的不仅是工具和框架，更是一种心态的转变——从被动的风险规避者，转变为主动的、具有韧性的“动态管理者”。面对接二连三的冲击，你的组织是否已经准备好，不仅能够幸存，更能借势而起？答案就在你手中。

作者简介

黄丙喜
美国罗格斯大学（Rutgers University）管理博士、美国国务院IVP访问学人，曾任东帝士集团投资本部副总、太平洋集团行销本部总经理，经济部、科技部、环保署、卫福部专案顾问，恊助政府机构与大型企业处理公共政策及危机议题，现任台湾特许、酷点校园公司董事长，台湾科技大学、新加坡南洋理工大学、芬兰阿尔托大学（Aalto University）管研所讲座教授。

相关着作:《ECFA后的钱潮与风险》《创意人一定要懂的7堂EMBA课》《动态危机管理：一个360度的危机管理对策（增订版）》《动态风险逆转：避开决策陷阱，成功逆转风险》《快乐职场EASY学》《我的钱都花到哪去了？薪水再少也能留住钱的理财新思维》《新时代的为官之道》《新时代的为官之道》《动态危机管理》《速读大陆内销法》

冯志能
美国丹佛大学（The University of Denver）管理学博士，曾任行政院原子能委员会主任，现任健康保全事业机构总经理、行政院客委会谘询委员、瑞士欧洲大学（European University）管研所讲座教授，专长公共危机与冲突管理。

相关着作:《动态危机管理：一个360度的危机管理对策（增订版）》《快乐职场EASY学》《我的钱都花到哪去了？薪水再少也能留住钱的理财新思维》《新时代的为官之道》《新时代的为官之道》《动态危机管理》

辜存柱
国际应急管理协会（IAEM）台湾代表，拥有国际应急管理师（CEM）专业证照，美国壬色列理工学院（Rensselaer Polytechnic Institute）作业研究硕士、美国海军战争学院毕业、台湾科技大学管研所博士生。曾任驱逐舰及巡防舰舰长、海军司令部情报署副署长，专长紧急事故指挥管制、即时资讯系统设计及应急管理专业训练。

徐政雄
台湾科技大学管理博士、挪威管理学院管理硕士，曾任华玉工业、山东齐鲁武峰塑胶、苏州华苏塑料公司总经理及上海台育企业董事总经理和行政院大陆事务委员会台商张老师，现任远通国际董事长、邦特生物科技、崇友实业、环泰企业薪酬委员，专长工业工程、危机管理和经营顾问。

各界赞誉
致　　谢
导　　读　天底下没有不倒的神话

第一篇　　危机与转机的动态地图
第一章　　危机开讲：危机或转机？关键在行动！
实用工具　危机管理十诫
个案启示　纽西兰政府擦亮危机领导形象：恆天然毒奶粉事件
实用工具　危机领导能力检核表

第二章　　危机鸟瞰：当危机突然来临该如何处置？
动脑时间　危机的动态和系统结构
实用工具　危机的八大演变及处理程序
个案启示　做最坏的打算：远通电收ETC危机
他山之石　远雄大巨蛋危机争议

第二篇　　风险评估与危机预防
第三章　　危机诊断：危机分析、检测与预警系统
实用工具　向智者学习：三段式谈判与沟通策略
动脑时间　铁达尼号沉船出现了什么根本问题？
实用工具　危机情境建构范例
第四章　　非常情报：扭转干坤的CEO决策系统
动脑时间　非常情报发酵的关键
第五章　　风险量化：远离红色警戒
个案启示　绩效致死：福斯和通用的共同罩门
动脑时间　知困之因，解困之方

第三篇　　危机降临
第六章　　危机三百六十度：动态危机与战略管理
实用工具　人类在危机中焦躁的来源
动脑时间　失火时，你要救罗浮宫的哪一幅画？
第七章　　紧急应变管理运作SOP
个案启示　重大事件往往在假日：阿玛斯号货轮漏油事件
动脑时间　危机症候群
他山之石　艾克森美孚漏油案的教训
动脑时间　柯P的SOP会再度失灵吗？
第八章　　危机沟通与讯息传播
实用工具　处理紧急危机事件的「五心」法则
实用工具　行动网路──现代危机沟通必备工具
动脑时间　如何帮孩子分苹果？突破危机沟通中的赢家诅咒
第九章　　危机发言的守则与对策
实用工具　发言人：危机传播与沟通的关键者
实用工具　危机发言的有效句法
个案启示　掌握第一时间的转机：娇生与百事可乐的危机
实用工具　华纳兰伯特危机处理检测表
他山之石　麦当劳为何一再说错话？
第十章　　突发事件与行为决策
实用工具　危机反应的主要步骤
第十一章　政商风险管理
实用工具　拒绝商业贿赂六步骤方案
第十二章　个人危机管理
他山之石　避「危」握「机」的法则

第四篇　危机过后
第十三章　危机过后的立即应办事务
个案启示　李焜耀不是王又曾：明基内线交易风暴事件
他山之石　辞职不是危机管理的唯一方式
实用工具　危机时代领导人的条件
第十四章　建立议题与冲突管理机制
个案启示　九十度的鞠躬：金车毒奶事件
实用工具　如何道歉才是「真道歉」？
他山之石　「灭顶」行动：顶新魏家食安风暴

第五篇　实务演练
第十五章　危机四十八小时：如何立即进入状况，解除危机？
实用工具　公共安全事件紧急应变演练
动脑时间　该不该负起产品赔偿责任？
实用工具　兼顾智商和情商的产品召回策略

参考书目

前瞻推荐

「危机经常存在，理由是商业失败率普遍超过六○％，而营运环境的变动又大幅扩大，加上当今产业供应链的高度分工，更增加了连锁冲击的风险。成功属于那些有准备的人，议题与危机管理尤其如此。更重要的是，它必须特别考量在地的政治、社会、心理、法律与舆情因素。
本书作者对于风险、危机及议题管理，提出动态立体的创新思维及系统的翻转高度，令人激赏。」
──王央城（国防大学管理学院前院长）

「管理着作要理论与实务兼具，并不容易，危机管理特别如此。近年全球金融危机将大幅改变世界产业的游戏规则；资本主义所产生的贫富不均等巨大差距，也将使营运环境面临更多复杂多变的不确定性冲击，每一位组织领导人与高阶经理人都不能忽视此一危机和契机。
本书作者以他们二十多年的实务经验，为大家理出一个系统性的思维及动态性对策，清晰简明，非常具有参考价值。」
──吴其熊（美隆工业创办人）

「危机是人生的一堂必修课。越早先修，不是无谓的磨难，而是向上成长的福分。
人生如果像爬山登顶，途中遇到的危机，无论是在顺境或逆境中都格外具有意义。整个过程中最危险的两个时刻，一是登顶成功之后的那一小段时间，二是登顶过程中遭遇困境时，皆印证了祸福相倚的哲理。
危机严重的程度，和准备的程度成反比，这是危机处理的金科玉律。本书的观点精辟，案例剖析深入，能够恊助你尽可能预知风险，并以策略性思考与可行性对策，成功地扭转干坤，在危机降临前做好充足准备。」
──吴宗成（台湾科技大学资讯管理所教授）

「系统动力学、行为经济学、认知心理学是近年变动管理中的新领域，本书作者充分加以运用，而且理论及实务兼具，让大家经由动态系统的结构分析，而对危机管理产生清晰简明的了解，在实务上又可立即活用。
本书的动态结构十分着重人在高度不确定情境下的心理反应和行为模式。动态环境下除了事物的变动，人的心理变化更是关键，值得大家一起来探索。」
──陈明德（美国加州大学管理资讯系统教授）

「一切突发事件发生前都会有警讯，但为何悲剧总是一再发生？为什么大家总是忽视就在身边的数据，再三重蹈错误的决策？
风险神经麻痺、轻忽外在环境的变化，是悲剧无法避免的第一原因；没有解析及透视病征的能力，则是使得危机更加严重的主要关键；加上不敢勇于任事，处处躲避，最终让问题一发不可收拾。面对二十一世纪，危机己经成为高速变动中的常态，而处理危机及管理议题则是当今高阶经理人必备的技能。」
──黄石城（台湾传统基金会董事长）

「要一个产业领导者学会如何赢，难；但要学会与『输』共处，更难。这是台积电董事长张忠谋，因应多变环境时，最重要的心法之一。同样地，当一个组织的领导者与高阶经理人，要学会如何与『危机』与『契机』共舞，的确也不是一件容易的事。
本书作者群处理过多项国家安全与企业危机事务，他们将其多年实务的经验，结合理论，为大家解开『转危为安』的密码，此时此刻，格外具有价值。本人乐为之序，也以能为之推荐为荣。」
──谢宗兴（实践大学国际经营与贸易学系教授）

「世界已经进入快速变动的时代，作为一个组织的领导人，要有充分的智慧、雅量和能量面对高度不确定的挑战。
这本书综合许多的重大事件，而且从认知心理、组织行为和动态系统等多重视角，加以深入而且专业地探讨，整出一章章面对危机的智慧，发人深省！」
──钟祥凤（加捷生物科技总经理）

「媒体产业的革命已是现在进行式，特别是网路改变了媒体的生态，危机管理者当然必须知道它对风险沟通的意义、价值和方法。
网路代表的是社群和公民时代的来临，政府和企业必须洞察这种讯息传播片段性、滚动式、社群化和螺旋化演变的特性，而且拿出粉丝化、话题化及数位化等动人的方法，来快速拿回发球权。危机管理和紧急应变贵在实践，本书给了我们许多成功的经验。」
──苏进强（国家安全会议前谘询委员）

第9章  危机发言的守则与对策
 
☉ 发言时要考量的6R＋4P要素
 
危机时的发言到底应该注意到那些原则呢？我们归纳替政府与民间大型企业服务的经验，整理出一个正确发言的过泸器──「6R＋4P的危机发言考量要素矩阵」。
 
它的横轴是发言时的职责，要充分考量对危机回应的适切性及对社会回应的适责性（Responsive and Responsible）；发言的内容也要充分考量可能造成的结果和所依据的理由（Results and Reasons）；发言的动念还必须充分洞悉社会民意，及熟悉如何降低民众反对压力（Readiness and Reduction）。
 
而它的纵轴是发言时的立场要优先考量公众利益（Priority and Public），同时也要精确考量到自有组织的形象（Precise and Private），两轴交互成为一个动态的发言考量矩阵。
 
这个发言过泸器的概念借助于漏斗原理，也就是由上而下层层依序透过每一层考量的要素，第一层是Priority与Public；再通过第二层的Responsive与Responsible；第三层的Results与Reasons；而后经过第四层的Precise与Private的衡量。全部都能通过考量要素的要求，应能满足正确发言的标准。
 
发言也是说话，但是会说话与会发言，其间的相差实在太大。一言可以兴邦，就发言的重要性而言，实在不算夸张的形容。以下针对过泸器的6R＋4P要素再做进一步的解说：
 
1. 对危机回应的适切性（Responsive）：危机发生时，社会各界对于组织的第一个期待是当机立断，勇于任事地去面对危机，而且立刻拿出符合专业标准的行动。处理危机的第一大忌是拖，发言是表明立场，当然更不能有所迟疑，而且经常要副首长或总经理级以上的本尊出场，否则让人有不够代表组织及对人不够尊重的疑虑。世界石油巨人艾克森美孚公司一九八九年阿拉斯加漏油事件，是最值得引以为鑑的事例。当时公司董事长罗尔从没到失事现场，也没在第一时间做出任何公开说明，导致事后一週在数家媒体用整页的报纸刊登道歉启事，也无法平息众怒，而且至今仍为危机处理失败的典型案例。
 
台湾垦丁外海在二○○一年春节期间，也发生过阿玛迪斯油轮漏油事件，主事的环保署长林俊义在美遥控，没有及时赶回处理，同样落得辞职的下场。
 
2. 对社会回应的适责性（Responsible）：危机发生时，社会各界对于组织的第二个期待是，拿出的行动与立意能够切实符合普世主流的价值、社会公众的期待或企业及职业的伦理。

评分☆☆☆☆☆

最近常常在想，我們是不是進入了一個「後無常」的時代？以前想到的危機，大多是一些比較可控的、有跡可循的事件，像是經濟衰退、競爭對手模仿等等。但現在，從氣候變遷帶來的極端天氣，到突如其來的公共衛生事件，再到資訊科技快速演進帶來的產業顛覆，這些危機的性質、規模和影響力，都完全超出了我們過去的認知。更可怕的是，這些危機往往不是單打獨鬥，而是相互交織，形成一個複雜的「系統性風險」。我一直希望能找到一本能夠提供真正「實用」且「全面」管理對策的書籍，教我在這種不斷變動、難以預測的環境中，如何建立更具韌性的組織，如何快速有效地應對各種挑戰，並且從中找到生存和發展的機會。這本書名聽起來就很有吸引力，希望真的能給我帶來一些啟發。

评分☆☆☆☆☆

最近在社團裡看到大家都在討論「意外」這件事，尤其是那種接二連三、完全超出預期的衝擊。我自己的經驗也是類似，幾年前公司就經歷了一場嚴重的資訊外洩，那時候我們以為已經吸取了教訓，結果沒想到前陣子又碰上一個因為合作夥伴財務問題導致的連鎖反應，整個生產線都快停擺了。那種感覺就像是一場風暴還沒平息，另一場更大的風暴又在醞釀。在這樣的環境下，傳統的風險管理根本不夠用，它只關注已知風險，但顯然現在的挑戰是越來越多未知、難以預測的「黑天鵝」。我一直在尋找能夠真正幫助我建立一套「動態」應變機制的解決方案，能夠預見潛在的火種，並且在危機萌芽時就加以控制，而不是等到火燒起來了才手忙腳亂。如果這本書真的能提供360度的實用對策，那對我這種經常在第一線面對突發狀況的人來說，絕對是福音。

评分☆☆☆☆☆

這幾年下來，工作上的「驚喜」真的是越來越多，而且都不是那種讓人開心的驚喜。從最初的全球疫情延燒，到後來的地緣政治緊張，再到現在的AI浪潮衝擊，每一個都像是巨浪一樣，不斷拍打著我們賴以生存的企業。更可怕的是，這些浪潮似乎不是單獨出現，而是層層疊疊、相互影響，造成一種「連鎖反應」。我常常感覺自己像是在一個不斷搖晃的船上，即使拼命調整方向，下一秒卻又會被新的風浪推向未知。我一直在思考，我們是不是需要一套能夠超越傳統框架的管理思維，能夠在這些難以預測的衝擊下，依然保有彈性、甚至找到機會。我很期待這本「動態危機管理」能夠提供一些突破性的觀念，幫助我們不再只是被動地「救火」，而是能夠更主動、更有策略地駕馭這些危機，甚至化危機為轉機。

评分☆☆☆☆☆

天啊，最近工作上的狀況真的讓人心力交瘁。還記得上週，我們那個重要專案，好不容易才穩住，結果前腳剛送走一個供應鏈的突發問題，後腳就收到一個客戶那邊的重大質疑，差點要把整個合約搞黃！當時腦袋一片空白，覺得怎麼會有這麼多鳥事接踵而來，而且一件比一件還急、還難處理。平常累積的一些管理技巧，在那種情況下都顯得杯水車薪，根本來不及反應。我那時候就強烈感覺到，傳統那些按部就班、預設好的流程，根本擋不住這種「連環爆」的危機。真的需要一套更全面、更有彈性的方法，才能應付這種「黑天鵝」們排隊登場的場景。我一直在想，有沒有什麼書能夠真正教我怎麼在這種混亂中站穩腳跟，而不是被一波波的衝擊給淹沒。希望這本「動態危機管理」真的能給我一些醍醐灌頂的啟發，讓我不再只是被動地滅火，而是能有更前瞻性的佈局。

评分☆☆☆☆☆

身為一個基層的部門主管，近年來最大的感受就是「穩定」這兩個字已經越來越難求。以前覺得只要把部門的例行工作顧好，偶爾處理一些小狀況就好了，但現在的職場環境，簡直就像是在玩一個高難度的生存遊戲。前陣子，我們公司就因為一個國際大廠的技術變革，導致我們原本的產品線瞬間被淘汰，整個團隊面臨巨大的轉型壓力。就在我們還在消化這個衝擊的時候，又有一個競爭對手推出了顛覆性的商業模式，讓我們原有的市場策略幾乎失效。這種「一波未平，一波又起」的感覺，真的讓人非常有壓力。我一直在尋找能夠幫助我建立一套更紮實、更全面的危機應變系統，讓我在面對這種接踵而來的挑戰時，能夠有更清晰的思路和更有效的手段，而不只是單打獨鬥。