具体描述
国家文官学院年度选书
一本从企业到政府都必备的的危机处理经典
风险社会是二十一世纪的新常态！
随着曾经的巨头Nokia与Yahoo接连衰败，
当危机变得越来越动态与复杂，
如何不让一个错误的决策，导致无可挽回的结果？
面对没有规则可循的未来，
动态危机管理能力将是管理者的求胜关键！
强化面对危机的能力，是现代人与企业的必备技能。
举凡企业会面临的公安灾难、政府会遭逢的社会事件，
都可能为组织带来严重的动盪与损失。
本书透过个案启示X他山之石X实用工具X动脑时间，
拆解常见的主要议题与危机，
让你学会如何预防与管理风险，避免危机并抓住契机！
对今日世界而言，问题不在一个组织是否会经历危机，
而是到底哪一种类型的危机即将发生？
它将对组织造成什么样的冲击？
它将如何发生？在何时发生？……
危机是转机与恶化的分水岭，与契机只有一线之隔。
面对危机，才能测试领导者或组织的稳定性；
经过危机，才能知晓领导者或组织的能力与价值。
本书将全面且彻底地带领读者运用多向且动态的思维，学习：
危机发生的第一时间该如何反应？
如何向大众道歉才能获得正面的评价？
我们能从大型企业的失误中学到什么教训？
处理危机时有哪些SOP可供遵循？
期待让个人、组织与政府单位，在面临危机灾难当头时，都能拥有转危为安的应变能力。
一本从企业到政府都必备的的危机处理经典
风险社会是二十一世纪的新常态！
随着曾经的巨头Nokia与Yahoo接连衰败，
当危机变得越来越动态与复杂，
如何不让一个错误的决策，导致无可挽回的结果？
面对没有规则可循的未来，
动态危机管理能力将是管理者的求胜关键！
强化面对危机的能力，是现代人与企业的必备技能。
举凡企业会面临的公安灾难、政府会遭逢的社会事件，
都可能为组织带来严重的动盪与损失。
本书透过个案启示X他山之石X实用工具X动脑时间，
拆解常见的主要议题与危机，
让你学会如何预防与管理风险，避免危机并抓住契机！
对今日世界而言，问题不在一个组织是否会经历危机，
而是到底哪一种类型的危机即将发生？
它将对组织造成什么样的冲击？
它将如何发生？在何时发生？……
危机是转机与恶化的分水岭，与契机只有一线之隔。
面对危机，才能测试领导者或组织的稳定性；
经过危机，才能知晓领导者或组织的能力与价值。
本书将全面且彻底地带领读者运用多向且动态的思维，学习：
危机发生的第一时间该如何反应？
如何向大众道歉才能获得正面的评价？
我们能从大型企业的失误中学到什么教训？
处理危机时有哪些SOP可供遵循？
期待让个人、组织与政府单位，在面临危机灾难当头时，都能拥有转危为安的应变能力。
著者信息
作者简介
黄丙喜
美国罗格斯大学（Rutgers University）管理博士、美国国务院IVP访问学人，曾任东帝士集团投资本部副总、太平洋集团行销本部总经理，经济部、科技部、环保署、卫福部专案顾问，恊助政府机构与大型企业处理公共政策及危机议题，现任台湾特许、酷点校园公司董事长，台湾科技大学、新加坡南洋理工大学、芬兰阿尔托大学（Aalto University）管研所讲座教授。
相关着作:《ECFA后的钱潮与风险》《创意人一定要懂的7堂EMBA课》《动态危机管理：一个360度的危机管理对策（增订版）》《动态风险逆转：避开决策陷阱，成功逆转风险》《快乐职场EASY学》《我的钱都花到哪去了？薪水再少也能留住钱的理财新思维》《新时代的为官之道》《新时代的为官之道》《动态危机管理》《速读大陆内销法》
冯志能
美国丹佛大学（The University of Denver）管理学博士，曾任行政院原子能委员会主任，现任健康保全事业机构总经理、行政院客委会谘询委员、瑞士欧洲大学（European University）管研所讲座教授，专长公共危机与冲突管理。
相关着作:《动态危机管理：一个360度的危机管理对策（增订版）》《快乐职场EASY学》《我的钱都花到哪去了？薪水再少也能留住钱的理财新思维》《新时代的为官之道》《新时代的为官之道》《动态危机管理》
辜存柱
国际应急管理协会（IAEM）台湾代表，拥有国际应急管理师（CEM）专业证照，美国壬色列理工学院（Rensselaer Polytechnic Institute）作业研究硕士、美国海军战争学院毕业、台湾科技大学管研所博士生。曾任驱逐舰及巡防舰舰长、海军司令部情报署副署长，专长紧急事故指挥管制、即时资讯系统设计及应急管理专业训练。
徐政雄
台湾科技大学管理博士、挪威管理学院管理硕士，曾任华玉工业、山东齐鲁武峰塑胶、苏州华苏塑料公司总经理及上海台育企业董事总经理和行政院大陆事务委员会台商张老师，现任远通国际董事长、邦特生物科技、崇友实业、环泰企业薪酬委员，专长工业工程、危机管理和经营顾问。
黄丙喜
美国罗格斯大学（Rutgers University）管理博士、美国国务院IVP访问学人，曾任东帝士集团投资本部副总、太平洋集团行销本部总经理，经济部、科技部、环保署、卫福部专案顾问，恊助政府机构与大型企业处理公共政策及危机议题，现任台湾特许、酷点校园公司董事长，台湾科技大学、新加坡南洋理工大学、芬兰阿尔托大学（Aalto University）管研所讲座教授。
相关着作:《ECFA后的钱潮与风险》《创意人一定要懂的7堂EMBA课》《动态危机管理：一个360度的危机管理对策（增订版）》《动态风险逆转：避开决策陷阱，成功逆转风险》《快乐职场EASY学》《我的钱都花到哪去了？薪水再少也能留住钱的理财新思维》《新时代的为官之道》《新时代的为官之道》《动态危机管理》《速读大陆内销法》
冯志能
美国丹佛大学（The University of Denver）管理学博士，曾任行政院原子能委员会主任，现任健康保全事业机构总经理、行政院客委会谘询委员、瑞士欧洲大学（European University）管研所讲座教授，专长公共危机与冲突管理。
相关着作:《动态危机管理：一个360度的危机管理对策（增订版）》《快乐职场EASY学》《我的钱都花到哪去了？薪水再少也能留住钱的理财新思维》《新时代的为官之道》《新时代的为官之道》《动态危机管理》
辜存柱
国际应急管理协会（IAEM）台湾代表，拥有国际应急管理师（CEM）专业证照，美国壬色列理工学院（Rensselaer Polytechnic Institute）作业研究硕士、美国海军战争学院毕业、台湾科技大学管研所博士生。曾任驱逐舰及巡防舰舰长、海军司令部情报署副署长，专长紧急事故指挥管制、即时资讯系统设计及应急管理专业训练。
徐政雄
台湾科技大学管理博士、挪威管理学院管理硕士，曾任华玉工业、山东齐鲁武峰塑胶、苏州华苏塑料公司总经理及上海台育企业董事总经理和行政院大陆事务委员会台商张老师，现任远通国际董事长、邦特生物科技、崇友实业、环泰企业薪酬委员，专长工业工程、危机管理和经营顾问。
图书目录
各界赞誉
致 谢
导 读 天底下没有不倒的神话
第一篇 危机与转机的动态地图
第一章 危机开讲：危机或转机？关键在行动！
实用工具 危机管理十诫
个案启示 纽西兰政府擦亮危机领导形象：恆天然毒奶粉事件
实用工具 危机领导能力检核表
第二章 危机鸟瞰：当危机突然来临该如何处置？
动脑时间 危机的动态和系统结构
实用工具 危机的八大演变及处理程序
个案启示 做最坏的打算：远通电收ETC危机
他山之石 远雄大巨蛋危机争议
第二篇 风险评估与危机预防
第三章 危机诊断：危机分析、检测与预警系统
实用工具 向智者学习：三段式谈判与沟通策略
动脑时间 铁达尼号沉船出现了什么根本问题？
实用工具 危机情境建构范例
第四章 非常情报：扭转干坤的CEO决策系统
动脑时间 非常情报发酵的关键
第五章 风险量化：远离红色警戒
个案启示 绩效致死：福斯和通用的共同罩门
动脑时间 知困之因，解困之方
第三篇 危机降临
第六章 危机三百六十度：动态危机与战略管理
实用工具 人类在危机中焦躁的来源
动脑时间 失火时，你要救罗浮宫的哪一幅画？
第七章 紧急应变管理运作SOP
个案启示 重大事件往往在假日：阿玛斯号货轮漏油事件
动脑时间 危机症候群
他山之石 艾克森美孚漏油案的教训
动脑时间 柯P的SOP会再度失灵吗？
第八章 危机沟通与讯息传播
实用工具 处理紧急危机事件的「五心」法则
实用工具 行动网路──现代危机沟通必备工具
动脑时间 如何帮孩子分苹果？突破危机沟通中的赢家诅咒
第九章 危机发言的守则与对策
实用工具 发言人：危机传播与沟通的关键者
实用工具 危机发言的有效句法
个案启示 掌握第一时间的转机：娇生与百事可乐的危机
实用工具 华纳兰伯特危机处理检测表
他山之石 麦当劳为何一再说错话？
第十章 突发事件与行为决策
实用工具 危机反应的主要步骤
第十一章 政商风险管理
实用工具 拒绝商业贿赂六步骤方案
第十二章 个人危机管理
他山之石 避「危」握「机」的法则
第四篇 危机过后
第十三章 危机过后的立即应办事务
个案启示 李焜耀不是王又曾：明基内线交易风暴事件
他山之石 辞职不是危机管理的唯一方式
实用工具 危机时代领导人的条件
第十四章 建立议题与冲突管理机制
个案启示 九十度的鞠躬：金车毒奶事件
实用工具 如何道歉才是「真道歉」？
他山之石 「灭顶」行动：顶新魏家食安风暴
第五篇 实务演练
第十五章 危机四十八小时：如何立即进入状况，解除危机？
实用工具 公共安全事件紧急应变演练
动脑时间 该不该负起产品赔偿责任？
实用工具 兼顾智商和情商的产品召回策略
参考书目
致 谢
导 读 天底下没有不倒的神话
第一篇 危机与转机的动态地图
第一章 危机开讲：危机或转机？关键在行动！
实用工具 危机管理十诫
个案启示 纽西兰政府擦亮危机领导形象：恆天然毒奶粉事件
实用工具 危机领导能力检核表
第二章 危机鸟瞰：当危机突然来临该如何处置？
动脑时间 危机的动态和系统结构
实用工具 危机的八大演变及处理程序
个案启示 做最坏的打算：远通电收ETC危机
他山之石 远雄大巨蛋危机争议
第二篇 风险评估与危机预防
第三章 危机诊断：危机分析、检测与预警系统
实用工具 向智者学习：三段式谈判与沟通策略
动脑时间 铁达尼号沉船出现了什么根本问题？
实用工具 危机情境建构范例
第四章 非常情报：扭转干坤的CEO决策系统
动脑时间 非常情报发酵的关键
第五章 风险量化：远离红色警戒
个案启示 绩效致死：福斯和通用的共同罩门
动脑时间 知困之因，解困之方
第三篇 危机降临
第六章 危机三百六十度：动态危机与战略管理
实用工具 人类在危机中焦躁的来源
动脑时间 失火时，你要救罗浮宫的哪一幅画？
第七章 紧急应变管理运作SOP
个案启示 重大事件往往在假日：阿玛斯号货轮漏油事件
动脑时间 危机症候群
他山之石 艾克森美孚漏油案的教训
动脑时间 柯P的SOP会再度失灵吗？
第八章 危机沟通与讯息传播
实用工具 处理紧急危机事件的「五心」法则
实用工具 行动网路──现代危机沟通必备工具
动脑时间 如何帮孩子分苹果？突破危机沟通中的赢家诅咒
第九章 危机发言的守则与对策
实用工具 发言人：危机传播与沟通的关键者
实用工具 危机发言的有效句法
个案启示 掌握第一时间的转机：娇生与百事可乐的危机
实用工具 华纳兰伯特危机处理检测表
他山之石 麦当劳为何一再说错话？
第十章 突发事件与行为决策
实用工具 危机反应的主要步骤
第十一章 政商风险管理
实用工具 拒绝商业贿赂六步骤方案
第十二章 个人危机管理
他山之石 避「危」握「机」的法则
第四篇 危机过后
第十三章 危机过后的立即应办事务
个案启示 李焜耀不是王又曾：明基内线交易风暴事件
他山之石 辞职不是危机管理的唯一方式
实用工具 危机时代领导人的条件
第十四章 建立议题与冲突管理机制
个案启示 九十度的鞠躬：金车毒奶事件
实用工具 如何道歉才是「真道歉」？
他山之石 「灭顶」行动：顶新魏家食安风暴
第五篇 实务演练
第十五章 危机四十八小时：如何立即进入状况，解除危机？
实用工具 公共安全事件紧急应变演练
动脑时间 该不该负起产品赔偿责任？
实用工具 兼顾智商和情商的产品召回策略
参考书目
图书序言
第9章 危机发言的守则与对策
☉ 发言时要考量的6R＋4P要素
危机时的发言到底应该注意到那些原则呢？我们归纳替政府与民间大型企业服务的经验，整理出一个正确发言的过泸器──「6R＋4P的危机发言考量要素矩阵」。
它的横轴是发言时的职责，要充分考量对危机回应的适切性及对社会回应的适责性（Responsive and Responsible）；发言的内容也要充分考量可能造成的结果和所依据的理由（Results and Reasons）；发言的动念还必须充分洞悉社会民意，及熟悉如何降低民众反对压力（Readiness and Reduction）。
而它的纵轴是发言时的立场要优先考量公众利益（Priority and Public），同时也要精确考量到自有组织的形象（Precise and Private），两轴交互成为一个动态的发言考量矩阵。
这个发言过泸器的概念借助于漏斗原理，也就是由上而下层层依序透过每一层考量的要素，第一层是Priority与Public；再通过第二层的Responsive与Responsible；第三层的Results与Reasons；而后经过第四层的Precise与Private的衡量。全部都能通过考量要素的要求，应能满足正确发言的标准。
发言也是说话，但是会说话与会发言，其间的相差实在太大。一言可以兴邦，就发言的重要性而言，实在不算夸张的形容。以下针对过泸器的6R＋4P要素再做进一步的解说：
1. 对危机回应的适切性（Responsive）：危机发生时，社会各界对于组织的第一个期待是当机立断，勇于任事地去面对危机，而且立刻拿出符合专业标准的行动。处理危机的第一大忌是拖，发言是表明立场，当然更不能有所迟疑，而且经常要副首长或总经理级以上的本尊出场，否则让人有不够代表组织及对人不够尊重的疑虑。世界石油巨人艾克森美孚公司一九八九年阿拉斯加漏油事件，是最值得引以为鑑的事例。当时公司董事长罗尔从没到失事现场，也没在第一时间做出任何公开说明，导致事后一週在数家媒体用整页的报纸刊登道歉启事，也无法平息众怒，而且至今仍为危机处理失败的典型案例。
台湾垦丁外海在二○○一年春节期间，也发生过阿玛迪斯油轮漏油事件，主事的环保署长林俊义在美遥控，没有及时赶回处理，同样落得辞职的下场。
2. 对社会回应的适责性（Responsible）：危机发生时，社会各界对于组织的第二个期待是，拿出的行动与立意能够切实符合普世主流的价值、社会公众的期待或企业及职业的伦理。
☉ 发言时要考量的6R＋4P要素
危机时的发言到底应该注意到那些原则呢？我们归纳替政府与民间大型企业服务的经验，整理出一个正确发言的过泸器──「6R＋4P的危机发言考量要素矩阵」。
它的横轴是发言时的职责，要充分考量对危机回应的适切性及对社会回应的适责性（Responsive and Responsible）；发言的内容也要充分考量可能造成的结果和所依据的理由（Results and Reasons）；发言的动念还必须充分洞悉社会民意，及熟悉如何降低民众反对压力（Readiness and Reduction）。
而它的纵轴是发言时的立场要优先考量公众利益（Priority and Public），同时也要精确考量到自有组织的形象（Precise and Private），两轴交互成为一个动态的发言考量矩阵。
这个发言过泸器的概念借助于漏斗原理，也就是由上而下层层依序透过每一层考量的要素，第一层是Priority与Public；再通过第二层的Responsive与Responsible；第三层的Results与Reasons；而后经过第四层的Precise与Private的衡量。全部都能通过考量要素的要求，应能满足正确发言的标准。
发言也是说话，但是会说话与会发言，其间的相差实在太大。一言可以兴邦，就发言的重要性而言，实在不算夸张的形容。以下针对过泸器的6R＋4P要素再做进一步的解说：
1. 对危机回应的适切性（Responsive）：危机发生时，社会各界对于组织的第一个期待是当机立断，勇于任事地去面对危机，而且立刻拿出符合专业标准的行动。处理危机的第一大忌是拖，发言是表明立场，当然更不能有所迟疑，而且经常要副首长或总经理级以上的本尊出场，否则让人有不够代表组织及对人不够尊重的疑虑。世界石油巨人艾克森美孚公司一九八九年阿拉斯加漏油事件，是最值得引以为鑑的事例。当时公司董事长罗尔从没到失事现场，也没在第一时间做出任何公开说明，导致事后一週在数家媒体用整页的报纸刊登道歉启事，也无法平息众怒，而且至今仍为危机处理失败的典型案例。
台湾垦丁外海在二○○一年春节期间，也发生过阿玛迪斯油轮漏油事件，主事的环保署长林俊义在美遥控，没有及时赶回处理，同样落得辞职的下场。
2. 对社会回应的适责性（Responsible）：危机发生时，社会各界对于组织的第二个期待是，拿出的行动与立意能够切实符合普世主流的价值、社会公众的期待或企业及职业的伦理。
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