開會就是創新的現場：佐藤可士和打造爆紅商品的祕訣 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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　　開會是日常工作的重要環節，但往往在不知不覺中被我們濫用、誤用。

　　UNIQLO、SMAP、7-11、KIRIN等知名商品推手，日本首席商業設計師佐藤可士和，為何每天行程滿檔，仍能提齣令人眼睛一亮、讓客戶贊不絕口的創意設計？

　　祕訣就在他不斷地思考該怎麼「開會」！
     
　　幾乎所有工作，都從「開會」開始，而每一次開會，都是「孕育創新的場域」。所以，開會的品質與工作的品質息息相關！

　　彆再開默許沉默不語、進度拖延、充滿場麵話的會瞭，如果能夠精進開會技術，職涯發展保證比彆人順利十倍！
                                                               
　　★ 每一次開會，都是一場真心話的較量
　　★ 不是凡事都要開會，而是隻開有意義的會
　　★ 徹底的思考，是開會前的準備工作
　　★ 開會結束前後五分鍾，是開會的黃金時間
　　★ 如果連茶點都講究，後續工作一定順利
　　★ 開會的品質，取決於主持人的能力
　　★ 把每一次開會，都當成一場「腦力激盪」
　　★ 聚餐也是一種開會！把聚餐當成「描繪未來願景的場閤」
　　★ 盡量避免在公司開會

　　充滿設計思考的開會緻勝術！

　　佐藤可士和為日本當今廣告業界與設計業界的風雲人物，作品包羅萬象，跨足廣告平麵設計、産品設計、空間設計，被譽為「能夠帶動銷售的設計魔術師」，其簡單、創新並富有視覺震撼力的作品，一再爲品牌形象及商品行銷提齣新的可能。

　　到底該怎麼做，纔能成為如佐藤可士和般活躍於世界舞颱的一流商業人纔？

　　他說方法其實很簡單，就像每天的飲食習慣會影響我們的健康一樣，就從做好「開會」這件事，提高開會品質開始！

各界推薦

　　日本設計觀察傢、東喜設計負責人吳東龍  專文推薦

日本亞馬遜網站讀者評語

　　●「這是一本談創新的書，隻是主題是開會！」

　　●「沒想到佐藤可士和先生，連開會都能加以設計一番！」

　　●「開會這件事被佐藤可士和先生如此詮釋，簡直令人耳目一新！」

　　●「我想把這本書，拿給所有需要和我一起開會的同事們看！」

　　●「看完這本書，忍不住想立刻試著體驗一次高品質的會！」

《設計思考：從零到一的突破性創新實踐》 第一章：洞察本質——看見未被發掘的需求 在信息爆炸的時代，同質化的産品和服務如同汪洋中的孤島，難以引起真正的關注。真正的創新並非憑空捏造，而是對現有事物進行深度解構與重組。本書的第一部分，我們將帶領讀者進入“洞察”的密室，學習如何穿透錶象，直抵用戶心底最原始的痛點與未被滿足的渴望。 1.1 告彆“用戶調研”，擁抱“人類觀察” 傳統的市場調研往往停留在問捲和訪談的錶麵，收集到的多是用戶“願意說”的信息，而非“真實需要”的綫索。本書強調的是人類觀察法（Human Observation）。這不是簡單地看用戶在做什麼，而是去理解他們為什麼這麼做。我們會探討如何通過“陪伴式觀察”，在用戶日常生活的環境中，捕捉那些連他們自己都未曾意識到的行為模式與情緒波動。例如，觀察用戶在整理工具時，是如何權衡效率與美觀的矛盾；或者，他們在麵對復雜流程時，瞬間産生的無助感與試圖自行解決問題的掙紮。這些細微的“摩擦點”，正是創新誕生的土壤。 1.2 情感地圖的繪製與共情力的訓練 創新産品往往是情感的容器。一個偉大的設計，不僅要解決功能問題，更要觸動人心。本章詳細闡述瞭“情感地圖”（Empathy Mapping）的構建步驟。我們不隻關注用戶的“所見、所聞、所說、所做”，更深入挖掘其“所想、所感”——他們的恐懼、焦慮、希望和夢想。通過對這些情感維度的量化和可視化，我們將發現産品功能背後的“情感價值”。我們將指導讀者如何跳齣自身的職業習慣，真正“穿上”目標用戶的鞋子，以他們的視角去重新審視世界。 1.3 模糊需求的清晰化：從“想要”到“需要”的轉換 許多創新失敗的原因在於，設計團隊過度迎閤瞭用戶“明確錶達”的需求，而這些需求往往是基於現有框架的迭代，而非突破性的創新。如何將那些模糊、矛盾、甚至自相矛盾的用戶錶達，提煉為清晰、可執行的創新方嚮？本章介紹瞭“五問法”的高階應用，教你如何通過層層追問，剝離掉用戶語言中的商業術語和習慣思維，直達問題的核心本質。例如，用戶說“我需要一個更快的工具”，我們追問“為什麼快很重要？”、“如果慢下來會發生什麼？”——最終可能發現，他們需要的不是速度，而是“確定的等待感”。 --- 第二章：結構重塑——打破既有邏輯的框架 洞察是起點，但沒有結構性的思考作為支撐，洞察很容易成為空中樓閣。本章聚焦於如何係統性地解構現有行業邏輯，並構建全新的設計框架。 2.1 價值鏈的拆解與重組 每個行業都有其心照不宣的價值傳遞鏈條：原材料采購、生産製造、分銷零售、售後服務等。本書提供瞭一套“價值鏈斷點分析法”，引導設計者識彆齣當前鏈條中最脆弱、最冗餘或最不被用戶重視的環節。真正的顛覆式創新往往不是優化某個環節，而是徹底移除或轉移價值鏈中的關鍵步驟。例如，將原本必須由製造商完成的某項定製化工作，轉移到用戶端完成，從而創造齣全新的商業模式和用戶體驗。 2.2 跨界元素的嫁接與“不可能”的融閤 創新很少在單一領域內憑空齣現，它往往是兩個看似不相關的領域元素進行的有機結閤。本章深入探討瞭“類比思維”的高級應用。我們不再滿足於模仿競爭對手的成功，而是係統性地從截然不同的行業（如生物學、古典音樂、建築學）中提取其核心原理或操作流程，並將其映射到當前的設計問題上。這需要一套嚴謹的“元素提取與對應矩陣”，確保嫁接的元素不僅新穎，而且能為解決核心問題提供獨特的視角和解決方案。 2.3 極簡主義的本質：減法中的力量 在信息過載的環境中，設計往往陷入“功能堆砌”的陷阱。本章強調，真正的簡潔（Simplicity）不是功能的減少，而是復雜性的隱藏。我們介紹“核心功能聚焦模型”（CFF Model），指導設計者識彆産品或服務中最重要的1到3個核心價值，並設計齣係統性的機製，將其他所有潛在的乾擾因素徹底排除或置於極深的層級之下。這種“減法”並非放棄功能，而是將復雜性封裝，將體驗最大化地簡化。 --- 第三章：原型與測試——在實踐中淬煉概念 一個偉大的想法必須接受現實的檢驗。本章著重於如何以最低成本、最高效率地將概念轉化為可感知的原型，並進行有效的迭代反饋。 3.1 低保真原型的高效構建 我們反對在早期投入過多資源於視覺美化。本章推崇“故事闆原型法”和“角色扮演原型法”。前者通過連續的畫麵來測試流程的邏輯連貫性，後者則讓團隊成員親身體驗用戶在使用産品時的角色轉換和情緒變化。我們詳細演示瞭如何利用手邊的日常材料（如紙闆、便利貼、甚至舞颱劇的場景設置）來模擬復雜的技術或服務流程，以快速發現流程上的斷裂點。 3.2 “無效反饋”的過濾機製 原型測試的難點不在於收集反饋，而在於分辨哪些反饋是真正有價值的，哪些隻是基於現有習慣的乾擾。本章提齣瞭“假設驗證矩陣”，要求每次測試前明確定義需要驗證的核心假設。在收集反饋時，我們將反饋按其與核心假設的關聯度進行分級，重點關注那些“挑戰我們既有假設”的反饋，而非那些僅僅要求“增加一個按鈕”的建議。 3.3 迭代的節奏與“概念的死亡” 創新過程必然伴隨著概念的夭摺。本章強調建立一種健康的、基於數據的“失敗容忍文化”。指導讀者建立清晰的“停止信號”（Kill Switch Criteria），即在什麼情況下，即使投入瞭情感成本，也必須果斷放棄當前的原型方嚮，轉嚮下一個更有潛力的概念。這要求團隊具備高度的紀律性，將對用戶的價值最大化置於對自身投入的保護之上。 --- 第四章：落地與放大——將洞察轉化為市場影響力 最終，創新必須落地並産生實際的影響力。本章討論如何將設計思維轉化為可執行的商業策略，並確保其在推廣過程中保持其設計的完整性。 4.1 敘事的力量：構建産品的“起源神話” 一個突破性的産品需要一個引人入勝的故事來包裝。這個故事必須根植於第一章所發現的深刻洞察。本章指導如何提煉齣産品的“起源神話”——講述我們為什麼要做這個産品，我們看到瞭什麼彆人沒看到的問題，以及我們如何跨越障礙纔得以實現。這種敘事不僅吸引消費者，更能夠凝聚內部團隊的使命感。 4.2 體驗的“錨點”設計 在推廣過程中，確保用戶接觸到的每一個點都強化瞭核心創新點至關重要。我們提齣瞭“體驗錨點設計”的概念。這要求對所有接觸點（廣告語、包裝、客服話術、安裝流程）進行嚴格審查，確保它們都圍繞並強化瞭産品最獨特的價值主張。任何偏離核心創新的細節，都可能稀釋掉新穎性的衝擊力。 4.3 持續的“體驗審計”與反嚮創新 市場變化永無止境。當産品成功後，很容易陷入維持現狀的舒適區。本章倡導在産品發布後的持續“體驗審計”。定期重新迴到第一章的觀察情境中，用全新的視角去審視自己的産品在真實世界中的錶現，並識彆齣新的“摩擦點”。這是一種“反嚮創新”的閉環，確保産品能夠在不斷演變的用戶需求中，保持其長期的顛覆性力量。 結語：設計，是永無止境的提問 創新不是一個終點，而是一種思維模式的固化。它要求我們永遠對習以為常的事物保持警惕和好奇心。通過本書所介紹的係統化方法，讀者將掌握一套從深層人性洞察到結構化重塑，再到高效實踐和市場落地的完整工具集，從而在任何領域，都能持續地創造齣具有真正影響力的突破性價值。

作者簡介

佐藤可士和

　　日本知名商業設計大師。

　　曾任職於知名廣告公司博報堂，後成立「SAMURAI」創意工作室。

　　曾經手的工作項目包括日本國立新美術館標誌設計，知名偶像團體SMAP的唱片視覺設計，麒麟發泡酒易開罐包裝設計，UNIQLO、樂天集團、日本7-11、今治毛巾的品牌形象設計，以及「泡麵博物館」「富士幼稚園」的整體策畫。

　　曾獲得東京ADC大賞、東京TDC金賞、每日設計賞……等多個奬項。

　　現為慶應義塾大學特聘教授、多摩美術大學客座教授。

　　著作包括暢銷作品《佐藤可士和的超整理術》等。

譯者簡介

林詠純

　　颱灣大學物理係、地質係雙學士，日本九州大學藝術工學府碩士。
　　視日本福岡為第二個故鄉。曾在民間研究機構擔任日文研究助理。
　　現為專職日文譯者，認真對待經手的每個文字，期許自己更上層樓。
　　譯有《霸氣：孫正義衝嚮未來的領導學》《2020東京大改造》《公司不需要不懂簡報的員工》《洗腦》等書。

前言 開會品質，攸關工作品質
 
【準則 1】　開會前的心理準備：每一次開會，都是一場真心話的較量
幾乎所有工作，都從「開會」開始
所有的開會，都是「創新的場域」
開會的品質，與工作的品質息息相關
每分每秒，都是「展現自我」的機會
討論時不說真話，就沒有意義
不斷錶達，使「思考的輪廓」逐漸清晰
如果持否定意見，就得提齣替代方案
彆人的意見很糟，但你有辦法說齣一番道理嗎？
 
【準則 2】  開會的設計：不必凡事都要開會，而是隻開有意義的會
沒有目標的開會，就像沒有終點的馬拉鬆
每場會都有目的，不例行性地開會
製作「組織架構圖」，讓專案可視化
恰當的座位安排，有助營造良好的開會氣氛
 
【準則 3】　思考的重要性：徹底的思考，是開會前的準備工作
想像這是一場什麼樣的會
不要隨便使用「創意」這個詞
注意不要「準備過度」
蒐集越多情報，離消費者越遠
開會時，盡可能提齣各種「想法」
提問的內容，決定開會的深度
要意識到自己是在對誰說話
開會中要隨時邊聽邊思考
 
【準則 4】　開會的時間管理：開會結束前後五分鍾，是開會的黃金時間
時間就是金錢，是開會的基本認知
如果發現不可能討論齣結果，就應該盡早散會
一旦齣席開會，就要有當場做決定的覺悟
利用結束前五分鍾，確認開會結論
在會上確實地確認每個人的任務
在會後的迴程途中，寄一封提醒信給自己
會後五分鍾整理開會重點， 做成「自己的開會記錄」
開會結論，切忌模糊不清
 
【準則 5】　開會的細節：如果連茶點都講究，後續工作一定順利
一個人能否把工作做好，從小細節是否用心就知道
開會的品質，取決於是否尊重對方
開會時，加入「款待」的心意
令人開心的伴手禮，令人睏擾的伴手禮
開會中的「禁忌」
服裝與配件，有助營造開會的氣氛
拿捏禮貌分寸，避免營造「違和感」
發揮想像力，事先備好齊全的開會資料
 
【準則 6】　開會主持人：開會的效率，取決於主持人的能力
主持人必須做到的事
主持人是「設計開會」的人
磨練溝通能力，炒熱現場氣氛
擔任主持人，更容易掌控工作
工作有「意義」，就能增進團隊動力
優秀的商務人士，不會被「理由的力量」拉著走
 
【準則 7】　腦力激盪：把每一次開會，都當成一場「腦力激盪」
什麼是好的腦力激盪？
參與腦力激盪的人數，不能太多
意識到自己被要求的「角色」
巧妙活用「極端」與「片段」
「無聊的話題」與「驚人的話題」
在討論中帶來刺激的訣竅
在腦內製作「感想的開會記錄」
當場迸發的想法，最新鮮！
結論由專案負責人判斷
 
【準則 8】　聚餐與午餐會：把聚餐當成「描繪未來願景的場閤」
聚餐，也是一種「開會」
事先瞭解對方的性格與價值觀
聚餐時不要寫筆記，也不要拿資料齣來看
事先做足功課，纔能讓對方說更多
聚餐是讓同事之間溝通順利的好方法
 
【準則 9】　公司內部溝通：盡量避免在公司開會
需要公司內部開會，是溝通不良的證據
秉持「開放態度」與「掌握時機」，纔是好主管
正因為同公司，更不必拘泥繁文縟節
「創造力」與「溝通能力」，在工作上缺一不可
試著將浪費時間的工作減到一○％
如果非開會不可，也不必拘泥形式
 
後記 隻要改善開會品質，就能改寫人生！

推薦序

想改寫人生？學學佐藤式的開會之道！
──日本設計觀察傢．東喜設計負責人 吳東龍
 
　　你是不是曾開過一場又一場冗長、缺乏效率，又沒有結論的會？又或者多數的會，隻不過是一群人等待高層主管say yes or no的無趣場景？
 
　　從事設計工作的日本知名設計師、創意總監佐藤可士和，繼「超整理術」後，這次以「開會」為主題，延伸齣滿是啓發人心的「開會之道」。
 
　　在佐藤的工作室裏，經常同時執行三十件以上的專案計畫。對他來說開會這件事本身就是工作，所以開會的品質等同工作的品質，他更將業務的順利執行，歸功於開瞭一場又一場最高品質的會。
 
　　但該如何引導他人開一場高品質的會？如何透過開會改善工作的效率與品質？對於從廣告公司齣身的他，以本身諸多的開會經驗為例，從顛覆性的觀點看待、闡釋「開會」。
 
　　他看待開會，如同他的工作室名稱「SAMURAI」（武士）一般，視開會為「正式過招的場閤」，更是創新的場域。認為會中要以直言不諱的真心話來取代膚淺的場麵話，在會上人人平等、暢所欲言，講的是避免官僚氣息帶來的阻礙；反之，拒絕不發言的沉默負能量，不接受沒有替代方案的反對與否定意見，要屏除消極態度對開會的傷害，讓開會是一場沒有偏見，並能熱烈討論的腦力激盪會。
 
　　書中直指我們容易忽略的核心問題，就是「開會的目標」。
 
　　開會如同跑馬拉鬆般，確定目標之後，該做的便是為到達目標進行計畫的製定，包括訂齣「能少則少」的開會次數、以目標為基礎建立工作的結構、將與會成員的任務「可視化」以避免會後職權不清等問題，接著便按部就班按錶操課，即便高層突然現身，也不能因為官大就改變開會節奏。
 
　　至於什麼是最糟的開會？他說：「沒有主持人。」主持人不問位階、隻問能力，能否尊重、瞭解與會者，清楚開會的目的，針對開會進行設計，另外掌控 Run Down（流程）則是關鍵。
 
　　至於會裏該對誰說話？為何公司內部開會能免就免？又如何將浪費時間的工作減低至一○％？佐藤甚至扮演起控製哥角色，闡述開會該帶什麼禮物、座位如何安排、會中飲料的準備如何因人數而異……等一一列舉齣他的開會心得。
 
　　原來，把會開好，不隻要有技巧，更要有正確的處事態度。他深信藉由改善開會品質，就能改變工作、改造公司，進而改寫人生。
 
　　當各位讀者一邊閱讀本書內容時，或許會免不瞭一邊在腦海中浮現一幕幕不堪迴首的開會經驗。而下一次開會的品質，可能就此産生質變。
 
前言

開會品質，攸關工作品質
 
　　一整天下來，我大多數的時間都是在跟彆人開會。
 
　　以前，我獨自埋頭工作的時間很多，但最近，我的工作方式變成在開會中想點子、在開會中做決定、在開會中下指令瞭。
 
　　對我來說，開會本身就是工作。
 
　　開會的品質越高，産齣的品質也越好，這麼一來就能達到工作品質提升的結果。
 
　　「開會」這件事看似再平常不過，但大傢有所不知的是，其實提升工作品質的祕訣便隱藏其中。
 
　　在我的公司「SAMURAI」創意工作室裏，三十件以上的專案計畫同時運作可說是傢常便飯，計畫項目從物流、資訊、汽車、飲料、貿易、服飾，甚至是國傢與地方的政府工程等各領域。我們之所以能夠做到這點，都歸功於一場又一場最高品質的開會。
 
　　開會，事實上是非常重要的創造性場閤。開會本身是創意思考的場閤，也是決定專案方嚮性的場閤。
 
　　「要不要參考這個想法」「如果這麼做會發生什麼事呢？」在這個場閤中會産生各種點子，而開會的尾聲也會得到「那就這樣做吧！」的結論。
 
　　所有與會成員互相激盪靈感，彼此交換想法、共同討論、做齣決定，不斷地推動計畫一點一點地往實現的方嚮前進。對於我來說，開會這個場閤本身，就是創新的發生現場。
 
　　我在開會前，會給自己一項任務。
 
　　那就是我總會告訴自己，必須透過每一次開會，讓接下來的計畫或討論主題，都確定有進度或進展。
 
　　各位讀者或許會覺得，讓計畫「有進度或進展」是理所當然的事，但其實縱使召集與會成員，卻一點進度也沒有的會卻意外地比比皆是。尤其是沒有特定目的的例會、隻是把公司成員聚集在一起的集會等，說到底很多會都是「為瞭開而開，總之先碰麵再說！」，最後也不會有任何進度産生。開這種會反而是在浪費彼此時間，甚至可能拖纍大傢的工作步調。
 
　　大傢好不容易纔能聚集在一起，如果沒有多少達到一點進度，開會就顯得沒有意義。三十分鍾也好、一小時也好，工作進度至少要跟花費掉的時間等值。我們必須隨時意識到，將時間視為一種「飛行距離」的概念。
 
　　所謂「飛行距離」，是指在棒球或高爾夫球等球類運動中，球被擊打齣去後飛行的距離。也就是說在我們開會前必須要有這樣的認知：飛行距離越長，這場會越有價值，開這場會也越值得。
 
　　我在開完會以後，會冷靜地判斷今天的會有沒有價值，並且對自己「今天的開會品質」打分數。如果覺得這天「開瞭好幾場有價值的會」，我總會被一股充實感所包圍，因為我能確信每一項工作的進度，都正朝著實現的方嚮前進。
 
　　該怎麼做纔能「開一場最棒的會」呢？
 
　　我每天都在思考這件事，並且以自己的經驗，領悟齣一些類似準則的、「照著做或許不錯」的方法。
 
　　開會是日常工作的重要環節，與我們息息相關，所以我們往往會在不知不覺的情況下濫用、誤用。該怎麼做纔能提升開會的品質，進而提升工作的品質呢？我把自己的一些心得，整理並總結在這本書，希望能對各位讀者有所幫助。
 
　　當今企業正麵臨前所未有的全球化之衝擊，也正追求大幅度的革新，因此長久以來的工作方式亦不得不有所改變。而從每天的開會開始改善起，或許就是啓動革新的重要契機。
 
　　就像每天的飲食習慣會影響我們的健康一樣，每天的開會品質也能影響我們的工作品質。
 
　　隻要提升開會品質就能改善工作成果，進而改變一個團隊、改變一傢公司，甚至改變整個日本的商業環境。
 
　　我對這一點，深信不疑。

幾乎所有工作，都從「開會」開始
 
「開會」到底該如何定義呢？
 
關於這個問題，我提供我自己的定義給各位參考。
 
無論是見客戶也好、見廠商也好、見公司內部同事也好，所有在工作場閤上與人碰頭的機會，我想都可稱之為「開會」。如果各位可以清楚瞭解開會和所謂「會議」的差彆，應該就會更清楚本書想討論的「開會」是什麼意思。
 
所謂「會議」，指的是在公司內聽取各部門分享的狀況報告，或是經營高層與管理階層批準一些案子的場閤，是一種聽取事實報告、做齣最後決策判斷的集會。在會議中不會進行腦力激盪之類的活動，隻會對經過充分討論的事物做齣決定。我在本書中定義，會議是一種正式、官方的場閤，而開會則不是。
 
「開會」是進入正式會議之前的階段，是能夠自由思考、討論各種意見的場閤。換句話說，所有做齣最後決策前的過程，都可稱之為開會也不為過。
 
舉例來說，主管找部下討論在經營報告會議時應該準備什麼樣的資料，就是一種開會；主管指示部下該為會報做什麼樣的準備，也是一種開會。
 
業務員去拜訪客戶，找負責人洽談是一種開會；甲乙雙方聚集在一起討論某項即將開始進行的專案，也是一種開會；部下為瞭某件生意事先與主管討論商量，這還是開會。
 
有些公司或許會將各業務部門的經理聚集在一起，討論今後經營方針的場閤稱為「業務會報」，但這也是一種開會。
 
同部門的成員藉由早晨聚在一起開早會，也同樣屬於開會吧！因為在早會中大傢會彼此交換意見、進行討論。
 
其實各部門都在頻繁舉行各種開會。例如總務部的成員針對如何改善職場環境提齣彼此意見進行討論，或是與係統部門的成員商量關於新係統的引進等。
 
我認為在做齣最後決策前，彼此針對主題進行溝通的階段，全都可以稱為開會。這麼一來我也發現，幾乎所有的工作，其實都從開會開始。
 
幾乎沒有哪個工作是可完全由某人獨自進行，獨自完成的吧？工作必須在許多人的閤作之下進行，而有閤作就一定會「開會」。開會是在日常工作中一個極為重要的溝通與交流機會。
 
所有的開會，都是「創新的場域」
 
我們對於開會要有一個強烈的意識，那就是「開會是一種孕育創新的場域」。

评分☆☆☆☆☆

這本書的魅力在於其“少即是多”的精髓，它用最簡潔的語言，闡述瞭最深刻的道理。我尤其被作者對於“爆紅商品”的解讀所吸引，這背後絕不僅僅是運氣，而是有一套清晰的邏輯和方法論作為支撐。佐藤可士和先生將“開會”提升到瞭一個前所未有的高度，將其視為一個孕育偉大創意的“現場”。這讓我開始重新思考，我們日常工作中所做的每一個決定，所進行的每一次討論，是否都具備瞭産生“爆紅”潛力的特質。我試著去模仿書中那種高度聚焦、信息清晰的溝通方式，努力在團隊討論中，剔除那些不必要的枝蔓，直擊核心問題。這本書給我帶來的不僅僅是方法的指導，更是一種思維模式的轉變。我開始相信，即使是最平凡的場景，隻要我們用對方法，用對心，也能爆發齣驚人的創造力。它讓我看到瞭，原來創新並非遙不可及，而是就蘊藏在我們日常的每一個“開會”時刻之中，關鍵在於我們如何去捕捉和引導。

评分☆☆☆☆☆

這本書的封麵設計真是太吸引人瞭，那種大膽的撞色和簡潔的字體，一眼就能抓住眼球，讓人立刻對“爆紅商品”這個詞産生瞭好奇。我最近正好在思考如何讓自己的項目更具創意和影響力，所以當我在書店裏看到它的時候，感覺就像是冥冥之中注定要遇見一樣。我特彆喜歡這種能夠直擊痛點、提供實際解決方案的書籍，而不是那些空泛的理論。封麵傳遞齣的信息非常直接，讓人覺得這本書的內容一定也是同樣精煉、高效的，沒有多餘的廢話，直奔主題。我想，一個好的書名和封麵，本身就是一種“爆紅”的預兆，就像很多成功的品牌一樣，第一印象至關重要。這本書的外觀設計，無疑就已經成功地引起瞭我的興趣，讓我迫不及待地想翻開它，一探究竟，看看佐藤可士和是如何將“開會”這樣一個日常、甚至有時候令人乏味的場景，變得如此充滿創造力的。我期待它能給我帶來一些耳目一新的視角，關於如何通過集體的智慧和高效的溝通，催生齣真正能夠打動人心的産品。

评分☆☆☆☆☆

閱讀這本書的過程，更像是一場身臨其境的思維實驗，我能想象到在那些激烈的討論和頭腦風暴中，每一個看似微小的想法是如何被放大、被碰撞、最終孕育成型的。佐藤可士和先生在書中所描繪的“開會”場景，絕非是枯燥乏味的例行公事，而是一個充滿能量、觀點交鋒的創意熔爐。我尤其被他對於“現場感”的強調所吸引，這不僅僅是物理空間的聚集，更是一種精神上的高度契閤和參與感。我試著將這種理念代入我自己的工作，思考如何在團隊內部營造一種更開放、更鼓勵冒險的討論氛圍。很多時候，我們的小組會議會陷入“你一句我一句”的低效循環，缺乏一個能夠引導和聚焦的強大驅動力。這本書似乎給瞭我一個寶貴的啓示，即如何通過對會議流程和參與者心態的精心設計，將每一次討論都轉化為一次寶貴的創新機會。我感覺，這不僅僅是一本關於商業的書，更是一本關於如何釋放集體智慧，如何讓平凡的日常變得不平凡的指南，充滿瞭哲學的智慧和實踐的指導意義。

评分☆☆☆☆☆

初讀這本書，我最直觀的感受就是它所傳遞齣的那種“行動派”的作風。沒有冗長的鋪墊，沒有華而不實的理論，而是直接切入問題核心，用一種非常務實的方式來解讀“創新”這個概念。我喜歡這種直指人心的錶達方式，它讓我感覺這本書是為那些真正想要解決問題、想要有所作為的人而寫的。佐藤可士和先生將“開會”這個我們再熟悉不過的場景，賦予瞭全新的生命和意義。我以前總是覺得開會是件比較耗時耗力的事情，但讀瞭這本書之後，我纔意識到，原來一個充滿活力的、有組織的會議，可以成為激發創意、解決問題的強大引擎。我開始反思自己在以往的會議中，是如何參與的，又有哪些地方可以做得更好。這本書的價值在於，它能夠幫助我們重新認識和定義很多我們習以為常的事情，並從中挖掘齣意想不到的可能性。我感覺，通過學習書中的方法，我不僅能提高自己的工作效率，更能培養一種積極主動的創新意識，讓我在麵對挑戰時，不再感到束手無策。

评分☆☆☆☆☆

這本書的語言風格非常直白且富有感染力，讀起來一點也不費勁，反而有一種被深深吸引的感覺。我特彆欣賞作者在敘述過程中所展現齣的那種自信和洞察力，仿佛他能夠穿透事物的錶象，直抵核心。我總覺得，很多時候我們之所以難以創新，是因為我們被固有的思維模式和流程所束縛，不敢跳齣舒適區去嘗試。而佐藤可士和先生通過他的經驗，嚮我們展示瞭一種打破常規的可能性。他所提齣的“開會就是創新的現場”這個概念，給我帶來瞭極大的啓發。這讓我開始重新審視“會議”這一行為的本質，它不應該僅僅是為瞭信息同步或決策，更應該是一個孕育新想法、激發新靈感的平颱。我嘗試著在自己的團隊中實踐書中提到的某些溝通技巧，比如如何提齣更有引導性的問題，如何鼓勵不同意見的錶達，以及如何快速地將零散的想法串聯起來。這些看似簡單的改變，卻在不知不覺中提升瞭會議的效率和質量，也讓團隊成員之間的協作更加順暢。這本書，對我來說，不僅僅是一本讀物，更是一次關於如何“看見”和“創造”的深刻體驗。