开会就是创新的现场：佐藤可士和打造爆红商品的祕诀 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　开会是日常工作的重要环节，但往往在不知不觉中被我们滥用、误用。

　　UNIQLO、SMAP、7-11、KIRIN等知名商品推手，日本首席商业设计师佐藤可士和，为何每天行程满档，仍能提出令人眼睛一亮、让客户赞不绝口的创意设计？

　　祕诀就在他不断地思考该怎么「开会」！
     
　　几乎所有工作，都从「开会」开始，而每一次开会，都是「孕育创新的场域」。所以，开会的品质与工作的品质息息相关！

　　别再开默许沉默不语、进度拖延、充满场面话的会了，如果能够精进开会技术，职涯发展保证比别人顺利十倍！
                                                               
　　★ 每一次开会，都是一场真心话的较量
　　★ 不是凡事都要开会，而是只开有意义的会
　　★ 彻底的思考，是开会前的准备工作
　　★ 开会结束前后五分钟，是开会的黄金时间
　　★ 如果连茶点都讲究，后续工作一定顺利
　　★ 开会的品质，取决于主持人的能力
　　★ 把每一次开会，都当成一场「脑力激盪」
　　★ 聚餐也是一种开会！把聚餐当成「描绘未来愿景的场合」
　　★ 尽量避免在公司开会

　　充满设计思考的开会致胜术！

　　佐藤可士和为日本当今广告业界与设计业界的风云人物，作品包罗万象，跨足广告平面设计、产品设计、空间设计，被誉为「能够带动销售的设计魔术师」，其简单、创新并富有视觉震撼力的作品，一再爲品牌形象及商品行销提出新的可能。

　　到底该怎么做，才能成为如佐藤可士和般活跃于世界舞台的一流商业人才？

　　他说方法其实很简单，就像每天的饮食习惯会影响我们的健康一样，就从做好「开会」这件事，提高开会品质开始！

各界推荐

　　日本设计观察家、东喜设计负责人吴东龙  专文推荐

日本亚马逊网站读者评语

　　●「这是一本谈创新的书，只是主题是开会！」

　　●「没想到佐藤可士和先生，连开会都能加以设计一番！」

　　●「开会这件事被佐藤可士和先生如此诠释，简直令人耳目一新！」

　　●「我想把这本书，拿给所有需要和我一起开会的同事们看！」

　　●「看完这本书，忍不住想立刻试着体验一次高品质的会！」

作者简介

佐藤可士和

　　日本知名商业设计大师。

　　曾任职于知名广告公司博报堂，后成立「SAMURAI」创意工作室。

　　曾经手的工作项目包括日本国立新美术馆标志设计，知名偶像团体SMAP的唱片视觉设计，麒麟发泡酒易开罐包装设计，UNIQLO、乐天集团、日本7-11、今治毛巾的品牌形象设计，以及「泡面博物馆」「富士幼稚园」的整体策画。

　　曾获得东京ADC大赏、东京TDC金赏、每日设计赏……等多个奖项。

　　现为庆应义塾大学特聘教授、多摩美术大学客座教授。

　　着作包括畅销作品《佐藤可士和的超整理术》等。

译者简介

林咏纯

　　台湾大学物理系、地质系双学士，日本九州大学艺术工学府硕士。
　　视日本福冈为第二个故乡。曾在民间研究机构担任日文研究助理。
　　现为专职日文译者，认真对待经手的每个文字，期许自己更上层楼。
　　译有《霸气：孙正义冲向未来的领导学》《2020东京大改造》《公司不需要不懂简报的员工》《洗脑》等书。

前言 开会品质，攸关工作品质
 
【准则 1】　开会前的心理准备：每一次开会，都是一场真心话的较量
几乎所有工作，都从「开会」开始
所有的开会，都是「创新的场域」
开会的品质，与工作的品质息息相关
每分每秒，都是「展现自我」的机会
讨论时不说真话，就没有意义
不断表达，使「思考的轮廓」逐渐清晰
如果持否定意见，就得提出替代方案
别人的意见很糟，但你有办法说出一番道理吗？
 
【准则 2】  开会的设计：不必凡事都要开会，而是只开有意义的会
没有目标的开会，就像没有终点的马拉松
每场会都有目的，不例行性地开会
制作「组织架构图」，让专案可视化
恰当的座位安排，有助营造良好的开会气氛
 
【准则 3】　思考的重要性：彻底的思考，是开会前的准备工作
想像这是一场什么样的会
不要随便使用「创意」这个词
注意不要「准备过度」
蒐集越多情报，离消费者越远
开会时，尽可能提出各种「想法」
提问的内容，决定开会的深度
要意识到自己是在对谁说话
开会中要随时边听边思考
 
【准则 4】　开会的时间管理：开会结束前后五分钟，是开会的黄金时间
时间就是金钱，是开会的基本认知
如果发现不可能讨论出结果，就应该尽早散会
一旦出席开会，就要有当场做决定的觉悟
利用结束前五分钟，确认开会结论
在会上确实地确认每个人的任务
在会后的回程途中，寄一封提醒信给自己
会后五分钟整理开会重点， 做成「自己的开会记录」
开会结论，切忌模煳不清
 
【准则 5】　开会的细节：如果连茶点都讲究，后续工作一定顺利
一个人能否把工作做好，从小细节是否用心就知道
开会的品质，取决于是否尊重对方
开会时，加入「款待」的心意
令人开心的伴手礼，令人困扰的伴手礼
开会中的「禁忌」
服装与配件，有助营造开会的气氛
拿捏礼貌分寸，避免营造「违和感」
发挥想像力，事先备好齐全的开会资料
 
【准则 6】　开会主持人：开会的效率，取决于主持人的能力
主持人必须做到的事
主持人是「设计开会」的人
磨练沟通能力，炒热现场气氛
担任主持人，更容易掌控工作
工作有「意义」，就能增进团队动力
优秀的商务人士，不会被「理由的力量」拉着走
 
【准则 7】　脑力激盪：把每一次开会，都当成一场「脑力激盪」
什么是好的脑力激盪？
参与脑力激盪的人数，不能太多
意识到自己被要求的「角色」
巧妙活用「极端」与「片段」
「无聊的话题」与「惊人的话题」
在讨论中带来刺激的诀窍
在脑内制作「感想的开会记录」
当场迸发的想法，最新鲜！
结论由专案负责人判断
 
【准则 8】　聚餐与午餐会：把聚餐当成「描绘未来愿景的场合」
聚餐，也是一种「开会」
事先了解对方的性格与价值观
聚餐时不要写笔记，也不要拿资料出来看
事先做足功课，才能让对方说更多
聚餐是让同事之间沟通顺利的好方法
 
【准则 9】　公司内部沟通：尽量避免在公司开会
需要公司内部开会，是沟通不良的证据
秉持「开放态度」与「掌握时机」，才是好主管
正因为同公司，更不必拘泥繁文缛节
「创造力」与「沟通能力」，在工作上缺一不可
试着将浪费时间的工作减到一○％
如果非开会不可，也不必拘泥形式
 
后记 只要改善开会品质，就能改写人生！

推荐序

想改写人生？学学佐藤式的开会之道！
──日本设计观察家．东喜设计负责人 吴东龙
 
　　你是不是曾开过一场又一场冗长、缺乏效率，又没有结论的会？又或者多数的会，只不过是一群人等待高层主管say yes or no的无趣场景？
 
　　从事设计工作的日本知名设计师、创意总监佐藤可士和，继「超整理术」后，这次以「开会」为主题，延伸出满是启发人心的「开会之道」。
 
　　在佐藤的工作室里，经常同时执行三十件以上的专案计画。对他来说开会这件事本身就是工作，所以开会的品质等同工作的品质，他更将业务的顺利执行，归功于开了一场又一场最高品质的会。
 
　　但该如何引导他人开一场高品质的会？如何透过开会改善工作的效率与品质？对于从广告公司出身的他，以本身诸多的开会经验为例，从颠覆性的观点看待、阐释「开会」。
 
　　他看待开会，如同他的工作室名称「SAMURAI」（武士）一般，视开会为「正式过招的场合」，更是创新的场域。认为会中要以直言不讳的真心话来取代肤浅的场面话，在会上人人平等、畅所欲言，讲的是避免官僚气息带来的阻碍；反之，拒绝不发言的沉默负能量，不接受没有替代方案的反对与否定意见，要屏除消极态度对开会的伤害，让开会是一场没有偏见，并能热烈讨论的脑力激盪会。
 
　　书中直指我们容易忽略的核心问题，就是「开会的目标」。
 
　　开会如同跑马拉松般，确定目标之后，该做的便是为到达目标进行计画的制定，包括订出「能少则少」的开会次数、以目标为基础建立工作的结构、将与会成员的任务「可视化」以避免会后职权不清等问题，接着便按部就班按表操课，即便高层突然现身，也不能因为官大就改变开会节奏。
 
　　至于什么是最糟的开会？他说：「没有主持人。」主持人不问位阶、只问能力，能否尊重、了解与会者，清楚开会的目的，针对开会进行设计，另外掌控 Run Down（流程）则是关键。
 
　　至于会里该对谁说话？为何公司内部开会能免就免？又如何将浪费时间的工作减低至一○％？佐藤甚至扮演起控制哥角色，阐述开会该带什么礼物、座位如何安排、会中饮料的准备如何因人数而异……等一一列举出他的开会心得。
 
　　原来，把会开好，不只要有技巧，更要有正确的处事态度。他深信借由改善开会品质，就能改变工作、改造公司，进而改写人生。
 
　　当各位读者一边阅读本书内容时，或许会免不了一边在脑海中浮现一幕幕不堪回首的开会经验。而下一次开会的品质，可能就此产生质变。
 
前言

开会品质，攸关工作品质
 
　　一整天下来，我大多数的时间都是在跟别人开会。
 
　　以前，我独自埋头工作的时间很多，但最近，我的工作方式变成在开会中想点子、在开会中做决定、在开会中下指令了。
 
　　对我来说，开会本身就是工作。
 
　　开会的品质越高，产出的品质也越好，这么一来就能达到工作品质提升的结果。
 
　　「开会」这件事看似再平常不过，但大家有所不知的是，其实提升工作品质的祕诀便隐藏其中。
 
　　在我的公司「SAMURAI」创意工作室里，三十件以上的专案计画同时运作可说是家常便饭，计画项目从物流、资讯、汽车、饮料、贸易、服饰，甚至是国家与地方的政府工程等各领域。我们之所以能够做到这点，都归功于一场又一场最高品质的开会。
 
　　开会，事实上是非常重要的创造性场合。开会本身是创意思考的场合，也是决定专案方向性的场合。
 
　　「要不要参考这个想法」「如果这么做会发生什么事呢？」在这个场合中会产生各种点子，而开会的尾声也会得到「那就这样做吧！」的结论。
 
　　所有与会成员互相激盪灵感，彼此交换想法、共同讨论、做出决定，不断地推动计画一点一点地往实现的方向前进。对于我来说，开会这个场合本身，就是创新的发生现场。
 
　　我在开会前，会给自己一项任务。
 
　　那就是我总会告诉自己，必须透过每一次开会，让接下来的计画或讨论主题，都确定有进度或进展。
 
　　各位读者或许会觉得，让计画「有进度或进展」是理所当然的事，但其实纵使召集与会成员，却一点进度也没有的会却意外地比比皆是。尤其是没有特定目的的例会、只是把公司成员聚集在一起的集会等，说到底很多会都是「为了开而开，总之先碰面再说！」，最后也不会有任何进度产生。开这种会反而是在浪费彼此时间，甚至可能拖累大家的工作步调。
 
　　大家好不容易才能聚集在一起，如果没有多少达到一点进度，开会就显得没有意义。三十分钟也好、一小时也好，工作进度至少要跟花费掉的时间等值。我们必须随时意识到，将时间视为一种「飞行距离」的概念。
 
　　所谓「飞行距离」，是指在棒球或高尔夫球等球类运动中，球被击打出去后飞行的距离。也就是说在我们开会前必须要有这样的认知：飞行距离越长，这场会越有价值，开这场会也越值得。
 
　　我在开完会以后，会冷静地判断今天的会有没有价值，并且对自己「今天的开会品质」打分数。如果觉得这天「开了好几场有价值的会」，我总会被一股充实感所包围，因为我能确信每一项工作的进度，都正朝着实现的方向前进。
 
　　该怎么做才能「开一场最棒的会」呢？
 
　　我每天都在思考这件事，并且以自己的经验，领悟出一些类似准则的、「照着做或许不错」的方法。
 
　　开会是日常工作的重要环节，与我们息息相关，所以我们往往会在不知不觉的情况下滥用、误用。该怎么做才能提升开会的品质，进而提升工作的品质呢？我把自己的一些心得，整理并总结在这本书，希望能对各位读者有所帮助。
 
　　当今企业正面临前所未有的全球化之冲击，也正追求大幅度的革新，因此长久以来的工作方式亦不得不有所改变。而从每天的开会开始改善起，或许就是启动革新的重要契机。
 
　　就像每天的饮食习惯会影响我们的健康一样，每天的开会品质也能影响我们的工作品质。
 
　　只要提升开会品质就能改善工作成果，进而改变一个团队、改变一家公司，甚至改变整个日本的商业环境。
 
　　我对这一点，深信不疑。

几乎所有工作，都从「开会」开始
 
「开会」到底该如何定义呢？
 
关于这个问题，我提供我自己的定义给各位参考。
 
无论是见客户也好、见厂商也好、见公司内部同事也好，所有在工作场合上与人碰头的机会，我想都可称之为「开会」。如果各位可以清楚了解开会和所谓「会议」的差别，应该就会更清楚本书想讨论的「开会」是什么意思。
 
所谓「会议」，指的是在公司内听取各部门分享的状况报告，或是经营高层与管理阶层批准一些案子的场合，是一种听取事实报告、做出最后决策判断的集会。在会议中不会进行脑力激盪之类的活动，只会对经过充分讨论的事物做出决定。我在本书中定义，会议是一种正式、官方的场合，而开会则不是。
 
「开会」是进入正式会议之前的阶段，是能够自由思考、讨论各种意见的场合。换句话说，所有做出最后决策前的过程，都可称之为开会也不为过。
 
举例来说，主管找部下讨论在经营报告会议时应该准备什么样的资料，就是一种开会；主管指示部下该为会报做什么样的准备，也是一种开会。
 
业务员去拜访客户，找负责人洽谈是一种开会；甲乙双方聚集在一起讨论某项即将开始进行的专案，也是一种开会；部下为了某件生意事先与主管讨论商量，这还是开会。
 
有些公司或许会将各业务部门的经理聚集在一起，讨论今后经营方针的场合称为「业务会报」，但这也是一种开会。
 
同部门的成员借由早晨聚在一起开早会，也同样属于开会吧！因为在早会中大家会彼此交换意见、进行讨论。
 
其实各部门都在频繁举行各种开会。例如总务部的成员针对如何改善职场环境提出彼此意见进行讨论，或是与系统部门的成员商量关于新系统的引进等。
 
我认为在做出最后决策前，彼此针对主题进行沟通的阶段，全都可以称为开会。这么一来我也发现，几乎所有的工作，其实都从开会开始。
 
几乎没有哪个工作是可完全由某人独自进行，独自完成的吧？工作必须在许多人的合作之下进行，而有合作就一定会「开会」。开会是在日常工作中一个极为重要的沟通与交流机会。
 
所有的开会，都是「创新的场域」
 
我们对于开会要有一个强烈的意识，那就是「开会是一种孕育创新的场域」。

评分☆☆☆☆☆

阅读这本书的过程，更像是一场身临其境的思维实验，我能想象到在那些激烈的讨论和头脑风暴中，每一个看似微小的想法是如何被放大、被碰撞、最终孕育成型的。佐藤可士和先生在书中所描绘的“开会”场景，绝非是枯燥乏味的例行公事，而是一个充满能量、观点交锋的创意熔炉。我尤其被他对于“现场感”的强调所吸引，这不仅仅是物理空间的聚集，更是一种精神上的高度契合和参与感。我试着将这种理念代入我自己的工作，思考如何在团队内部营造一种更开放、更鼓励冒险的讨论氛围。很多时候，我们的小组会议会陷入“你一句我一句”的低效循环，缺乏一个能够引导和聚焦的强大驱动力。这本书似乎给了我一个宝贵的启示，即如何通过对会议流程和参与者心态的精心设计，将每一次讨论都转化为一次宝贵的创新机会。我感觉，这不仅仅是一本关于商业的书，更是一本关于如何释放集体智慧，如何让平凡的日常变得不平凡的指南，充满了哲学的智慧和实践的指导意义。

评分☆☆☆☆☆

初读这本书，我最直观的感受就是它所传递出的那种“行动派”的作风。没有冗长的铺垫，没有华而不实的理论，而是直接切入问题核心，用一种非常务实的方式来解读“创新”这个概念。我喜欢这种直指人心的表达方式，它让我感觉这本书是为那些真正想要解决问题、想要有所作为的人而写的。佐藤可士和先生将“开会”这个我们再熟悉不过的场景，赋予了全新的生命和意义。我以前总是觉得开会是件比较耗时耗力的事情，但读了这本书之后，我才意识到，原来一个充满活力的、有组织的会议，可以成为激发创意、解决问题的强大引擎。我开始反思自己在以往的会议中，是如何参与的，又有哪些地方可以做得更好。这本书的价值在于，它能够帮助我们重新认识和定义很多我们习以为常的事情，并从中挖掘出意想不到的可能性。我感觉，通过学习书中的方法，我不仅能提高自己的工作效率，更能培养一种积极主动的创新意识，让我在面对挑战时，不再感到束手无策。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计真是太吸引人了，那种大胆的撞色和简洁的字体，一眼就能抓住眼球，让人立刻对“爆红商品”这个词产生了好奇。我最近正好在思考如何让自己的项目更具创意和影响力，所以当我在书店里看到它的时候，感觉就像是冥冥之中注定要遇见一样。我特别喜欢这种能够直击痛点、提供实际解决方案的书籍，而不是那些空泛的理论。封面传递出的信息非常直接，让人觉得这本书的内容一定也是同样精炼、高效的，没有多余的废话，直奔主题。我想，一个好的书名和封面，本身就是一种“爆红”的预兆，就像很多成功的品牌一样，第一印象至关重要。这本书的外观设计，无疑就已经成功地引起了我的兴趣，让我迫不及待地想翻开它，一探究竟，看看佐藤可士和是如何将“开会”这样一个日常、甚至有时候令人乏味的场景，变得如此充满创造力的。我期待它能给我带来一些耳目一新的视角，关于如何通过集体的智慧和高效的沟通，催生出真正能够打动人心的产品。

评分☆☆☆☆☆

这本书的魅力在于其“少即是多”的精髓，它用最简洁的语言，阐述了最深刻的道理。我尤其被作者对于“爆红商品”的解读所吸引，这背后绝不仅仅是运气，而是有一套清晰的逻辑和方法论作为支撑。佐藤可士和先生将“开会”提升到了一个前所未有的高度，将其视为一个孕育伟大创意的“现场”。这让我开始重新思考，我们日常工作中所做的每一个决定，所进行的每一次讨论，是否都具备了产生“爆红”潜力的特质。我试着去模仿书中那种高度聚焦、信息清晰的沟通方式，努力在团队讨论中，剔除那些不必要的枝蔓，直击核心问题。这本书给我带来的不仅仅是方法的指导，更是一种思维模式的转变。我开始相信，即使是最平凡的场景，只要我们用对方法，用对心，也能爆发出惊人的创造力。它让我看到了，原来创新并非遥不可及，而是就蕴藏在我们日常的每一个“开会”时刻之中，关键在于我们如何去捕捉和引导。

评分☆☆☆☆☆

这本书的语言风格非常直白且富有感染力，读起来一点也不费劲，反而有一种被深深吸引的感觉。我特别欣赏作者在叙述过程中所展现出的那种自信和洞察力，仿佛他能够穿透事物的表象，直抵核心。我总觉得，很多时候我们之所以难以创新，是因为我们被固有的思维模式和流程所束缚，不敢跳出舒适区去尝试。而佐藤可士和先生通过他的经验，向我们展示了一种打破常规的可能性。他所提出的“开会就是创新的现场”这个概念，给我带来了极大的启发。这让我开始重新审视“会议”这一行为的本质，它不应该仅仅是为了信息同步或决策，更应该是一个孕育新想法、激发新灵感的平台。我尝试着在自己的团队中实践书中提到的某些沟通技巧，比如如何提出更有引导性的问题，如何鼓励不同意见的表达，以及如何快速地将零散的想法串联起来。这些看似简单的改变，却在不知不觉中提升了会议的效率和质量，也让团队成员之间的协作更加顺畅。这本书，对我来说，不仅仅是一本读物，更是一次关于如何“看见”和“创造”的深刻体验。