具体描述
改变自己、改造公司、改写人生的商业沟通术
日本首席商业设计师，首度披露最有型，也最有效率的开会技巧
日本首席商业设计师，首度披露最有型，也最有效率的开会技巧
开会是日常工作的重要环节，但往往在不知不觉中被我们滥用、误用。
UNIQLO、SMAP、7-11、KIRIN等知名商品推手，日本首席商业设计师佐藤可士和，为何每天行程满档，仍能提出令人眼睛一亮、让客户赞不绝口的创意设计？
祕诀就在他不断地思考该怎么「开会」！
几乎所有工作，都从「开会」开始，而每一次开会，都是「孕育创新的场域」。所以，开会的品质与工作的品质息息相关！
别再开默许沉默不语、进度拖延、充满场面话的会了，如果能够精进开会技术，职涯发展保证比别人顺利十倍！
★ 每一次开会，都是一场真心话的较量
★ 不是凡事都要开会，而是只开有意义的会
★ 彻底的思考，是开会前的准备工作
★ 开会结束前后五分钟，是开会的黄金时间
★ 如果连茶点都讲究，后续工作一定顺利
★ 开会的品质，取决于主持人的能力
★ 把每一次开会，都当成一场「脑力激盪」
★ 聚餐也是一种开会！把聚餐当成「描绘未来愿景的场合」
★ 尽量避免在公司开会
充满设计思考的开会致胜术！
佐藤可士和为日本当今广告业界与设计业界的风云人物，作品包罗万象，跨足广告平面设计、产品设计、空间设计，被誉为「能够带动销售的设计魔术师」，其简单、创新并富有视觉震撼力的作品，一再爲品牌形象及商品行销提出新的可能。
到底该怎么做，才能成为如佐藤可士和般活跃于世界舞台的一流商业人才？
他说方法其实很简单，就像每天的饮食习惯会影响我们的健康一样，就从做好「开会」这件事，提高开会品质开始！
各界推荐
日本设计观察家、东喜设计负责人吴东龙 专文推荐
日本亚马逊网站读者评语
●「这是一本谈创新的书，只是主题是开会！」
●「没想到佐藤可士和先生，连开会都能加以设计一番！」
●「开会这件事被佐藤可士和先生如此诠释，简直令人耳目一新！」
●「我想把这本书，拿给所有需要和我一起开会的同事们看！」
●「看完这本书，忍不住想立刻试着体验一次高品质的会！」
著者信息
作者简介
佐藤可士和
日本知名商业设计大师。
曾任职于知名广告公司博报堂，后成立「SAMURAI」创意工作室。
曾经手的工作项目包括日本国立新美术馆标志设计，知名偶像团体SMAP的唱片视觉设计，麒麟发泡酒易开罐包装设计，UNIQLO、乐天集团、日本7-11、今治毛巾的品牌形象设计，以及「泡面博物馆」「富士幼稚园」的整体策画。
曾获得东京ADC大赏、东京TDC金赏、每日设计赏……等多个奖项。
现为庆应义塾大学特聘教授、多摩美术大学客座教授。
着作包括畅销作品《佐藤可士和的超整理术》等。
译者简介
林咏纯
台湾大学物理系、地质系双学士，日本九州大学艺术工学府硕士。
视日本福冈为第二个故乡。曾在民间研究机构担任日文研究助理。
现为专职日文译者，认真对待经手的每个文字，期许自己更上层楼。
译有《霸气：孙正义冲向未来的领导学》《2020东京大改造》《公司不需要不懂简报的员工》《洗脑》等书。
佐藤可士和
日本知名商业设计大师。
曾任职于知名广告公司博报堂，后成立「SAMURAI」创意工作室。
曾经手的工作项目包括日本国立新美术馆标志设计，知名偶像团体SMAP的唱片视觉设计，麒麟发泡酒易开罐包装设计，UNIQLO、乐天集团、日本7-11、今治毛巾的品牌形象设计，以及「泡面博物馆」「富士幼稚园」的整体策画。
曾获得东京ADC大赏、东京TDC金赏、每日设计赏……等多个奖项。
现为庆应义塾大学特聘教授、多摩美术大学客座教授。
着作包括畅销作品《佐藤可士和的超整理术》等。
译者简介
林咏纯
台湾大学物理系、地质系双学士，日本九州大学艺术工学府硕士。
视日本福冈为第二个故乡。曾在民间研究机构担任日文研究助理。
现为专职日文译者，认真对待经手的每个文字，期许自己更上层楼。
译有《霸气：孙正义冲向未来的领导学》《2020东京大改造》《公司不需要不懂简报的员工》《洗脑》等书。
图书目录
前言 开会品质，攸关工作品质
【准则 1】 开会前的心理准备：每一次开会，都是一场真心话的较量
几乎所有工作，都从「开会」开始
所有的开会，都是「创新的场域」
开会的品质，与工作的品质息息相关
每分每秒，都是「展现自我」的机会
讨论时不说真话，就没有意义
不断表达，使「思考的轮廓」逐渐清晰
如果持否定意见，就得提出替代方案
别人的意见很糟，但你有办法说出一番道理吗？
【准则 2】 开会的设计：不必凡事都要开会，而是只开有意义的会
没有目标的开会，就像没有终点的马拉松
每场会都有目的，不例行性地开会
制作「组织架构图」，让专案可视化
恰当的座位安排，有助营造良好的开会气氛
【准则 3】 思考的重要性：彻底的思考，是开会前的准备工作
想像这是一场什么样的会
不要随便使用「创意」这个词
注意不要「准备过度」
蒐集越多情报，离消费者越远
开会时，尽可能提出各种「想法」
提问的内容，决定开会的深度
要意识到自己是在对谁说话
开会中要随时边听边思考
【准则 4】 开会的时间管理：开会结束前后五分钟，是开会的黄金时间
时间就是金钱，是开会的基本认知
如果发现不可能讨论出结果，就应该尽早散会
一旦出席开会，就要有当场做决定的觉悟
利用结束前五分钟，确认开会结论
在会上确实地确认每个人的任务
在会后的回程途中，寄一封提醒信给自己
会后五分钟整理开会重点， 做成「自己的开会记录」
开会结论，切忌模煳不清
【准则 5】 开会的细节：如果连茶点都讲究，后续工作一定顺利
一个人能否把工作做好，从小细节是否用心就知道
开会的品质，取决于是否尊重对方
开会时，加入「款待」的心意
令人开心的伴手礼，令人困扰的伴手礼
开会中的「禁忌」
服装与配件，有助营造开会的气氛
拿捏礼貌分寸，避免营造「违和感」
发挥想像力，事先备好齐全的开会资料
【准则 6】 开会主持人：开会的效率，取决于主持人的能力
主持人必须做到的事
主持人是「设计开会」的人
磨练沟通能力，炒热现场气氛
担任主持人，更容易掌控工作
工作有「意义」，就能增进团队动力
优秀的商务人士，不会被「理由的力量」拉着走
【准则 7】 脑力激盪：把每一次开会，都当成一场「脑力激盪」
什么是好的脑力激盪？
参与脑力激盪的人数，不能太多
意识到自己被要求的「角色」
巧妙活用「极端」与「片段」
「无聊的话题」与「惊人的话题」
在讨论中带来刺激的诀窍
在脑内制作「感想的开会记录」
当场迸发的想法，最新鲜！
结论由专案负责人判断
【准则 8】 聚餐与午餐会：把聚餐当成「描绘未来愿景的场合」
聚餐，也是一种「开会」
事先了解对方的性格与价值观
聚餐时不要写笔记，也不要拿资料出来看
事先做足功课，才能让对方说更多
聚餐是让同事之间沟通顺利的好方法
【准则 9】 公司内部沟通：尽量避免在公司开会
需要公司内部开会，是沟通不良的证据
秉持「开放态度」与「掌握时机」，才是好主管
正因为同公司，更不必拘泥繁文缛节
「创造力」与「沟通能力」，在工作上缺一不可
试着将浪费时间的工作减到一○％
如果非开会不可，也不必拘泥形式
后记 只要改善开会品质，就能改写人生！
【准则 1】 开会前的心理准备：每一次开会，都是一场真心话的较量
几乎所有工作，都从「开会」开始
所有的开会，都是「创新的场域」
开会的品质，与工作的品质息息相关
每分每秒，都是「展现自我」的机会
讨论时不说真话，就没有意义
不断表达，使「思考的轮廓」逐渐清晰
如果持否定意见，就得提出替代方案
别人的意见很糟，但你有办法说出一番道理吗？
【准则 2】 开会的设计：不必凡事都要开会，而是只开有意义的会
没有目标的开会，就像没有终点的马拉松
每场会都有目的，不例行性地开会
制作「组织架构图」，让专案可视化
恰当的座位安排，有助营造良好的开会气氛
【准则 3】 思考的重要性：彻底的思考，是开会前的准备工作
想像这是一场什么样的会
不要随便使用「创意」这个词
注意不要「准备过度」
蒐集越多情报，离消费者越远
开会时，尽可能提出各种「想法」
提问的内容，决定开会的深度
要意识到自己是在对谁说话
开会中要随时边听边思考
【准则 4】 开会的时间管理：开会结束前后五分钟，是开会的黄金时间
时间就是金钱，是开会的基本认知
如果发现不可能讨论出结果，就应该尽早散会
一旦出席开会，就要有当场做决定的觉悟
利用结束前五分钟，确认开会结论
在会上确实地确认每个人的任务
在会后的回程途中，寄一封提醒信给自己
会后五分钟整理开会重点， 做成「自己的开会记录」
开会结论，切忌模煳不清
【准则 5】 开会的细节：如果连茶点都讲究，后续工作一定顺利
一个人能否把工作做好，从小细节是否用心就知道
开会的品质，取决于是否尊重对方
开会时，加入「款待」的心意
令人开心的伴手礼，令人困扰的伴手礼
开会中的「禁忌」
服装与配件，有助营造开会的气氛
拿捏礼貌分寸，避免营造「违和感」
发挥想像力，事先备好齐全的开会资料
【准则 6】 开会主持人：开会的效率，取决于主持人的能力
主持人必须做到的事
主持人是「设计开会」的人
磨练沟通能力，炒热现场气氛
担任主持人，更容易掌控工作
工作有「意义」，就能增进团队动力
优秀的商务人士，不会被「理由的力量」拉着走
【准则 7】 脑力激盪：把每一次开会，都当成一场「脑力激盪」
什么是好的脑力激盪？
参与脑力激盪的人数，不能太多
意识到自己被要求的「角色」
巧妙活用「极端」与「片段」
「无聊的话题」与「惊人的话题」
在讨论中带来刺激的诀窍
在脑内制作「感想的开会记录」
当场迸发的想法，最新鲜！
结论由专案负责人判断
【准则 8】 聚餐与午餐会：把聚餐当成「描绘未来愿景的场合」
聚餐，也是一种「开会」
事先了解对方的性格与价值观
聚餐时不要写笔记，也不要拿资料出来看
事先做足功课，才能让对方说更多
聚餐是让同事之间沟通顺利的好方法
【准则 9】 公司内部沟通：尽量避免在公司开会
需要公司内部开会，是沟通不良的证据
秉持「开放态度」与「掌握时机」，才是好主管
正因为同公司，更不必拘泥繁文缛节
「创造力」与「沟通能力」，在工作上缺一不可
试着将浪费时间的工作减到一○％
如果非开会不可，也不必拘泥形式
后记 只要改善开会品质，就能改写人生！
图书序言
几乎所有工作，都从「开会」开始
「开会」到底该如何定义呢？
关于这个问题，我提供我自己的定义给各位参考。
无论是见客户也好、见厂商也好、见公司内部同事也好，所有在工作场合上与人碰头的机会，我想都可称之为「开会」。如果各位可以清楚了解开会和所谓「会议」的差别，应该就会更清楚本书想讨论的「开会」是什么意思。
所谓「会议」，指的是在公司内听取各部门分享的状况报告，或是经营高层与管理阶层批准一些案子的场合，是一种听取事实报告、做出最后决策判断的集会。在会议中不会进行脑力激盪之类的活动，只会对经过充分讨论的事物做出决定。我在本书中定义，会议是一种正式、官方的场合，而开会则不是。
「开会」是进入正式会议之前的阶段，是能够自由思考、讨论各种意见的场合。换句话说，所有做出最后决策前的过程，都可称之为开会也不为过。
举例来说，主管找部下讨论在经营报告会议时应该准备什么样的资料，就是一种开会；主管指示部下该为会报做什么样的准备，也是一种开会。
业务员去拜访客户，找负责人洽谈是一种开会；甲乙双方聚集在一起讨论某项即将开始进行的专案，也是一种开会；部下为了某件生意事先与主管讨论商量，这还是开会。
有些公司或许会将各业务部门的经理聚集在一起，讨论今后经营方针的场合称为「业务会报」，但这也是一种开会。
同部门的成员借由早晨聚在一起开早会，也同样属于开会吧！因为在早会中大家会彼此交换意见、进行讨论。
其实各部门都在频繁举行各种开会。例如总务部的成员针对如何改善职场环境提出彼此意见进行讨论，或是与系统部门的成员商量关于新系统的引进等。
我认为在做出最后决策前，彼此针对主题进行沟通的阶段，全都可以称为开会。这么一来我也发现，几乎所有的工作，其实都从开会开始。
几乎没有哪个工作是可完全由某人独自进行，独自完成的吧？工作必须在许多人的合作之下进行，而有合作就一定会「开会」。开会是在日常工作中一个极为重要的沟通与交流机会。
所有的开会，都是「创新的场域」
我们对于开会要有一个强烈的意识，那就是「开会是一种孕育创新的场域」。
「开会」到底该如何定义呢？
关于这个问题，我提供我自己的定义给各位参考。
无论是见客户也好、见厂商也好、见公司内部同事也好，所有在工作场合上与人碰头的机会，我想都可称之为「开会」。如果各位可以清楚了解开会和所谓「会议」的差别，应该就会更清楚本书想讨论的「开会」是什么意思。
所谓「会议」，指的是在公司内听取各部门分享的状况报告，或是经营高层与管理阶层批准一些案子的场合，是一种听取事实报告、做出最后决策判断的集会。在会议中不会进行脑力激盪之类的活动，只会对经过充分讨论的事物做出决定。我在本书中定义，会议是一种正式、官方的场合，而开会则不是。
「开会」是进入正式会议之前的阶段，是能够自由思考、讨论各种意见的场合。换句话说，所有做出最后决策前的过程，都可称之为开会也不为过。
举例来说，主管找部下讨论在经营报告会议时应该准备什么样的资料，就是一种开会；主管指示部下该为会报做什么样的准备，也是一种开会。
业务员去拜访客户，找负责人洽谈是一种开会；甲乙双方聚集在一起讨论某项即将开始进行的专案，也是一种开会；部下为了某件生意事先与主管讨论商量，这还是开会。
有些公司或许会将各业务部门的经理聚集在一起，讨论今后经营方针的场合称为「业务会报」，但这也是一种开会。
同部门的成员借由早晨聚在一起开早会，也同样属于开会吧！因为在早会中大家会彼此交换意见、进行讨论。
其实各部门都在频繁举行各种开会。例如总务部的成员针对如何改善职场环境提出彼此意见进行讨论，或是与系统部门的成员商量关于新系统的引进等。
我认为在做出最后决策前，彼此针对主题进行沟通的阶段，全都可以称为开会。这么一来我也发现，几乎所有的工作，其实都从开会开始。
几乎没有哪个工作是可完全由某人独自进行，独自完成的吧？工作必须在许多人的合作之下进行，而有合作就一定会「开会」。开会是在日常工作中一个极为重要的沟通与交流机会。
所有的开会，都是「创新的场域」
我们对于开会要有一个强烈的意识，那就是「开会是一种孕育创新的场域」。
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