具体描述
每日超过50万浏览人次【Biz COLLEGE】网站，点阅「冠军」
数万人一致推崇的超人气讲师，职场困境逃脱术大公开！
令人头疼的部属，讨人厌主管，都能改造！
数万人一致推崇的超人气讲师，职场困境逃脱术大公开！
令人头疼的部属，讨人厌主管，都能改造！
照着这本书做，主管就会罩你，部属也一路相挺！
主管和部属之间总是牢骚、抱怨不断，这些鸟事很可能发生在自己身上……
◆【案例一】部属的抱怨→主管叫我别再「加班」，却把我一人当两人用，他有病吗？
◆【案例二】部属的抱怨→主管要我「事先商量」，有时又说「这种事不会自己判断吗」，这是怎样？
◆【案例三】主管的牢骚→部属都不先讲重点，尽说些无关紧要的话，天晓得他想干嘛！
◆【案例四】主管的牢骚→部属可以责备吗？我看只会让他们更不爽吧！
★主管和部属的不爽心结，该如何化解？
＜不爽１＞工作量增加，遇缺不补，却要部属「减少加班」，不是自打嘴巴吗？
主管的无奈：只要工作有效率，应该能够减少加班时间。
部属的怨言：为了减少加班，希望主管删减无谓的工作。
＜化解方案＞此项争论点不在「加班与否」，双方之所以不满是处理事务的「效率」。因此试着减少「非必要工作」，并且有效活用「工作时间」。
＜不爽２＞手上工作忙翻了，还要一直开会，有没有搞错啊！
主管的无奈：若以个别讨论的方式，很难让整个团队动起来，透过会议才能共享资讯并说明现况。
部属的怨言：手边还有其他事要忙，希望会议能更有效率，别开起会来没完没了，而且好不容易开完会又没个结论。
＜化解方案＞重新检视开会「主要目的」，将会议重点聚焦在「解决问题」，报告时也须简洁说明。
＜不爽３＞不想加主管脸书好友，怎么办？
主管的无奈：我想透过脸书拉近跟部属的关系，难道这也错了吗？
部属的怨言：主管按「赞」？我根本不稀罕！拜託他别来骚扰我！
＜化解方案＞虽说加深彼此间的关系是必要的，但现在大部分人都很注重「隐私」，所以必须设定适合双方的「私领域范围」。
★难以解决的问题，职场上屡见不鲜！
由于职务上的差距，主管看法与部属见解很难没有隔阂，这也是普遍存在的沟通困扰。
本书作者是日本相当受到推崇的研修与管理讲师，经手处理过的「案例超过２万人」，并且以他「十六年实战经验」，归纳出职场常见主管与部属的十八项冲突，以及有效解决方案。
作者以综观的角度分析两方意见，既可釐清事情发生的原因，更也提出了不偏颇的解决方案，最后再将「管理」及「沟通」理论活用其中，自然能够找到合适的解决对策，无论讨人厌主管，还是令人头疼的部属都能改造。
本书特色
＊日本超人气讲师，１６年研究观察，归纳出１８项职场常见问题！
＊站在第三者的立场，提供主管及部属解决争议的对策！
著者信息
作者简介
滨田秀彦
早稻田大学毕业，曾任职于室内设计公司，并成为该公司有史以来最年轻的店长。随后转换跑道，任职大型人才开发公司，并于1996年自行创业。目前为日本着名人才培育顾问，一年演讲超过一百五十天，是业界相当活跃的人气讲师，辅导过的学员「超过两万人」。
滨田秀彦开立的各种课程，会根据每位学员的职务给予适当的指导，因而深获好评。其中像是「简报力」、「说明力」等主题，皆是场场爆满的知名课程。
译者简介
骆香雅
东吴大学日文系毕业，辅仁大学翻译学研究所硕士，曾任职知名日商公司及流通产业，目前为专职译者，从事商业、科技、法律等领域的口笔译工作，译有《门诊护士的烦恼》、《最理想的住宅格局教科书》、《说对话的技术》、《懂做人到处有贵人》、《一分钟快速记忆法》等书。期许自己热爱生活、乐于工作、时时感恩、感谢生命。
滨田秀彦
早稻田大学毕业，曾任职于室内设计公司，并成为该公司有史以来最年轻的店长。随后转换跑道，任职大型人才开发公司，并于1996年自行创业。目前为日本着名人才培育顾问，一年演讲超过一百五十天，是业界相当活跃的人气讲师，辅导过的学员「超过两万人」。
滨田秀彦开立的各种课程，会根据每位学员的职务给予适当的指导，因而深获好评。其中像是「简报力」、「说明力」等主题，皆是场场爆满的知名课程。
译者简介
骆香雅
东吴大学日文系毕业，辅仁大学翻译学研究所硕士，曾任职知名日商公司及流通产业，目前为专职译者，从事商业、科技、法律等领域的口笔译工作，译有《门诊护士的烦恼》、《最理想的住宅格局教科书》、《说对话的技术》、《懂做人到处有贵人》、《一分钟快速记忆法》等书。期许自己热爱生活、乐于工作、时时感恩、感谢生命。
图书目录
前言主管和部属的不爽心结，要如何解开？
第1章 工作指派与报告的不满，该怎样消除？
CASE 1真难沟通！到底谁的错？
「部属都不先讲重点，尽说些无关紧要的话，天晓得他想干嘛！」
CASE 2「这事为何叫我做！」工作要怎么划分？
「不是我想推託事情，这件工作原本就不归我管啊！」
CASE 3工作都忙不完了，谁还有时间「报告进度」
「只想了解部属有无困难？是否延宕？为了把事做好，有何不对？」
CASE 4要我事先商量，又说要自己判断，有病吗？
「事先商量能避免误事，部属却分不清哪些要商量，哪些自己作主。」
CASE 5 把我一人当两人用，还念我「自己爱加班」
「讲电话能一次解决，却非得用电邮来回多次，没效率才会加班！」
第2章绩效考核易冲突，如何取得大家的共识？
CASE 6考核又不是我说了算！怎样让部属接受？
「主管别光看「成果」来评分，过程的辛苦更应该纳入考量。」
CASE 7 「绩效考核」该跟部属说吗？真为难！
「到底怎么评分的，主管总是暧昧不明，难怪双方会剑拔弩张。」
CASE 8业绩目标不用「顾全大局」？这也太奇怪了
「叫我自己订目标，主管又擅自调高标准，根本是强迫中奖！」
CASE 9考绩跟主管喜恶有关？部属会不会想太多！
「评分高低都因主管个人偏好，我不会拍马屁，只能不及格！」
第3章主管部属怎么沟通，才不会讨人厌？
CASE 10 不想加主管脸书好友，怎么办？
「主管按『赞』？我根本不稀罕！拜託他别来骚扰我！」
CASE 11 上班闲聊能建立人际关系？这想法真怪
「部属难道不知道，闲聊也是一种工作技能吗？」
CASE 12手上工作忙翻了，主管还一直找我开会！
「小组会议对我既没帮助，更只会浪费我的工作时间！」
CASE 13 「老鸟部属」有够难带，事情交办总是不顺
「老人真难搞，常常倚老卖老又冥顽不灵！」
第4章 指导后进，该怎么做才受人喜欢？
CASE 14工作缺热忱？是自己还是主管该负责？
「部属总爱沉醉在小确幸，我哪能左右他们的工作热忱！」
CASE 15 我的策略「很抽象」？是他们根本没放心上
「无论我提出什么方针，部属都不会满意的！」
CASE 16 部属可以责备吗？他们只会更不爽吧！
「做错了可以指正我，但请主管别像泼妇骂街那样！」
CASE 17 带新人是谁的责任？主管的事别丢给我
「我又没多拿薪水，指导新人这种事应该是主管要做吧！」
Final 想让主管罩你，部属相挺，可以怎样做？
结语 化解矛盾，共创美好的工作环境
谢辞
第1章 工作指派与报告的不满，该怎样消除？
CASE 1真难沟通！到底谁的错？
「部属都不先讲重点，尽说些无关紧要的话，天晓得他想干嘛！」
CASE 2「这事为何叫我做！」工作要怎么划分？
「不是我想推託事情，这件工作原本就不归我管啊！」
CASE 3工作都忙不完了，谁还有时间「报告进度」
「只想了解部属有无困难？是否延宕？为了把事做好，有何不对？」
CASE 4要我事先商量，又说要自己判断，有病吗？
「事先商量能避免误事，部属却分不清哪些要商量，哪些自己作主。」
CASE 5 把我一人当两人用，还念我「自己爱加班」
「讲电话能一次解决，却非得用电邮来回多次，没效率才会加班！」
第2章绩效考核易冲突，如何取得大家的共识？
CASE 6考核又不是我说了算！怎样让部属接受？
「主管别光看「成果」来评分，过程的辛苦更应该纳入考量。」
CASE 7 「绩效考核」该跟部属说吗？真为难！
「到底怎么评分的，主管总是暧昧不明，难怪双方会剑拔弩张。」
CASE 8业绩目标不用「顾全大局」？这也太奇怪了
「叫我自己订目标，主管又擅自调高标准，根本是强迫中奖！」
CASE 9考绩跟主管喜恶有关？部属会不会想太多！
「评分高低都因主管个人偏好，我不会拍马屁，只能不及格！」
第3章主管部属怎么沟通，才不会讨人厌？
CASE 10 不想加主管脸书好友，怎么办？
「主管按『赞』？我根本不稀罕！拜託他别来骚扰我！」
CASE 11 上班闲聊能建立人际关系？这想法真怪
「部属难道不知道，闲聊也是一种工作技能吗？」
CASE 12手上工作忙翻了，主管还一直找我开会！
「小组会议对我既没帮助，更只会浪费我的工作时间！」
CASE 13 「老鸟部属」有够难带，事情交办总是不顺
「老人真难搞，常常倚老卖老又冥顽不灵！」
第4章 指导后进，该怎么做才受人喜欢？
CASE 14工作缺热忱？是自己还是主管该负责？
「部属总爱沉醉在小确幸，我哪能左右他们的工作热忱！」
CASE 15 我的策略「很抽象」？是他们根本没放心上
「无论我提出什么方针，部属都不会满意的！」
CASE 16 部属可以责备吗？他们只会更不爽吧！
「做错了可以指正我，但请主管别像泼妇骂街那样！」
CASE 17 带新人是谁的责任？主管的事别丢给我
「我又没多拿薪水，指导新人这种事应该是主管要做吧！」
Final 想让主管罩你，部属相挺，可以怎样做？
结语 化解矛盾，共创美好的工作环境
谢辞
图书序言
◆主管和部属的不爽心结，要如何解开？
由于职务阶层的差距，主管与部属之间，存在多年的隔阂是不争的事实，而我也相信这些问题在现今职场上绝非单一特例，是大多数人普遍存在的困扰。
为了有效解决职场的分歧，我认为有必要仔细探究问题的症结所在。首先，列出双方说词，从第三者的立场客观剖析，就能找出解决方法。透过上述方式，不仅有助于掌握问题本质，在提出对策时，双方也更容易理解这些改善的方法。
当我脑中出现这个想法时，随即在日经BP社所经营的网站「Biz COLLEGE」上，以「主管意见VS部属主张」为题，将自己长期观察及分析职场状况所获得的部分内容，刊登连载于该网站的专栏上。
「Biz COLLEGE」是单月浏览人数高达五十万的知名网站，刊登的专栏数量超过两百个，当中的专栏作家也有许多常在电视曝光的名人，所以在第一次发表连载文章时，我曾心怀恐惧地，生怕文章无法获得瞩目。
怀着这种战战兢兢的心情，初次打开自己写的专栏网页时，竟发现点阅次数在排行榜「第一名」，当下我简直不敢相信自己的眼睛，甚至怀疑是否计算错误！因此，我踏出最棒的第一步。也承蒙诸位读者不嫌弃，在接下来的日子，专栏持续佔据网站人气王宝座。
本来一开始预想这个主题顶多连载十次就结束了，但没想到它竟然能够持续刊登长达二十五次，而且直至刊载结束之前，都维持在点阅次数排行第一名。虽然专栏文章名列第一，但我并未因此沾沾自喜，反而是忧多于喜，这代表职场普遍都存在这样的问题。
同时，我也收到许多来自读者的投书，当中不乏言词犀利的评论。例如，「你这完全是偏袒部属的想法啊！」、「分明是在袒护主管吧！」等，这些读者所提出的内容大多合理，且真实反映了他们对于「主管意见VS部属主张」的看法，而这些观点也促使我在接下来发表相关内容时，更会以专业且多方角度进行思考。
◆真难沟通！到底谁的错？
曾参与我研习课程的企业当中，有些是员工人数约五十人左右的中小企业，而在该企业的管理职务研习，我认识了不少主管；中坚员工的培训课程里，也结识许多部属。因此，我常有机会与这两个阶层个别谈话，并且听到双方真实的抱怨。
由于职务阶层的差距，主管与部属之间，存在多年的隔阂是不争的事实，而我也相信这些问题在现今职场上绝非单一特例，是大多数人普遍存在的困扰。
为了有效解决职场的分歧，我认为有必要仔细探究问题的症结所在。首先，列出双方说词，从第三者的立场客观剖析，就能找出解决方法。透过上述方式，不仅有助于掌握问题本质，在提出对策时，双方也更容易理解这些改善的方法。
当我脑中出现这个想法时，随即在日经BP社所经营的网站「Biz COLLEGE」上，以「主管意见VS部属主张」为题，将自己长期观察及分析职场状况所获得的部分内容，刊登连载于该网站的专栏上。
「Biz COLLEGE」是单月浏览人数高达五十万的知名网站，刊登的专栏数量超过两百个，当中的专栏作家也有许多常在电视曝光的名人，所以在第一次发表连载文章时，我曾心怀恐惧地，生怕文章无法获得瞩目。
怀着这种战战兢兢的心情，初次打开自己写的专栏网页时，竟发现点阅次数在排行榜「第一名」，当下我简直不敢相信自己的眼睛，甚至怀疑是否计算错误！因此，我踏出最棒的第一步。也承蒙诸位读者不嫌弃，在接下来的日子，专栏持续佔据网站人气王宝座。
本来一开始预想这个主题顶多连载十次就结束了，但没想到它竟然能够持续刊登长达二十五次，而且直至刊载结束之前，都维持在点阅次数排行第一名。虽然专栏文章名列第一，但我并未因此沾沾自喜，反而是忧多于喜，这代表职场普遍都存在这样的问题。
同时，我也收到许多来自读者的投书，当中不乏言词犀利的评论。例如，「你这完全是偏袒部属的想法啊！」、「分明是在袒护主管吧！」等，这些读者所提出的内容大多合理，且真实反映了他们对于「主管意见VS部属主张」的看法，而这些观点也促使我在接下来发表相关内容时，更会以专业且多方角度进行思考。
◆真难沟通！到底谁的错？
曾参与我研习课程的企业当中，有些是员工人数约五十人左右的中小企业，而在该企业的管理职务研习，我认识了不少主管；中坚员工的培训课程里，也结识许多部属。因此，我常有机会与这两个阶层个别谈话，并且听到双方真实的抱怨。
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