具体描述
博客来商业榜 No.1《公司的品格》第二集
「乡民提问」进阶版，借镜美国实务经验
不只「点出问题」，更从制度面解决问题
「乡民提问」进阶版，借镜美国实务经验
不只「点出问题」，更从制度面解决问题
股市骗局层出不穷，却无人负责，
台湾公司治理破了大洞，有解吗？
投资人一定要知道的上市柜公司怪现象！
看懂财经媒体的关键字、揭露上市柜公司的黑洞、破解现行制度的盲点
财经部落格「RusRule」格主李华驎，以台湾上市柜公司个案，从公司治理的角度，剖析漏洞百出的制度，并且援引美国的实务经验，探讨台湾该如何建立安全游戏规则，让投资者安心，进而吸引国际长期投资资金，以寻求稳健发展。
◎ 你不知道的控股神器──财团法人面面观
◎ 怎么了？你变了！说好的接班呢？──不同的家族控股模式
◎ Treat or Trick？──不给糖就捣蛋的股东会
◎ 我就是不专业，不然要怎样？──谈威强电财报疑云
◎ 有关系就没关系？──万泰银行掏空案
◎ 可以让人刚减资完又私募的吗？──企业常见的美化财报手法
◎ 进军国际的黄粱一梦──歌林启示录
◎ 你好胖，我好怕──基因国际的现代金钱启示录
各界推荐
◎作者颇具巴菲特的视野，能将繁复的公司治理观念化为常识性的论述，对于想一窥治理堂奥的读者，大有助益。──陈冲（东吴大学法商讲座教授、前行政院院长）
◎投资人可借由本书趋吉避凶、汰芜存菁，发现真正有价值的标的公司。这是一本培育投资人及上市柜公司「对的基因」的好书。──唐树万（中华策略管理会计学会理事长）
◎本书不仅让读者看清公司会做出那些没品的行为，而且更明白指出改变的契机。健全的制度，才是市场与经济发展的良方。──绿角（财经作家）
◎总干事黄国华（作家）
著者信息
作者简介
李华驎（Russell H. Lee）
1971年生，毕业于政治大学财税学系。由公司业务员起家，进而陆续担任传统产业公司和投资公司总经理，具有丰富的企业经营和投资实务经验。以Rus为名长期经营「RusRule」部落格，针对总体经济分析、政府财政及公司治理议题发表看法，为网路知名作家。
孔繁华
美国会计师、管理会计师、澳洲与纽西兰特许会计师。美国密苏里大学会计系毕业，乔治‧华盛顿大学会计硕士、澳洲国立科廷大学会计博士，目前为淡江大学会计系副教授，负责课程包括公司治理个案研讨、财务会计与管理会计。曾任美国管理会计师协会应用研究基金会董事、中华策略管理会计学会理事。
李华驎（Russell H. Lee）
1971年生，毕业于政治大学财税学系。由公司业务员起家，进而陆续担任传统产业公司和投资公司总经理，具有丰富的企业经营和投资实务经验。以Rus为名长期经营「RusRule」部落格，针对总体经济分析、政府财政及公司治理议题发表看法，为网路知名作家。
孔繁华
美国会计师、管理会计师、澳洲与纽西兰特许会计师。美国密苏里大学会计系毕业，乔治‧华盛顿大学会计硕士、澳洲国立科廷大学会计博士，目前为淡江大学会计系副教授，负责课程包括公司治理个案研讨、财务会计与管理会计。曾任美国管理会计师协会应用研究基金会董事、中华策略管理会计学会理事。
图书目录
推荐序 以巴菲特视野，将繁复观念化为常识性论述 陈冲
推荐序 投资人趋吉避凶的必备工具书 唐树万
推荐序 从本书个案看到制度缺失，找出改变的契机 绿角
作者序 什么是公司治理？ 李华驎
作者序 品格的内涵 孔繁华
◎个案1 你不知道的控股神器—财团法人面面观
乡民提问 美国如何管理非营利组织？
◎个案2 怎么了？你变了！说好的接班呢？
经典案例 不同的家族控股模式——台塑与长荣
◎个案3 Treat or Trick？不给糖就捣蛋的股东会
乡民提问 美国的股东会和台湾的有什么不同？
◎个案4 合併是为了提升竞争力，还是为大股东解套？
◎个案5 被国际秃鹰盯上的小鲜肉——F-再生的教训
乡民提问 为什么除权息要同步扣掉股价？
◎个案6 用小钱玩大权，股票质押玩槓桿
乡民提问 为什么接班人是个重要议题？
◎个案7 我就是不专业，不然要怎样？——谈威强电财报疑云
经典案例 永不妥协的集体诉讼
◎个案8 有关系就没关系？——万泰银行掏空案
经典案例 五鬼搬运与金蝉脱壳
◎个案9 可以让人刚减资完又私募的吗？
乡民提问 企业常见的美化财务报表手法——资产负债表篇
◎个案10 一场未完成的合併案——台新金与彰银的拖棚歹戏
经典案例 第一金控发行GDR疑云
◎个案11 进军国际的黄粱一梦——歌林启示录
乡民提问 企业常见的美化财报手法——损益表篇
◎个案12 你好胖，我好怕！——基因国际的现代金钱启示录
乡民提问 内线交易到底是利大罪轻，还是利不及罪？
◎个案13 限制型股票是激励员工，还是另类的高层自肥？
乡民提问 一场公司的思辨之旅——上市柜公司董事长兼总经理好不好？
推荐序 投资人趋吉避凶的必备工具书 唐树万
推荐序 从本书个案看到制度缺失，找出改变的契机 绿角
作者序 什么是公司治理？ 李华驎
作者序 品格的内涵 孔繁华
◎个案1 你不知道的控股神器—财团法人面面观
乡民提问 美国如何管理非营利组织？
◎个案2 怎么了？你变了！说好的接班呢？
经典案例 不同的家族控股模式——台塑与长荣
◎个案3 Treat or Trick？不给糖就捣蛋的股东会
乡民提问 美国的股东会和台湾的有什么不同？
◎个案4 合併是为了提升竞争力，还是为大股东解套？
◎个案5 被国际秃鹰盯上的小鲜肉——F-再生的教训
乡民提问 为什么除权息要同步扣掉股价？
◎个案6 用小钱玩大权，股票质押玩槓桿
乡民提问 为什么接班人是个重要议题？
◎个案7 我就是不专业，不然要怎样？——谈威强电财报疑云
经典案例 永不妥协的集体诉讼
◎个案8 有关系就没关系？——万泰银行掏空案
经典案例 五鬼搬运与金蝉脱壳
◎个案9 可以让人刚减资完又私募的吗？
乡民提问 企业常见的美化财务报表手法——资产负债表篇
◎个案10 一场未完成的合併案——台新金与彰银的拖棚歹戏
经典案例 第一金控发行GDR疑云
◎个案11 进军国际的黄粱一梦——歌林启示录
乡民提问 企业常见的美化财报手法——损益表篇
◎个案12 你好胖，我好怕！——基因国际的现代金钱启示录
乡民提问 内线交易到底是利大罪轻，还是利不及罪？
◎个案13 限制型股票是激励员工，还是另类的高层自肥？
乡民提问 一场公司的思辨之旅——上市柜公司董事长兼总经理好不好？
图书序言
●个案1 你不知道的控股神器——财团法人面面观
2015 年 1 月，台湾多家财经媒体不约而同以「台湾最有权势（钱）的女人」为标题介绍长庚医疗财团法人（以下简称为「长庚」）新出炉的董事长李宝珠女士。只是令人不解的是，长庚虽然是台湾最大的医疗体系，2013 年全年营收超过 500 亿元，但相较于同为女性董座且同一年度营收超过 1,800 亿元的宏达电子，长庚仍差距甚远，何以是长庚董座而非宏达电子董座为台湾最有权势女人？若以掌控的资产来看，长庚持有超过3,300 亿元的资产的确远胜过宏达电子的 1,600 亿元，但问题是长庚属性为财团法人，依现行法规其本质上是一个社会公益团体 ，「理论上」它应该是属于社会大众的公益资产。曾几何时，台湾社会已经演化到一个公益团体女性负责人可以成为台湾最有权势女人？让人不禁怀疑媒体只是为了吸引读者而故意夸大其辞。
其实，台湾的财经媒体只说对了一半，李宝珠女士—已逝台塑创办人王永庆的第三房遗孀，她不仅仅是台湾最有权势的「女人」，实际上她应该是台湾商场上最有权势的「人」。因为在我国现行制度下，谁控制了财团法人的董事会，谁就控制了整个财团法人，而长庚又正是台湾最大制造集团—台塑关系企业的控股核心。换言之，长庚的董事长掌控的不只是台面上看起来资产超过 3,300 亿元的长庚医疗财团法人，而是总资产超过 3.2 兆元的台塑集团。
◎带动医疗改革的先驱
长庚医院为王永庆及王永在兄弟于 1973 年为纪念其父亲王长庚先生，以各捐助 200 万股台湾化纤公司股票成立 。原名为「财团法人长庚纪念医院」，2009 年 3 月配合「医疗法」的修订，更名为「长庚医疗财团法人」，一直沿用至今，为私人捐助兴建医院之先河。长庚成立时，台湾社会正值由农业社会转型，医疗资源普遍不足，且多数为区域型小型医院。王氏昆仲有感于当时台湾经济虽然高速成长，但医疗体系发展仍相对落后，医院普遍存有不少制度面问题，如医院为了避免呆帐，往往要求病患住院开刀前需预先缴交保证金，造成不少穷困家庭因而错失医疗机会，或是医生薪资依年资採固定薪制计算而不以绩效为导向，造成医生追求本俸以外的收益，形成如红包文化或是引导病患到自己诊所看诊等问题。因而决定透过结合台塑集团管理系统，强调将医疗专业与医院经营管理分开，成立一间与众不同的医院，也成为各医院借镜的对象。
2015 年 1 月，台湾多家财经媒体不约而同以「台湾最有权势（钱）的女人」为标题介绍长庚医疗财团法人（以下简称为「长庚」）新出炉的董事长李宝珠女士。只是令人不解的是，长庚虽然是台湾最大的医疗体系，2013 年全年营收超过 500 亿元，但相较于同为女性董座且同一年度营收超过 1,800 亿元的宏达电子，长庚仍差距甚远，何以是长庚董座而非宏达电子董座为台湾最有权势女人？若以掌控的资产来看，长庚持有超过3,300 亿元的资产的确远胜过宏达电子的 1,600 亿元，但问题是长庚属性为财团法人，依现行法规其本质上是一个社会公益团体 ，「理论上」它应该是属于社会大众的公益资产。曾几何时，台湾社会已经演化到一个公益团体女性负责人可以成为台湾最有权势女人？让人不禁怀疑媒体只是为了吸引读者而故意夸大其辞。
其实，台湾的财经媒体只说对了一半，李宝珠女士—已逝台塑创办人王永庆的第三房遗孀，她不仅仅是台湾最有权势的「女人」，实际上她应该是台湾商场上最有权势的「人」。因为在我国现行制度下，谁控制了财团法人的董事会，谁就控制了整个财团法人，而长庚又正是台湾最大制造集团—台塑关系企业的控股核心。换言之，长庚的董事长掌控的不只是台面上看起来资产超过 3,300 亿元的长庚医疗财团法人，而是总资产超过 3.2 兆元的台塑集团。
◎带动医疗改革的先驱
长庚医院为王永庆及王永在兄弟于 1973 年为纪念其父亲王长庚先生，以各捐助 200 万股台湾化纤公司股票成立 。原名为「财团法人长庚纪念医院」，2009 年 3 月配合「医疗法」的修订，更名为「长庚医疗财团法人」，一直沿用至今，为私人捐助兴建医院之先河。长庚成立时，台湾社会正值由农业社会转型，医疗资源普遍不足，且多数为区域型小型医院。王氏昆仲有感于当时台湾经济虽然高速成长，但医疗体系发展仍相对落后，医院普遍存有不少制度面问题，如医院为了避免呆帐，往往要求病患住院开刀前需预先缴交保证金，造成不少穷困家庭因而错失医疗机会，或是医生薪资依年资採固定薪制计算而不以绩效为导向，造成医生追求本俸以外的收益，形成如红包文化或是引导病患到自己诊所看诊等问题。因而决定透过结合台塑集团管理系统，强调将医疗专业与医院经营管理分开，成立一间与众不同的医院，也成为各医院借镜的对象。
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