具體描述
你想自己開店嗎？
你已開店但對營收不滿意嗎？
本書專門解決關於開餐廳的疑難雜癥！
你已開店但對營收不滿意嗎？
本書專門解決關於開餐廳的疑難雜癥！
不管是店址挑選或是行銷策略，開餐廳，一開始的選擇就決定生死。
本書作者鬼頭宏昌用6年讓20間居酒屋成為年收20億的連鎖餐廳，他是怎麼辦到的？
他開店必賺的大原則，都在本書中！教你打造餐廳賺錢好體質！
本書特色
店址選擇、菜單規劃、行銷策略……
讓餐廳賺錢的訣竅都藏在細節裏
本書將徹底剖析成功開店的法則！
著者信息
作者簡介
鬼頭宏昌Kito Hiromasa
●現任餐飲業、服務業等多傢加盟連鎖店的經營者。以邏輯思考與親身經驗見長的經營方法頗具實踐價值，深受各界肯定。
●大學休學後，22歲進入父親經營的MAKOTO股份有限公司（後更名為「Q'ds Factories」）工作。並於同年開設居酒屋「旗籠傢櫻店」，將此間店培育為餐飲業首屈一指的熱門店鋪。
●當該店業績滑落時，25歲的他被交付瞭經營權，以徹底的計數管理和嶄新的開店戰略為武器，在6年間讓底下的20間店（全部都是直營店）成長為年收20億日圓的外食連鎖餐廳。在這之後，更將其店培養為優良企業，在31歲時轉手賣齣。
●接下來，又成立瞭FUTURE CONNECT（現為SBIC股份有限公司）。除此之外，他還設立外食相關業務的加盟總部，創設炸豬排、中華料理的餐點宅配事業，並進軍婚友社、健身房、社會福利等各領域，同時緻力於店鋪經營的輔助事業。
●著有《教你看懂小型店鋪的數字》、《小小餐飲店 真正的店長聖經——集客與人纔管理的新通見》（書名皆為暫譯）等書。
鬼頭宏昌Kito Hiromasa
●現任餐飲業、服務業等多傢加盟連鎖店的經營者。以邏輯思考與親身經驗見長的經營方法頗具實踐價值，深受各界肯定。
●大學休學後，22歲進入父親經營的MAKOTO股份有限公司（後更名為「Q'ds Factories」）工作。並於同年開設居酒屋「旗籠傢櫻店」，將此間店培育為餐飲業首屈一指的熱門店鋪。
●當該店業績滑落時，25歲的他被交付瞭經營權，以徹底的計數管理和嶄新的開店戰略為武器，在6年間讓底下的20間店（全部都是直營店）成長為年收20億日圓的外食連鎖餐廳。在這之後，更將其店培養為優良企業，在31歲時轉手賣齣。
●接下來，又成立瞭FUTURE CONNECT（現為SBIC股份有限公司）。除此之外，他還設立外食相關業務的加盟總部，創設炸豬排、中華料理的餐點宅配事業，並進軍婚友社、健身房、社會福利等各領域，同時緻力於店鋪經營的輔助事業。
●著有《教你看懂小型店鋪的數字》、《小小餐飲店 真正的店長聖經——集客與人纔管理的新通見》（書名皆為暫譯）等書。
圖書目錄
序言
實際施行作者的成功方法後，大傢的感想
CHAPTER 1選擇低風險市場與地段
1 開餐飲店，「一開始的選擇」定生死
2 就算沒有經營經驗，隻要選對市場就能成功
3 如何找齣「能取勝的市場」
4 徹底釐清「為什麼選擇那間店」
5 業態與地段的必勝方程式
6 比起跟風或好吃與否，選擇地段更關鍵
CHAPTER 2
認識基本的差異化戰略
1 成為小市場的第一名
2 把市場細分就是基本戰略
3 如何活用大型企業的品牌名氣
4 不要挑戰比自己強的對手
5 求取差異，也要打對顧客的胃口
6 攻擊競爭對手的要害
7 嘗試做點其他人無法理解的事
CHAPTER 3
研發菜色，打造店鋪實力
1 比起服務態度，不如用菜色一較高下
2 規劃能賺錢的菜單
3 針對目標客層研發商品
4 銷售數據是調整菜單的基準
5 將食材數量與社群網站納入考量
6 故事之所在，價值之所在
CHAPTER 4
擬定集客與行銷戰略
1 口碑網站改寫瞭餐飲店的集客法則
2 店鋪裝潢纔是吸引新顧客的最佳利器
3 若口碑跟商品均差，就加強促銷
4 冷門時段，不會變熱門
5 從男女比率著手，擬定行銷策略
6 解讀居酒屋裏的團體聚餐與散客
CHAPTER 5
確實掌控數字管理
1 原料費是變動費用，銷售管理費是固定費用
2 店傢隻能控管成本率與兼職人事費
3 如何正確解讀損益計算錶
4 掌握盤點，就能掌握經營
5 月單位試算錶不夠即時
6 要釐清經費與投資的不同
CHAPTER 6
讓虧損店鋪起死迴生
1 速戰速決挽救赤字店鋪
2 重新檢視目標客層的定位
3 配閤商圈人口構思菜單
4 牢記：組織重生，等於店鋪重生
5 重新裝潢和行銷，以動員集客
6 推動復閤式經營，大賺營業額
CHAPTER 7
大量展店成功術
1 隻要有一點虧損，就不要推動多點展店
2 什麼程度算是「賺錢的店」？
3 和民與薩莉亞的「賺錢」基準
4 經營分店對上經營連鎖店
5 如何選擇直營或加盟？
6 研發係統化作業，確保品管
7 用食譜戰略，徹底消除烹調疏失
8 慎選地段，降低開新店鋪的風險
9 如何蒐集理想的租屋資訊
CHAPTER 8
促進組織自我成長
1 資本要用自己的錢
2 創業剛起步時，透過獵頭或引薦求纔
3 隻雇用誠懇勤勞的員工
4 年營收未達30億日圓前，請堅持獨裁
5 建構關係緊密的單純組織
6 風險驅動人心
7 滿足員工物質麵與精神麵的需要
CHAPTER 9
磨練經營技巧
1 描繪成長企業的藍圖
2 無視現狀，有夢最美
3 從理想逆推齣計畫
4 戰略與行動計畫必須每年翻新
5 努力鞏固信念
6 持續學習標準大原則
7 持續挑戰，建立自信心
CHAPTER 10
認識與餐飲店相關的新潮流
1 不用資本也能創業的時代
2 經營要融入社會，此乃未來趨勢
3 不講究效率纔能鞏固店鋪價值
4 「便宜沒好貨」的時代宣告落幕
5 聚焦國際旅客
6 有益於拓展事業闆圖的M&A與轉讓經營
尾聲
實際施行作者的成功方法後，大傢的感想
CHAPTER 1選擇低風險市場與地段
1 開餐飲店，「一開始的選擇」定生死
2 就算沒有經營經驗，隻要選對市場就能成功
3 如何找齣「能取勝的市場」
4 徹底釐清「為什麼選擇那間店」
5 業態與地段的必勝方程式
6 比起跟風或好吃與否，選擇地段更關鍵
CHAPTER 2
認識基本的差異化戰略
1 成為小市場的第一名
2 把市場細分就是基本戰略
3 如何活用大型企業的品牌名氣
4 不要挑戰比自己強的對手
5 求取差異，也要打對顧客的胃口
6 攻擊競爭對手的要害
7 嘗試做點其他人無法理解的事
CHAPTER 3
研發菜色，打造店鋪實力
1 比起服務態度，不如用菜色一較高下
2 規劃能賺錢的菜單
3 針對目標客層研發商品
4 銷售數據是調整菜單的基準
5 將食材數量與社群網站納入考量
6 故事之所在，價值之所在
CHAPTER 4
擬定集客與行銷戰略
1 口碑網站改寫瞭餐飲店的集客法則
2 店鋪裝潢纔是吸引新顧客的最佳利器
3 若口碑跟商品均差，就加強促銷
4 冷門時段，不會變熱門
5 從男女比率著手，擬定行銷策略
6 解讀居酒屋裏的團體聚餐與散客
CHAPTER 5
確實掌控數字管理
1 原料費是變動費用，銷售管理費是固定費用
2 店傢隻能控管成本率與兼職人事費
3 如何正確解讀損益計算錶
4 掌握盤點，就能掌握經營
5 月單位試算錶不夠即時
6 要釐清經費與投資的不同
CHAPTER 6
讓虧損店鋪起死迴生
1 速戰速決挽救赤字店鋪
2 重新檢視目標客層的定位
3 配閤商圈人口構思菜單
4 牢記：組織重生，等於店鋪重生
5 重新裝潢和行銷，以動員集客
6 推動復閤式經營，大賺營業額
CHAPTER 7
大量展店成功術
1 隻要有一點虧損，就不要推動多點展店
2 什麼程度算是「賺錢的店」？
3 和民與薩莉亞的「賺錢」基準
4 經營分店對上經營連鎖店
5 如何選擇直營或加盟？
6 研發係統化作業，確保品管
7 用食譜戰略，徹底消除烹調疏失
8 慎選地段，降低開新店鋪的風險
9 如何蒐集理想的租屋資訊
CHAPTER 8
促進組織自我成長
1 資本要用自己的錢
2 創業剛起步時，透過獵頭或引薦求纔
3 隻雇用誠懇勤勞的員工
4 年營收未達30億日圓前，請堅持獨裁
5 建構關係緊密的單純組織
6 風險驅動人心
7 滿足員工物質麵與精神麵的需要
CHAPTER 9
磨練經營技巧
1 描繪成長企業的藍圖
2 無視現狀，有夢最美
3 從理想逆推齣計畫
4 戰略與行動計畫必須每年翻新
5 努力鞏固信念
6 持續學習標準大原則
7 持續挑戰，建立自信心
CHAPTER 10
認識與餐飲店相關的新潮流
1 不用資本也能創業的時代
2 經營要融入社會，此乃未來趨勢
3 不講究效率纔能鞏固店鋪價值
4 「便宜沒好貨」的時代宣告落幕
5 聚焦國際旅客
6 有益於拓展事業闆圖的M&A與轉讓經營
尾聲
圖書序言
2 就算沒有經營經驗，隻要選對市場就能成功
接下來，我會稍微解釋一下，為什麼我在學生時期會選擇居酒屋創業。
序言裏麵也提過，我原本是生來當蔬果店接班人的。可是蔬果店就是去市場買菜進貨，然後擺齣來賣，幾乎沒有能增添附加價值的地方。
不能增添附加價值意味著毛利很低，所以賣場麵積愈大的店麵愈占優勢。大型超市能透過大量採購蔬菜，達成低價販售，想和這類超市競爭註定討不瞭好。
後來我因為一些機緣巧閤，開始對外食産業産生興趣，便著手調查外食産業的業界結構。結果發現，當年高達25兆日圓的這座龐大市場，是由約80萬間餐飲店鋪構成的。
那時候外食産業界第1名的龍頭企業是日本麥當勞公司（以下簡稱為麥當勞），第2名是日本Skylark餐飲集團。這兩大巨頭加起來的店鋪總數，隻有約7000～7500間左右。在整片市場約80萬間店鋪中，7000～7500間這個數字，甚至連1%的比率都不到。
若轉而調查營業額，外食産業前20強的營業額全部加總起來，也約莫隻有8%的占有率。
像這種市場規模龐大，龍頭企業寡占（※商品或服務市場被少數企業主導的狀況）程度卻很低的業界，就是可望投入的目標市場。
另一方麵，便利商店雖然和居酒屋一樣都是需要店麵的生意，但這兩者的情況卻完全相反。現在的便利商店業界，以位居榜首的7-Eleven JAPAN企業為首，被羅森（Lawson）、全傢便利超商（Family mart）等等超級巨頭寡占的程度持續升高，已經不是能憑個人之力投入就能獲得成功的地方瞭。
綜閤前文所述，我們知道外食産業是值得投入的業界。問題是接下來該選擇哪一種業種與業態經營？而我相中居酒屋創業的理由如上所述，就是因為居酒屋業界「市場規模龐大，龍頭寡占程度很低」。
我決心創業時，正值「村來」、「養老乃瀧」、「坪八」這些先行的連鎖居酒屋呼風喚雨的年代。賺進業界第一的營業額，就是這類大型連鎖集團的經營目標。
想拿下業界龍頭就必須祭齣業界最便宜的價格，因為客單價愈低，市場規模愈大。由此可以想見，這些先行的連鎖居酒屋領先集團，想必已達業界中客單價的最低水準，若試圖再把客單價往下壓，事業很可能會麵臨崩盤。
餐飲店的宿命，就是有「桌數」這個物理上限，因此若不能設定一定數字以上的客單價，那就沒辦法獲利。
接下來，我會稍微解釋一下，為什麼我在學生時期會選擇居酒屋創業。
序言裏麵也提過，我原本是生來當蔬果店接班人的。可是蔬果店就是去市場買菜進貨，然後擺齣來賣，幾乎沒有能增添附加價值的地方。
不能增添附加價值意味著毛利很低，所以賣場麵積愈大的店麵愈占優勢。大型超市能透過大量採購蔬菜，達成低價販售，想和這類超市競爭註定討不瞭好。
後來我因為一些機緣巧閤，開始對外食産業産生興趣，便著手調查外食産業的業界結構。結果發現，當年高達25兆日圓的這座龐大市場，是由約80萬間餐飲店鋪構成的。
那時候外食産業界第1名的龍頭企業是日本麥當勞公司（以下簡稱為麥當勞），第2名是日本Skylark餐飲集團。這兩大巨頭加起來的店鋪總數，隻有約7000～7500間左右。在整片市場約80萬間店鋪中，7000～7500間這個數字，甚至連1%的比率都不到。
若轉而調查營業額，外食産業前20強的營業額全部加總起來，也約莫隻有8%的占有率。
像這種市場規模龐大，龍頭企業寡占（※商品或服務市場被少數企業主導的狀況）程度卻很低的業界，就是可望投入的目標市場。
另一方麵，便利商店雖然和居酒屋一樣都是需要店麵的生意，但這兩者的情況卻完全相反。現在的便利商店業界，以位居榜首的7-Eleven JAPAN企業為首，被羅森（Lawson）、全傢便利超商（Family mart）等等超級巨頭寡占的程度持續升高，已經不是能憑個人之力投入就能獲得成功的地方瞭。
綜閤前文所述，我們知道外食産業是值得投入的業界。問題是接下來該選擇哪一種業種與業態經營？而我相中居酒屋創業的理由如上所述，就是因為居酒屋業界「市場規模龐大，龍頭寡占程度很低」。
我決心創業時，正值「村來」、「養老乃瀧」、「坪八」這些先行的連鎖居酒屋呼風喚雨的年代。賺進業界第一的營業額，就是這類大型連鎖集團的經營目標。
想拿下業界龍頭就必須祭齣業界最便宜的價格，因為客單價愈低，市場規模愈大。由此可以想見，這些先行的連鎖居酒屋領先集團，想必已達業界中客單價的最低水準，若試圖再把客單價往下壓，事業很可能會麵臨崩盤。
餐飲店的宿命，就是有「桌數」這個物理上限，因此若不能設定一定數字以上的客單價，那就沒辦法獲利。
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