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　　不管是店址挑选或是行销策略，开餐厅，一开始的选择就决定生死。
　　本书作者鬼头宏昌用6年让20间居酒屋成为年收20亿的连锁餐厅，他是怎么办到的？
　　他开店必赚的大原则，都在本书中！教你打造餐厅赚钱好体质！

本书特色

　　店址选择、菜单规划、行销策略……
　　让餐厅赚钱的诀窍都藏在细节里
　　本书将彻底剖析成功开店的法则！

作者简介

鬼头宏昌Kito Hiromasa

　　●现任餐饮业、服务业等多家加盟连锁店的经营者。以逻辑思考与亲身经验见长的经营方法颇具实践价值，深受各界肯定。

　　●大学休学后，22岁进入父亲经营的MAKOTO股份有限公司（后更名为「Q'ds Factories」）工作。并于同年开设居酒屋「旗笼家樱店」，将此间店培育为餐饮业首屈一指的热门店铺。

　　●当该店业绩滑落时，25岁的他被交付了经营权，以彻底的计数管理和崭新的开店战略为武器，在6年间让底下的20间店（全部都是直营店）成长为年收20亿日圆的外食连锁餐厅。在这之后，更将其店培养为优良企业，在31岁时转手卖出。

　　●接下来，又成立了FUTURE CONNECT（现为SBIC股份有限公司）。除此之外，他还设立外食相关业务的加盟总部，创设炸猪排、中华料理的餐点宅配事业，并进军婚友社、健身房、社会福利等各领域，同时致力于店铺经营的辅助事业。

　　●着有《教你看懂小型店铺的数字》、《小小餐饮店 真正的店长圣经——集客与人才管理的新通见》（书名皆为暂译）等书。

序言
实际施行作者的成功方法后，大家的感想
 
CHAPTER 1选择低风险市场与地段
1　开餐饮店，「一开始的选择」定生死
2　就算没有经营经验，只要选对市场就能成功
3　如何找出「能取胜的市场」
4　彻底釐清「为什么选择那间店」
5　业态与地段的必胜方程式
6　比起跟风或好吃与否，选择地段更关键
 
CHAPTER 2
认识基本的差异化战略
1　成为小市场的第一名
2　把市场细分就是基本战略
3　如何活用大型企业的品牌名气
4 不要挑战比自己强的对手
5 求取差异，也要打对顾客的胃口
6 攻击竞争对手的要害
7　尝试做点其他人无法理解的事
 
CHAPTER 3
研发菜色，打造店铺实力
1　比起服务态度，不如用菜色一较高下
2　规划能赚钱的菜单
3　针对目标客层研发商品
4　销售数据是调整菜单的基准
5　将食材数量与社群网站纳入考量
6　故事之所在，价值之所在
 
CHAPTER 4
拟定集客与行销战略
1　口碑网站改写了餐饮店的集客法则
2　店铺装潢才是吸引新顾客的最佳利器
3　若口碑跟商品均差，就加强促销
4　冷门时段，不会变热门
5　从男女比率着手，拟定行销策略
6　解读居酒屋里的团体聚餐与散客
 
CHAPTER 5
确实掌控数字管理
1　原料费是变动费用，销售管理费是固定费用
2　店家只能控管成本率与兼职人事费
3　如何正确解读损益计算表
4　掌握盘点，就能掌握经营
5　月单位试算表不够即时
6　要釐清经费与投资的不同
 
CHAPTER 6
让亏损店铺起死回生
1　速战速决挽救赤字店铺
2　重新检视目标客层的定位
3　配合商圈人口构思菜单
4　牢记：组织重生，等于店铺重生
5　重新装潢和行销，以动员集客
6　推动复合式经营，大赚营业额
 
CHAPTER 7
大量展店成功术
1　只要有一点亏损，就不要推动多点展店
2　什么程度算是「赚钱的店」？
3　和民与萨莉亚的「赚钱」基准
4　经营分店对上经营连锁店
5　如何选择直营或加盟？
6　研发系统化作业，确保品管
7　用食谱战略，彻底消除烹调疏失
8　慎选地段，降低开新店铺的风险
9　如何蒐集理想的租屋资讯
 
CHAPTER 8
促进组织自我成长
1　资本要用自己的钱
2　创业刚起步时，透过猎头或引荐求才
3　只雇用诚恳勤劳的员工
4　年营收未达30亿日圆前，请坚持独裁
5　建构关系紧密的单纯组织
6　风险驱动人心
7　满足员工物质面与精神面的需要
 
CHAPTER 9
磨练经营技巧
1　描绘成长企业的蓝图
2　无视现状，有梦最美
3　从理想逆推出计画
4　战略与行动计画必须每年翻新
5　努力巩固信念
6　持续学习标准大原则
7　持续挑战，建立自信心

CHAPTER 10
认识与餐饮店相关的新潮流
1　不用资本也能创业的时代
2　经营要融入社会，此乃未来趋势
3　不讲究效率才能巩固店铺价值
4　「便宜没好货」的时代宣告落幕
5　聚焦国际旅客
6　有益于拓展事业板图的M&A与转让经营

尾声

2　就算没有经营经验，只要选对市场就能成功
 
接下来，我会稍微解释一下，为什么我在学生时期会选择居酒屋创业。
 
序言里面也提过，我原本是生来当蔬果店接班人的。可是蔬果店就是去市场买菜进货，然后摆出来卖，几乎没有能增添附加价值的地方。
 
不能增添附加价值意味着毛利很低，所以卖场面积愈大的店面愈占优势。大型超市能透过大量採购蔬菜，达成低价贩售，想和这类超市竞争註定讨不了好。
 
后来我因为一些机缘巧合，开始对外食产业产生兴趣，便着手调查外食产业的业界结构。结果发现，当年高达25兆日圆的这座庞大市场，是由约80万间餐饮店铺构成的。
 
那时候外食产业界第1名的龙头企业是日本麦当劳公司（以下简称为麦当劳），第2名是日本Skylark餐饮集团。这两大巨头加起来的店铺总数，只有约7000～7500间左右。在整片市场约80万间店铺中，7000～7500间这个数字，甚至连1%的比率都不到。
 
若转而调查营业额，外食产业前20强的营业额全部加总起来，也约莫只有8%的占有率。
 
像这种市场规模庞大，龙头企业寡占（※商品或服务市场被少数企业主导的状况）程度却很低的业界，就是可望投入的目标市场。
 
另一方面，便利商店虽然和居酒屋一样都是需要店面的生意，但这两者的情况却完全相反。现在的便利商店业界，以位居榜首的7-Eleven JAPAN企业为首，被罗森（Lawson）、全家便利超商（Family mart）等等超级巨头寡占的程度持续升高，已经不是能凭个人之力投入就能获得成功的地方了。
 
综合前文所述，我们知道外食产业是值得投入的业界。问题是接下来该选择哪一种业种与业态经营？而我相中居酒屋创业的理由如上所述，就是因为居酒屋业界「市场规模庞大，龙头寡占程度很低」。
 
我决心创业时，正值「村来」、「养老乃泷」、「坪八」这些先行的连锁居酒屋唿风唤雨的年代。赚进业界第一的营业额，就是这类大型连锁集团的经营目标。
 
想拿下业界龙头就必须祭出业界最便宜的价格，因为客单价愈低，市场规模愈大。由此可以想见，这些先行的连锁居酒屋领先集团，想必已达业界中客单价的最低水准，若试图再把客单价往下压，事业很可能会面临崩盘。
 
餐饮店的宿命，就是有「桌数」这个物理上限，因此若不能设定一定数字以上的客单价，那就没办法获利。

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