具体描述
你想自己开店吗？
你已开店但对营收不满意吗？
本书专门解决关于开餐厅的疑难杂症！
你已开店但对营收不满意吗？
本书专门解决关于开餐厅的疑难杂症！
不管是店址挑选或是行销策略，开餐厅，一开始的选择就决定生死。
本书作者鬼头宏昌用6年让20间居酒屋成为年收20亿的连锁餐厅，他是怎么办到的？
他开店必赚的大原则，都在本书中！教你打造餐厅赚钱好体质！
本书特色
店址选择、菜单规划、行销策略……
让餐厅赚钱的诀窍都藏在细节里
本书将彻底剖析成功开店的法则！
著者信息
作者简介
鬼头宏昌Kito Hiromasa
●现任餐饮业、服务业等多家加盟连锁店的经营者。以逻辑思考与亲身经验见长的经营方法颇具实践价值，深受各界肯定。
●大学休学后，22岁进入父亲经营的MAKOTO股份有限公司（后更名为「Q'ds Factories」）工作。并于同年开设居酒屋「旗笼家樱店」，将此间店培育为餐饮业首屈一指的热门店铺。
●当该店业绩滑落时，25岁的他被交付了经营权，以彻底的计数管理和崭新的开店战略为武器，在6年间让底下的20间店（全部都是直营店）成长为年收20亿日圆的外食连锁餐厅。在这之后，更将其店培养为优良企业，在31岁时转手卖出。
●接下来，又成立了FUTURE CONNECT（现为SBIC股份有限公司）。除此之外，他还设立外食相关业务的加盟总部，创设炸猪排、中华料理的餐点宅配事业，并进军婚友社、健身房、社会福利等各领域，同时致力于店铺经营的辅助事业。
●着有《教你看懂小型店铺的数字》、《小小餐饮店 真正的店长圣经——集客与人才管理的新通见》（书名皆为暂译）等书。
鬼头宏昌Kito Hiromasa
●现任餐饮业、服务业等多家加盟连锁店的经营者。以逻辑思考与亲身经验见长的经营方法颇具实践价值，深受各界肯定。
●大学休学后，22岁进入父亲经营的MAKOTO股份有限公司（后更名为「Q'ds Factories」）工作。并于同年开设居酒屋「旗笼家樱店」，将此间店培育为餐饮业首屈一指的热门店铺。
●当该店业绩滑落时，25岁的他被交付了经营权，以彻底的计数管理和崭新的开店战略为武器，在6年间让底下的20间店（全部都是直营店）成长为年收20亿日圆的外食连锁餐厅。在这之后，更将其店培养为优良企业，在31岁时转手卖出。
●接下来，又成立了FUTURE CONNECT（现为SBIC股份有限公司）。除此之外，他还设立外食相关业务的加盟总部，创设炸猪排、中华料理的餐点宅配事业，并进军婚友社、健身房、社会福利等各领域，同时致力于店铺经营的辅助事业。
●着有《教你看懂小型店铺的数字》、《小小餐饮店 真正的店长圣经——集客与人才管理的新通见》（书名皆为暂译）等书。
图书目录
序言
实际施行作者的成功方法后，大家的感想
CHAPTER 1选择低风险市场与地段
1 开餐饮店，「一开始的选择」定生死
2 就算没有经营经验，只要选对市场就能成功
3 如何找出「能取胜的市场」
4 彻底釐清「为什么选择那间店」
5 业态与地段的必胜方程式
6 比起跟风或好吃与否，选择地段更关键
CHAPTER 2
认识基本的差异化战略
1 成为小市场的第一名
2 把市场细分就是基本战略
3 如何活用大型企业的品牌名气
4 不要挑战比自己强的对手
5 求取差异，也要打对顾客的胃口
6 攻击竞争对手的要害
7 尝试做点其他人无法理解的事
CHAPTER 3
研发菜色，打造店铺实力
1 比起服务态度，不如用菜色一较高下
2 规划能赚钱的菜单
3 针对目标客层研发商品
4 销售数据是调整菜单的基准
5 将食材数量与社群网站纳入考量
6 故事之所在，价值之所在
CHAPTER 4
拟定集客与行销战略
1 口碑网站改写了餐饮店的集客法则
2 店铺装潢才是吸引新顾客的最佳利器
3 若口碑跟商品均差，就加强促销
4 冷门时段，不会变热门
5 从男女比率着手，拟定行销策略
6 解读居酒屋里的团体聚餐与散客
CHAPTER 5
确实掌控数字管理
1 原料费是变动费用，销售管理费是固定费用
2 店家只能控管成本率与兼职人事费
3 如何正确解读损益计算表
4 掌握盘点，就能掌握经营
5 月单位试算表不够即时
6 要釐清经费与投资的不同
CHAPTER 6
让亏损店铺起死回生
1 速战速决挽救赤字店铺
2 重新检视目标客层的定位
3 配合商圈人口构思菜单
4 牢记：组织重生，等于店铺重生
5 重新装潢和行销，以动员集客
6 推动复合式经营，大赚营业额
CHAPTER 7
大量展店成功术
1 只要有一点亏损，就不要推动多点展店
2 什么程度算是「赚钱的店」？
3 和民与萨莉亚的「赚钱」基准
4 经营分店对上经营连锁店
5 如何选择直营或加盟？
6 研发系统化作业，确保品管
7 用食谱战略，彻底消除烹调疏失
8 慎选地段，降低开新店铺的风险
9 如何蒐集理想的租屋资讯
CHAPTER 8
促进组织自我成长
1 资本要用自己的钱
2 创业刚起步时，透过猎头或引荐求才
3 只雇用诚恳勤劳的员工
4 年营收未达30亿日圆前，请坚持独裁
5 建构关系紧密的单纯组织
6 风险驱动人心
7 满足员工物质面与精神面的需要
CHAPTER 9
磨练经营技巧
1 描绘成长企业的蓝图
2 无视现状，有梦最美
3 从理想逆推出计画
4 战略与行动计画必须每年翻新
5 努力巩固信念
6 持续学习标准大原则
7 持续挑战，建立自信心
CHAPTER 10
认识与餐饮店相关的新潮流
1 不用资本也能创业的时代
2 经营要融入社会，此乃未来趋势
3 不讲究效率才能巩固店铺价值
4 「便宜没好货」的时代宣告落幕
5 聚焦国际旅客
6 有益于拓展事业板图的M&A与转让经营
尾声
实际施行作者的成功方法后，大家的感想
CHAPTER 1选择低风险市场与地段
1 开餐饮店，「一开始的选择」定生死
2 就算没有经营经验，只要选对市场就能成功
3 如何找出「能取胜的市场」
4 彻底釐清「为什么选择那间店」
5 业态与地段的必胜方程式
6 比起跟风或好吃与否，选择地段更关键
CHAPTER 2
认识基本的差异化战略
1 成为小市场的第一名
2 把市场细分就是基本战略
3 如何活用大型企业的品牌名气
4 不要挑战比自己强的对手
5 求取差异，也要打对顾客的胃口
6 攻击竞争对手的要害
7 尝试做点其他人无法理解的事
CHAPTER 3
研发菜色，打造店铺实力
1 比起服务态度，不如用菜色一较高下
2 规划能赚钱的菜单
3 针对目标客层研发商品
4 销售数据是调整菜单的基准
5 将食材数量与社群网站纳入考量
6 故事之所在，价值之所在
CHAPTER 4
拟定集客与行销战略
1 口碑网站改写了餐饮店的集客法则
2 店铺装潢才是吸引新顾客的最佳利器
3 若口碑跟商品均差，就加强促销
4 冷门时段，不会变热门
5 从男女比率着手，拟定行销策略
6 解读居酒屋里的团体聚餐与散客
CHAPTER 5
确实掌控数字管理
1 原料费是变动费用，销售管理费是固定费用
2 店家只能控管成本率与兼职人事费
3 如何正确解读损益计算表
4 掌握盘点，就能掌握经营
5 月单位试算表不够即时
6 要釐清经费与投资的不同
CHAPTER 6
让亏损店铺起死回生
1 速战速决挽救赤字店铺
2 重新检视目标客层的定位
3 配合商圈人口构思菜单
4 牢记：组织重生，等于店铺重生
5 重新装潢和行销，以动员集客
6 推动复合式经营，大赚营业额
CHAPTER 7
大量展店成功术
1 只要有一点亏损，就不要推动多点展店
2 什么程度算是「赚钱的店」？
3 和民与萨莉亚的「赚钱」基准
4 经营分店对上经营连锁店
5 如何选择直营或加盟？
6 研发系统化作业，确保品管
7 用食谱战略，彻底消除烹调疏失
8 慎选地段，降低开新店铺的风险
9 如何蒐集理想的租屋资讯
CHAPTER 8
促进组织自我成长
1 资本要用自己的钱
2 创业刚起步时，透过猎头或引荐求才
3 只雇用诚恳勤劳的员工
4 年营收未达30亿日圆前，请坚持独裁
5 建构关系紧密的单纯组织
6 风险驱动人心
7 满足员工物质面与精神面的需要
CHAPTER 9
磨练经营技巧
1 描绘成长企业的蓝图
2 无视现状，有梦最美
3 从理想逆推出计画
4 战略与行动计画必须每年翻新
5 努力巩固信念
6 持续学习标准大原则
7 持续挑战，建立自信心
CHAPTER 10
认识与餐饮店相关的新潮流
1 不用资本也能创业的时代
2 经营要融入社会，此乃未来趋势
3 不讲究效率才能巩固店铺价值
4 「便宜没好货」的时代宣告落幕
5 聚焦国际旅客
6 有益于拓展事业板图的M&A与转让经营
尾声
图书序言
2 就算没有经营经验，只要选对市场就能成功
接下来，我会稍微解释一下，为什么我在学生时期会选择居酒屋创业。
序言里面也提过，我原本是生来当蔬果店接班人的。可是蔬果店就是去市场买菜进货，然后摆出来卖，几乎没有能增添附加价值的地方。
不能增添附加价值意味着毛利很低，所以卖场面积愈大的店面愈占优势。大型超市能透过大量採购蔬菜，达成低价贩售，想和这类超市竞争註定讨不了好。
后来我因为一些机缘巧合，开始对外食产业产生兴趣，便着手调查外食产业的业界结构。结果发现，当年高达25兆日圆的这座庞大市场，是由约80万间餐饮店铺构成的。
那时候外食产业界第1名的龙头企业是日本麦当劳公司（以下简称为麦当劳），第2名是日本Skylark餐饮集团。这两大巨头加起来的店铺总数，只有约7000～7500间左右。在整片市场约80万间店铺中，7000～7500间这个数字，甚至连1%的比率都不到。
若转而调查营业额，外食产业前20强的营业额全部加总起来，也约莫只有8%的占有率。
像这种市场规模庞大，龙头企业寡占（※商品或服务市场被少数企业主导的状况）程度却很低的业界，就是可望投入的目标市场。
另一方面，便利商店虽然和居酒屋一样都是需要店面的生意，但这两者的情况却完全相反。现在的便利商店业界，以位居榜首的7-Eleven JAPAN企业为首，被罗森（Lawson）、全家便利超商（Family mart）等等超级巨头寡占的程度持续升高，已经不是能凭个人之力投入就能获得成功的地方了。
综合前文所述，我们知道外食产业是值得投入的业界。问题是接下来该选择哪一种业种与业态经营？而我相中居酒屋创业的理由如上所述，就是因为居酒屋业界「市场规模庞大，龙头寡占程度很低」。
我决心创业时，正值「村来」、「养老乃泷」、「坪八」这些先行的连锁居酒屋唿风唤雨的年代。赚进业界第一的营业额，就是这类大型连锁集团的经营目标。
想拿下业界龙头就必须祭出业界最便宜的价格，因为客单价愈低，市场规模愈大。由此可以想见，这些先行的连锁居酒屋领先集团，想必已达业界中客单价的最低水准，若试图再把客单价往下压，事业很可能会面临崩盘。
餐饮店的宿命，就是有「桌数」这个物理上限，因此若不能设定一定数字以上的客单价，那就没办法获利。
接下来，我会稍微解释一下，为什么我在学生时期会选择居酒屋创业。
序言里面也提过，我原本是生来当蔬果店接班人的。可是蔬果店就是去市场买菜进货，然后摆出来卖，几乎没有能增添附加价值的地方。
不能增添附加价值意味着毛利很低，所以卖场面积愈大的店面愈占优势。大型超市能透过大量採购蔬菜，达成低价贩售，想和这类超市竞争註定讨不了好。
后来我因为一些机缘巧合，开始对外食产业产生兴趣，便着手调查外食产业的业界结构。结果发现，当年高达25兆日圆的这座庞大市场，是由约80万间餐饮店铺构成的。
那时候外食产业界第1名的龙头企业是日本麦当劳公司（以下简称为麦当劳），第2名是日本Skylark餐饮集团。这两大巨头加起来的店铺总数，只有约7000～7500间左右。在整片市场约80万间店铺中，7000～7500间这个数字，甚至连1%的比率都不到。
若转而调查营业额，外食产业前20强的营业额全部加总起来，也约莫只有8%的占有率。
像这种市场规模庞大，龙头企业寡占（※商品或服务市场被少数企业主导的状况）程度却很低的业界，就是可望投入的目标市场。
另一方面，便利商店虽然和居酒屋一样都是需要店面的生意，但这两者的情况却完全相反。现在的便利商店业界，以位居榜首的7-Eleven JAPAN企业为首，被罗森（Lawson）、全家便利超商（Family mart）等等超级巨头寡占的程度持续升高，已经不是能凭个人之力投入就能获得成功的地方了。
综合前文所述，我们知道外食产业是值得投入的业界。问题是接下来该选择哪一种业种与业态经营？而我相中居酒屋创业的理由如上所述，就是因为居酒屋业界「市场规模庞大，龙头寡占程度很低」。
我决心创业时，正值「村来」、「养老乃泷」、「坪八」这些先行的连锁居酒屋唿风唤雨的年代。赚进业界第一的营业额，就是这类大型连锁集团的经营目标。
想拿下业界龙头就必须祭出业界最便宜的价格，因为客单价愈低，市场规模愈大。由此可以想见，这些先行的连锁居酒屋领先集团，想必已达业界中客单价的最低水准，若试图再把客单价往下压，事业很可能会面临崩盘。
餐饮店的宿命，就是有「桌数」这个物理上限，因此若不能设定一定数字以上的客单价，那就没办法获利。
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