这不是我们做事的方法！：组织的兴起、殒落，再崛起 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： John Kotter, Holger Rathgeber

　　当你准备了一个很棒的主意想分享，听到最烂的回答会是什么？
　　「那不是我们这里做事的方法！」
　　《这不是我们做事的方法！》从寓言中淬鍊出高效能组织的精神：
　　激发团队的热情与才华，为目标同心协力，全力以赴！
　　在科特和拉斯格博的代表性畅销书《冰山在融化》中，他们透过一个与企鹅相关的寓言，阐述领导群众经历重大改变的过程。现在，十年之后，他们再度推出一个吸引人的故事，希望能够协助任何一个团队或组织，因应他们最重大的挑战，并且将其转化为成长的机会。

　　从南非喀拉哈里沙漠里的两个狐獴部落，
　　你可以学到哪些关于组织历久不衰的祕诀？
　　很久很久以前，有一个住在非洲南部喀拉哈里的狐獴部落，在多年的稳定成长之后，一场旱灾让这个部落的资源急遽减少，而致命的秃鹰攻击也增加了。随着情况愈变愈糟，这个部落的和谐也随之粉碎。主管团队为了可能的解决方案而争执不休，而来自第一线工作人员的建议，则面临令人绝望的回应：「这不是我们这里做事的方法！」

　　所以纳迪雅，一只聪明且喜欢冒险的狐獴，为了帮助她陷入困境的部落寻找新的办法，展开探索之旅。她发现一个规模较小的部落，有着很不同的运作方式，他们有更多的团队合作与灵活弹性。这些狐獴发展出创新的解决方案，找到更多的食物，并且避开秃鹰的攻击。但是在这小部落里，并非所有的事情都如一开始看到的那样完美无缺。

　　这两个世界，一个是庞大、有纪律、管理良好的部落，另一个是小巧、随兴、充满创意的部落，谁能够想出将这两个优秀团队的长处结合在一起的最佳方法？

　　科特将数十年来的经验与研究精华汇集在这本书中，呈现出为什么组织会兴起与殒落，以及他们可以如何面对逆境、再度崛起的智慧。

国内外CEO、学者、名人强力推荐

　　政大科管智财所教授 萧瑞麟 专文推荐

　　联广传播集团董事长 余湘、清华大学科管所讲座教授 洪世章、统一星巴克总经理 徐光宇、东吴大学法商讲座教授 陈冲、政大企管系教授 管康彦、台科大资管系专任特聘教授 卢希鹏 强力推荐 （按姓氏笔画排列）

　　科特再次漂亮出击！他用心地借由寓言故事，淬鍊出一个高效能组织的必要条件：激发出团队成员的热情与才华，为吸引人的目标全力以赴。──摩根（Leigh Morgan），比尔及梅琳达‧盖兹基金会营运长

　　这个独特的寓言显示：在不断变动的时代，创新如何让我们更加高枕无忧！──强森（Spencer Johnson, MD），《谁搬走了我的乳酪》作者

　　沙漠里的狐獴如何因应威胁、面对挑战的寓言，提供我们许多洞见，发人深省，我们许多人都走过类似的历程。──迈克克里斯托将军（Stanley McChrystal），《Team of Teams》作者、McChrystal Group共同创办人

　　这寓言故事颇具启发性，很管用。──汤玛斯（Gaetan Thomas ），NB能源公司董事长与执行长

作者简介

约翰・科特（John Kotter）

　　哈佛商学院荣誉教授，科特国际顾问公司创办人，经常被称誉为全球最具权威的企业领导与变革大师。着有数本国际畅销书，包括《领导人的变革法则》、《引爆变革之心》、《冰山在融化》等，被翻译成超过两百种语言，并且成为全球畅销书。

赫尔格・拉斯格博（Holger Ratherber）

　　科特国际顾问公司首席顾问，曾任医药公司执行长，也是《冰山在融化》的共同作者。

科特国际（Kotter International）

　　一家创新型态的企管顾问公司，协助团队及组织发展潜能、释放更多的能量。也协助领导者建立永续的组织，这些组织不但快速、灵活，而且可靠有效，以比领导者期待还快的速度，实现策略和永续的成果。如果你喜欢这本书，欢迎拜访我们的网站，网址是：www.kotterinternational.com

译者简介

许芳菊

　　美国威斯康辛大学新闻研究所硕士。曾任天下杂志副总编辑、康健杂志总编辑、亲子天下总主笔，目前为自由作家、译者。

　　着有《勇不放弃：唐奖得主的故事》、《希望，永远在路上：《天下》的故事》、《有效阅读》、《上海：提问、思考、表达的学习》等，译有《迈向目的之路》、《单车生活救经济》、《赢家早就下班了》、《给未来的自己》等。

　　Email：rosesheu@gmail.com

推荐序　该换一种做事的方式了　　萧瑞麟
前言
介绍
 
Chapter 1
纳迪雅，有创意的成员
尼古拉斯，自律又敬业
你得先学会团队的规则
 
Chapter 2
怎么会发生这种事？！
爬上树顶守卫
会议、评量、任务小组、政策、人员编制、规画⋯⋯
最后一根稻草
 
Chapter 3
展开探险旅程
很不一样的讨论方式
食物共享和其他不寻常的想法
圈圈VS.框框，想要VS.必须要
 
Chapter 4
随着团体变大而产生的问题
雨季终于来了
 
Chapter 5
重大的机会
尝试对族人说明
急迫感、领导力、志工服务和胜利
 
结语
组织如何兴起、殒落，再崛起
领导与管理
创造一个两全其美的组织

推荐序

该换一种做事的方式了／萧瑞麟（政大科技管理与智慧财产研究所教授）

　　科特（John Kotter）是美国哈佛商学院教授，在领导与变革领域颇具知名度，所以其实我的推荐序对《这不是我们做事的方法！》这本书只是锦上添花。科特一反过去学院派的写作风格，这次以伊索寓言的方式，用说故事来谈变革，令人感到新鲜。短篇的寓言故事企图让经理人理解，若食古不化，眷念过去的成功模式，抱持僵固思维，失败是必然的。

　　这本书以狐獴一族为故事背景，描述狐獴面对突如其来的环境改变（秃鹰密集来袭，食物又短缺，内部惊恐乱成一团）时，如何化逆境为顺境。科特透过狐獴的故事阐述领导与管理在变革过程中分别扮演的角色。为了不破梗，故事我就不多说。组织必须展开变革时，事务必须管理，众人必须领导，制度必须改变。我就以此来谈谈这本书想要带给读者的三个讯息。

　　做事的方式

　　变革不能喊高调，展开组织变革时必须落实执行面的工作，举凡拟定工作计画、编列预算、分派工作、评量成果、推动解决方案等。这些「杂事」的落实都必须靠严密的管理。麻烦的是，企业往往发展出一套规范之后，工作与思考都会僵化。大家都习以为常时，一旦遇到要改变，就会以「这不是我们这里做事的方式」为由，拒绝改变，也因此阻碍变革的萌芽。

　　电子书技术最早是索尼研发的。然而由于各部门墨守成规，不愿改变，过时的制度更造成内部相互竞争。后来，亚马逊超越索尼，苹果iPad也超越索尼。当企业成功十年、二十年或更久，渐渐会由自满、自负而产生自恋。老派不愿意改革，导致企业陷入僵化思维；若新派提出革新方案，患有「僵思」症的主管就会提出过去的丰功伟业，畅谈成功的往事，批评改革的诸多缺失。就算新派偷偷展开变革，也因为土法炼钢而使革新一事无成，结果革了自己的命。

　　展开变革时，首先要改变的，就是做事的方式，也就是既有的管理方式。

　　做人的方式

　　接下来是领导。遇到僵化的组织，领导人首要面对的是「失能的团队」。团队成员虽然各个身怀才华，却无法合作，使得创新难以推展。彼此不信任，成员之间便会相互推敲，随时担心被人暗算。真话不说出，组织就无法学习，埋下许多小危机，等着有一天被点燃。科特总结，要启动变革，领导人必须发挥「做人」的力量，遵循八个步骤：建立危机意识、建立同盟、形成策略愿景、集结志工团队、排除阻碍、赢取短期成效、带领团队渐渐加速前进、促成变革制度化等。

　　作乱的方式

　　组织变革最具挑战的是：改变过时的制度。改变制度这件事技术上说起来不难，但因为牵涉到内部各党派复杂的利益，所以变得窒碍难行。不过，组织之所以跟不上时代的脚步，究其根本原因，就是制度。改变组织不良的制度才是变革得以持久的关键。然而，改变制度常会被老派的主管误解为「犯上作乱」，而欲予以压制。领导变革时，必须仔细安排「作乱」的方式，理解组织的脉络，找出制度的盲点。如此才能使变革持久。

　　面对组织老化的企业，这本「故事书」将是策动变革的起点。由狐獴寓言中，我们将看到许多改变的可能。

前言

　　秃鹰已经神祕地从食腐动物变成杀手了！没有人知道原因何在。这些可怕、恐怖、致命的飞禽，可能是导致麦特家族瓦解的最后一击。

　　麦特是一只狐獴──这些小巧的非洲动物，人类觉得牠们可爱又讨喜。麦特就像所有的狐獴一样，有牠独特的个性和才能。牠向来害羞，然而一旦心中有定见，就会变得有点固执。但是牠忠诚可靠，加上和善的笑容，多才多艺又乐于助人，这些与生俱来的特质，使得牠深受大家喜爱。牠一直过着知足常乐的生活，而老天爷也一向待牠不薄。

　　但是，好景不常……

　　因为雨季彷彿消失了，这使得牠那些毛绒绒的族人，再也无法拥有足够的食物。每天至少有一餐，麦特会少吃一些，好让那些老弱妇孺可以有多点东西吃。但这对于解决食物缺乏的问题，几乎毫无帮助。掠食动物增加的数量之多──唉，该怎么说，麦特从来没见过这种情形。有些狐獴认为这一切都环环相扣：雨下得愈少，食物自然也愈少，这种状况导致掠食动物莫名其妙的行为改变。但没有人确切知道，究竟发生了什么？

　　牠们的看法彼此分歧，更别说有谁可以针对这些新出现的问题，提出任何有建设性的新主张。面对这种状况，麦特和其他同胞一样，都感到无比挫折。更糟的是，光是想搞定日常的例行工作，都变得愈来愈困难。

　　其实，麦特也并非完全没听到任何可行的新想法。牠有两位很有创意的朋友，谭雅和阿狗，牠们想出一个可能可以找到更多食物、减少浪费的办法，以及一个也许可以更快侦测到掠食动物的方法。但是，牠们俩所得到的回应是：「这不是我们这里做事的方法！」却让牠们彷彿撞上了一道墙。这种回应，如果仔细想想整个处境，实在没什么道理。麦特努力想要说服大家明白，为什么这样的说法很不合乎逻辑。牠跑去找那些从小和牠一起长大、最要的好朋友们诉说，牠也跑去向牠们的家族酋长诉说，但是都徒劳无功。

　　麦特累坏了。因为牠深受器重、部落的大老板之一──一位阿法（Alpha，狐獴部落对大当家的尊称），不断地交办任务给牠，一下要牠做这个，一下要牠做那个。牠肩上扛的担子愈来愈沉重。过去牠绝对不是那种整日默不吭声，或是愤世嫉俗的人。但是，现在牠已经变成这个样子了──一只非常抓狂的狐獴。

介绍

　　这个故事谈论的，是有关于我们每个人现在几乎都正面临的重大议题：改变的速度正在加快，让人很难看清事实，或做妥善的因应。而当我们无法避开危险，抓住机会，创造我们真正想要的结果，生活将变得很不愉快。而这一切都有可能发生，因为我们看到很多人正处于这种状况。

　　在这里，我们选择以寓言的形式表达──故事中安排一些角色，包括麦特──因为寓言可以呈现重大的议题，让许多人都很受用。而这里所谈论的议题，真的很重要。想了解我们可以如何获得更好的结果，我们必须更清楚地了解，组织如何兴起？为什么它们会经常陷入挣扎？无论它们过去曾经多么成功，以及它们为何会殒落。我们必须更清楚地了解，有些组织是如何再度崛起，达成它们的使命，并且创造出伟大的成就、贡献与财富。在这些故事里，可以帮助我们看清楚纪律、规画、可靠性和效率所扮演的角色。以及热情、愿景、参与、速度、灵活和文化的作用。此外，还谈论管理与领导力等议题，而领导力不只和办公室里位居要职的那些主官有关。

　　我知道这对一本小小的书来说，分量多了一点。而且关于这些议题，可以谈论的确实还很多。但是我们认为，现今有关于成功的一些基本观念，很多都已经变得模煳不清。只有当我们开始拨开重重迷雾，才有机会为我们的企业、政府、非营利组织，以及我们自己，将二十一世纪出现的挑战与威胁，转化为激励人心的机会。我们可以不厌其烦地讨论有关于这个故事背后所呈现的想法和见解，以及几十年来有关于它们的研究。但是在这里进行这样的讨论，将会破坏我们希望达到简短、有趣、有用，而且发人深省的目标。在这本书最后的结语，将提供一些想法，谈论我们的研究与这个故事中所触及到的议题。

　　现在，我们先提供下列简单图表。关于组织的兴衰与再崛起，以及我们每个人可以如何更快乐、更有效率的工作，向来有很多可以讨论。这些我们都会在这本书最后的结语进行探讨，你可以从这个寓言故事中，看到它们的相关性。

创造一个两全其美的组织
 
我们现在才刚试着了解，移动并保持在矩阵右上方领导／管理的象限里，意味着什么意思。许多人凭直觉做到这一点。在成熟的组织里，跟过去比起来，他们现在将培养领导力的教育训练运用到更大的团体，并确保教育训练与领导相关，而不仅仅限于管理。他们现在也更积极、更有创意地，将新的网络式团体（超越传统的跨部门任务编组）增加到管理系统里。与过去相比，他们试着让更多员工可以参与。他们更常谈论有关于领导力的培养，并且试着刻意栽培领导人才。如果你拥有一个成熟型的组织，并处于右下象限的某种运作状态。当我们在写作这本书的时候，我们还不是很清楚有什么最理想的方式，可以协助成熟型的组织，移动到矩阵右上方的象限。但是后来我们的确知道有一种方法可以奏效，这就是我们的狐獴好友所运作的方法。
 
这个过程呈现在图表里。它创造了纳迪雅画在沙地上的某种二元结构，并且使它得以发挥高度的管理与领导成效。它能帮助组织在创业阶段之后，不论它的规模和复杂性，仍能有效可靠地运作，满足现今立即的需求，同时也能够因应快速变迁的世界，对速度、弹性和创新各方面的所有需求。
 
二元系统还有它重要的附带好处，我们现在还在试着了解当中。例如，在现今的人才争夺战中，这个系统可以吸引并留住那些希望在早期的职业生涯中，有机会获得更宽广（以及更有意义）舞台的优秀年轻人。
 
以下是它运作的方式：
 
这个过程一开始是借由以一个或数个重大的机会为核心，在一大群人之中创造出一种高度的急迫感。在这过程中，自满的情绪下降了，由焦虑所引起的错误急迫感也下降了。热情、兴奋感和情感的投入则被带动起来。在不断增加的一群人，特别是在摩洛的协助下，纳迪雅和尼古拉斯透过不断地向大家沟通这个令人兴奋的大好机会；透过教育，透过热情，并且提出证据证明追求新的可能是可行的。这和我们在真实的组织里所发现的结果是一样的。