具体描述
身为主管的你，心中是不是经常干谯怒吼……
◎「这问题不是稍微动脑想一下就会了吗？」
◎「又来了！随随便便就把辞职挂在嘴边？」
◎「办事能力这么差，当年我还是新人时手脚可非常俐落呢！」
◎「刚刚不是说听懂了吗，怎么又犯这种莫名其妙的错？」
本书作者山川博史27岁就独立创业，
除了拥有十家连锁分店，也是日本8G企业集团副社长和各大企业团队建构顾问，
他发现很多主管常将热情、理念放在部属面前，
就像是拿热腾腾的脸，硬生生的贴在冰冷的屁股上，效果不彰。
作者认为，传统教科书里教的管理学，反而会让部属不愿意跟你交心。
所以，身为现代主管，你得打破框架 : 有时得偏心、有时得朝令夕改，
甚至眼睁睁看员工被客户狠狠修理，部属反而更挺你。
◎部属将真话往肚里吞，主管责任不小
‧主管能力越强，部属离你越远！
对工作太过投入、自以为是为大家着想，凡事却变成以「自己」出发，完全忽略团队。
‧要求部属提意见，这种会议保证没结论
想要大家自由发挥？他们当然天马行空、脱稿演出，
你没帮会议预设框架，当然得不到建设性意见，更让自己背上浪费时间的罪名。
‧用过去的自己衡量眼前的部属，当然越看越笨
还在拿自己的过去衡量眼前的部属？就会陷入「回忆最美丽、自己最耀眼」
的思考陷阱，部属当然怎么教怎么笨！
◎领导力是方法，不是风范
‧去星巴克让部属真心跟你谈，而不是挖坑给你跳
部属找你商谈！不代表他想跟你谈心，要注意泪眼汪汪的部属可能挖坑给你跳，
想磨平人际摩擦，直接找双方在优雅的星巴克面对面，他们自然真情流露。
‧就算朝令夕改，也不会被部属讥为任性主管
如果已知决策错误，主管还让部属执行，反而会引发更大反弹，
你应该有目的的朝令夕改，并告知部属你翻案的理由，而非片面决定。
因为部属在意的是被尊重的过程。
◎部属问题样样来，出状况？你正好借力使力
‧部属提辞呈 ! 慰留方式请参考「情人分手」
「我父亲生重病需要有人照顾」，部属提辞职的理由，只是想让你不能拒绝，
想听实话？本书归纳四大离职真实理由，让你的慰留成功率大大提升。
‧部属得罪客户，不用挡，你就让他被客户骂
你的教导常被部属当成叨唸或偏见？不如让他犯错时，被怒气沖沖的客户
大骂，这种第三管道的沟通，会让部属更容易知道自己犯了什么错。
‧偏心，才能让你关照到所有人
只要是人，就一定会「无意识」的关爱特定部属，那就利用无可避免的人性，
有意识的称赞和关心较内向的部属。偏心，就会变成一视同仁的最佳手段。
积极主动的部属，是教出来的、不是运气好碰到的，
遇到很难带的部属，记得别跟他对干，
这是一本商学院不会教的实用主管学。
各界推荐
中华人事主管协会执行长／林由敏
1111人力银行副总／李大华
垦丁凯萨大饭店副总裁／武祥生
著者信息
作者简介
山川博史 (Yamakawa Hiroshi)
1971年出生于日本长崎县。23岁时，首次进入餐饮业界，并在27岁独立创业。在经营自家分店时，创立了独树一格的团队建构系统。目前除了经营餐厅外，也以8G企业集团副社长COO的身分，参与以自家品牌经营的结婚机构等经营企画。山川独创的团队建构方法，深受其他业界好评，许多对主管人才培育感到苦恼的企业，都会邀请他担任顾问，各界邀约络绎不绝。山川表示，培育新时代的主管与领导者，已经成为他毕生的志业了。
着作：
《经营第一家店成功的老板，为什么开了第二间店却失败了？》
《为什么辞去上班族身分自行开店的人，有八成都会失败？》
《让摇摇欲坠的店在三个月内复活的55个速效复活计画》
官方网站：www.yamakawahiroshi.com
Facebook粉丝团：www.facebook.com/kaigyou1
译者简介
郭凡嘉
台湾大学文学院毕业，现为东京大学语言学研究所博士候选人。关注日本外籍儿童之教育议题。译有中村地平之殖民地小说《雾之蕃社》、森见登美彦《空转小说家》、角田光代《肉记》、《台湾政府闭口不提的中国战力报告》、《中国，失控中》、《下指令用数字，凸槌部属变到位》、《听懂主管的暗示》（皆为大是文化出版）等。
山川博史 (Yamakawa Hiroshi)
1971年出生于日本长崎县。23岁时，首次进入餐饮业界，并在27岁独立创业。在经营自家分店时，创立了独树一格的团队建构系统。目前除了经营餐厅外，也以8G企业集团副社长COO的身分，参与以自家品牌经营的结婚机构等经营企画。山川独创的团队建构方法，深受其他业界好评，许多对主管人才培育感到苦恼的企业，都会邀请他担任顾问，各界邀约络绎不绝。山川表示，培育新时代的主管与领导者，已经成为他毕生的志业了。
着作：
《经营第一家店成功的老板，为什么开了第二间店却失败了？》
《为什么辞去上班族身分自行开店的人，有八成都会失败？》
《让摇摇欲坠的店在三个月内复活的55个速效复活计画》
官方网站：www.yamakawahiroshi.com
Facebook粉丝团：www.facebook.com/kaigyou1
译者简介
郭凡嘉
台湾大学文学院毕业，现为东京大学语言学研究所博士候选人。关注日本外籍儿童之教育议题。译有中村地平之殖民地小说《雾之蕃社》、森见登美彦《空转小说家》、角田光代《肉记》、《台湾政府闭口不提的中国战力报告》、《中国，失控中》、《下指令用数字，凸槌部属变到位》、《听懂主管的暗示》（皆为大是文化出版）等。
图书目录
序章 你一定隐约的察觉到了
第一章 部属将真话往肚里吞，问题在你不在他
1主管能力越强，部属离你越远
2要求部属提出意见，这种会议保证没结论
3太想成为理想主管，不犯错
4用过去的自己衡量眼前的部属——越看越笨
5为了沟通而沟通——部属怨念更深
6一想到什么好点子就告诉部属——你就完了
第二章 领导力是方法，不是风范
1去星巴克让部属真心商谈，而不是挖坑给你跳
2透过第三方的嘴，命令效果加倍
3卸下他的心防从你这边开始
4压力使人成长？部属做到这个月底
5主管的常识、看了就会，不是部属的常识、看了就会
6浑然天成的领袖气质，就是私下自省后用对方法
7就算朝令夕改，也不被当成任性主管
第三章 部属问题样样来。出状况？你正好借力使力
1部属提辞呈！挽留方式参考情人分手
2部属得罪客户，你一定看着他被客户骂
3搞小圈圈？抓四个征兆！防止团队分崩离析
4偏心，才能照顾到所有的部属
5 积极主动的部属，是教出来的、不是运气好碰到的
6很难带的部属，别跟他对干，要卸下他戒心
7炒鱿鱼！炒掉主管自己的成长机会
终章 想听到部属实话，且听进我几句
第一章 部属将真话往肚里吞，问题在你不在他
1主管能力越强，部属离你越远
2要求部属提出意见，这种会议保证没结论
3太想成为理想主管，不犯错
4用过去的自己衡量眼前的部属——越看越笨
5为了沟通而沟通——部属怨念更深
6一想到什么好点子就告诉部属——你就完了
第二章 领导力是方法，不是风范
1去星巴克让部属真心商谈，而不是挖坑给你跳
2透过第三方的嘴，命令效果加倍
3卸下他的心防从你这边开始
4压力使人成长？部属做到这个月底
5主管的常识、看了就会，不是部属的常识、看了就会
6浑然天成的领袖气质，就是私下自省后用对方法
7就算朝令夕改，也不被当成任性主管
第三章 部属问题样样来。出状况？你正好借力使力
1部属提辞呈！挽留方式参考情人分手
2部属得罪客户，你一定看着他被客户骂
3搞小圈圈？抓四个征兆！防止团队分崩离析
4偏心，才能照顾到所有的部属
5 积极主动的部属，是教出来的、不是运气好碰到的
6很难带的部属，别跟他对干，要卸下他戒心
7炒鱿鱼！炒掉主管自己的成长机会
终章 想听到部属实话，且听进我几句
图书序言
推荐序
随着时代更迭，领导者的管理模式也应与时俱进！
中华人事主管协会执行长／林由敏
领导团队不是一件容易的事，尤其是多世代员工组成的团队，还有可能五代同堂。领导者如何将不同背景、经历的成员组织在一起？维持人与人之间的关系时，如何拿捏其中细腻的情感？
人难免会将自己的想法套用在他人身上，认定都是「他」的问题，却忽略了沟通的重要性！有些部属会极力辩解，有的则闷不吭声。解决问题的关键在于，管理者是否听见了员工心中的实话。反之，部属看着主管平日的管理方式，去判断、猜想对方的反应，他们还愿意敞开心房、说实话吗？
本书提及几项让部属人心渐渐背离的原因，深入浅出的阐释一些主管容易陷入的盲点，帮你重新审视自己领导的团队。传统的管理模式以管理者为中心，在带领全员前进时，却逐渐拉开了双方的距离、产生隔阂。新世代的主管实施软性管理模式，能让自己与成员站在一起、万众一心的朝相同目标前进，共同分担困扰和解决问题，沟通变得较为顺畅，也更能凝聚向心力。主管也是团队的一份子，却经常迷失在主管的身分和角色里。
管理，除了管事也必须理人，如果能提高对「人」的敏感度，将事半功倍。书中也提到主管平时应主动观察部属，了解他们的行为模式，才能将任务分配给最适合的人。面对那些工作表现差强人意的部属，也别急着破口大骂，也许你该想想能换哪种方式沟通与指导。
沟通的方式和质量都是关键要素，对领导者与部属的关系影响甚远。因此，由称赞取代责骂、肯定取代质疑开始，让双方的关系逐渐累积、并建立信任感，让往后的沟通更加顺畅无碍。另外，本书也谈到团队气氛恶化有四个阶段，而且都有迹可循，了解这四大征兆可以帮你及早採取行动，预防团队分崩离析、避免岌岌可危的处境。
不同个性、位阶的主管就会有不一样的领导方式，找到最适合自己的管理风格、对团队展现真心、慎重的对待和自己不同调的部属，和欣赏他们的优点，不但能让大家都敞开心扉，也能提升部属的学习意愿和能力。最重要的是，新时代管理回归到人的本质，对于「人」的问题和人际间的细节，小心谨慎的处理，相信许多管理问题都能迎刃而解！
序章
你一定隐约察觉到了
让我直接从结论开始谈吧：
你对身为一个主管的认知，存在着根深蒂固的误解。
假设，你在几个月前晋升为主管了，无论，这个决定有点突然，还是很理所当然的升迁，你也非常努力的想好好带领底下的团队，但总是事与愿违——无法获得理想的成果、一直处于迷惘困惑之中，你的心情五味杂陈，或许能跟以下这些想法产生共鸣：
□为什么部属不遵照我说的话呢？
□老是喜欢擅作主张？
□连这种基本常识都不知道？
□遇到那种「只要自己稍微动脑想一下，就会知道答案」的问题，却总是一一跑来问？
□为什么我的部属在能自由发挥的时候，都畏畏缩缩的；该照常规去执行时，却这么自由奔放、脱稿演出？
□为什么我带领的团队成员，完全不顾虑一下我这个主管的感受？
□部属每次说完「好的，我知道了」，却又马上做出莫名其妙的事，好像完全没有了解？
□他们会在工作伙伴间搞出不必要的纷争，还要我出面替他们收拾残局？
□动不动就把辞职挂在嘴边？
□老是摆出那种态度，觉得对工作没有任何干劲，全是主管的错？
□为什么我的部属要一直干扰我工作？他们没意识到那些小事都是在浪费我的时间吗？
□只做自己想做的工作，遇到其他的事就用一句「我实在不太擅长这个」来应付，他们以为这样就能逃避责任吗？
□为什么我的团队成员不尽快执行我提出的好点子？就算我去问，他们也只会用微笑回应我？
□不太在意团队整体成果、只关心个人的绩效？团队成功的话，个人的工作绩效就会提升，怎么会连这个观念也不搞清楚？
□在上司下达命令时，都不给点回应、说声「知道了」也好，怎么连这么一点小事都要偷懒？
领导一个团队，绝对不是一件容易的工作。不管团体的成员是多是少，只要多数人一起工作，就一定会产生摩擦。因为组成团队一起工作或在相同部门一起共事，就代表把拥有不同经历、背景、常识的人聚在一起，协力完成一份工作、并肩作战。因此，必须顾虑彼此的感受、订下一些规则、互助合作。人与人间相互合作和团队的人际关系，其实是相当敏感细腻的。
所以，以上列出的「内心的怒吼」，主管或许根本无法对任何人倾诉、情绪也无处宣洩。但是也不要因为这样就认为，你的团队成员，都是一些特别任性又恣意妄为的坏学生或问题员工。
切记！这里所写出的任何情形，都非常、非常的常见。
让我们回到刚才的话题吧。
你心中所描绘出理想的团队领导者，究竟是什么样子？是能够热情的激励团队成员、提升工作动力的领袖？还是能热血的引领全体部属，让工作企画轰动成功的人？
如果你是这么想的话，那么很抱歉，读完了这本书，你也无法拥有这些能力，所以立刻阖上本书，改去自我启发的那一区找书吧。
我会这么断论，是因为你很难一直维持情绪高涨，或许的确有人做得到，但是本书并不是设计给那种人读的。况且，尝试用自己不习惯的方法工作，效果应该也无法持续三天以上。
你也许已经放下身段和自尊、尝试许多不同的领导理论，这些理论会强力推荐你以下这些做法：
‧不要输给部属冷淡的态度！
‧放大音量、发出爽朗的笑声吧！
‧把「那就放手一搏吧！」当成口头禅，不要害怕。
‧部属出了错，就适当的斥责他们，没关系的！
‧不管部属想跟你商量什么事，都尽量亲善亲为，设身处地为他着想。
‧面对任何状况，都优先考虑团队，把自身的状况摆到一边。
如果你有做到以上几点，实在很了不起。不过老实说，上述带领团队的技巧，其实已经很过时了。
试想一下，如果一个主管完全不适合上述的方式，勉强应用它带领团队，相信如果你是他的下属，也会很想要吐槽他吧。但是，并不是每个员工都很幽默，又有一颗为主管着想的心，会帮主管找台阶下。
我相信你也已经隐隐约约的察觉到，自己的领导模式确实效果不彰，有很长一段时间，内心都在不断怒吼。
翻阅本书时，希望你能重新审视一下自己领导的工作团队。这个团队里一定有各式各样的成员，有些人一定不太好对付。除了棘手的人物之外，面对不同的部属，就算尝试了所有方法，也不见得对每个成员都有效。
我的这本书是给想让部属敞开心房、说出实话的主管，有别于传统管理模式，以浅显易懂的方式来说明。换句话说，在新的时代里，「大家跟着我来就对了！」这种领导方式已经不再适用，而这就是一本为身处新时代的主管所写的全新主管论。
随着时代更迭，领导者的管理模式也应与时俱进！
中华人事主管协会执行长／林由敏
领导团队不是一件容易的事，尤其是多世代员工组成的团队，还有可能五代同堂。领导者如何将不同背景、经历的成员组织在一起？维持人与人之间的关系时，如何拿捏其中细腻的情感？
人难免会将自己的想法套用在他人身上，认定都是「他」的问题，却忽略了沟通的重要性！有些部属会极力辩解，有的则闷不吭声。解决问题的关键在于，管理者是否听见了员工心中的实话。反之，部属看着主管平日的管理方式，去判断、猜想对方的反应，他们还愿意敞开心房、说实话吗？
本书提及几项让部属人心渐渐背离的原因，深入浅出的阐释一些主管容易陷入的盲点，帮你重新审视自己领导的团队。传统的管理模式以管理者为中心，在带领全员前进时，却逐渐拉开了双方的距离、产生隔阂。新世代的主管实施软性管理模式，能让自己与成员站在一起、万众一心的朝相同目标前进，共同分担困扰和解决问题，沟通变得较为顺畅，也更能凝聚向心力。主管也是团队的一份子，却经常迷失在主管的身分和角色里。
管理，除了管事也必须理人，如果能提高对「人」的敏感度，将事半功倍。书中也提到主管平时应主动观察部属，了解他们的行为模式，才能将任务分配给最适合的人。面对那些工作表现差强人意的部属，也别急着破口大骂，也许你该想想能换哪种方式沟通与指导。
沟通的方式和质量都是关键要素，对领导者与部属的关系影响甚远。因此，由称赞取代责骂、肯定取代质疑开始，让双方的关系逐渐累积、并建立信任感，让往后的沟通更加顺畅无碍。另外，本书也谈到团队气氛恶化有四个阶段，而且都有迹可循，了解这四大征兆可以帮你及早採取行动，预防团队分崩离析、避免岌岌可危的处境。
不同个性、位阶的主管就会有不一样的领导方式，找到最适合自己的管理风格、对团队展现真心、慎重的对待和自己不同调的部属，和欣赏他们的优点，不但能让大家都敞开心扉，也能提升部属的学习意愿和能力。最重要的是，新时代管理回归到人的本质，对于「人」的问题和人际间的细节，小心谨慎的处理，相信许多管理问题都能迎刃而解！
序章
你一定隐约察觉到了
让我直接从结论开始谈吧：
你对身为一个主管的认知，存在着根深蒂固的误解。
假设，你在几个月前晋升为主管了，无论，这个决定有点突然，还是很理所当然的升迁，你也非常努力的想好好带领底下的团队，但总是事与愿违——无法获得理想的成果、一直处于迷惘困惑之中，你的心情五味杂陈，或许能跟以下这些想法产生共鸣：
□为什么部属不遵照我说的话呢？
□老是喜欢擅作主张？
□连这种基本常识都不知道？
□遇到那种「只要自己稍微动脑想一下，就会知道答案」的问题，却总是一一跑来问？
□为什么我的部属在能自由发挥的时候，都畏畏缩缩的；该照常规去执行时，却这么自由奔放、脱稿演出？
□为什么我带领的团队成员，完全不顾虑一下我这个主管的感受？
□部属每次说完「好的，我知道了」，却又马上做出莫名其妙的事，好像完全没有了解？
□他们会在工作伙伴间搞出不必要的纷争，还要我出面替他们收拾残局？
□动不动就把辞职挂在嘴边？
□老是摆出那种态度，觉得对工作没有任何干劲，全是主管的错？
□为什么我的部属要一直干扰我工作？他们没意识到那些小事都是在浪费我的时间吗？
□只做自己想做的工作，遇到其他的事就用一句「我实在不太擅长这个」来应付，他们以为这样就能逃避责任吗？
□为什么我的团队成员不尽快执行我提出的好点子？就算我去问，他们也只会用微笑回应我？
□不太在意团队整体成果、只关心个人的绩效？团队成功的话，个人的工作绩效就会提升，怎么会连这个观念也不搞清楚？
□在上司下达命令时，都不给点回应、说声「知道了」也好，怎么连这么一点小事都要偷懒？
领导一个团队，绝对不是一件容易的工作。不管团体的成员是多是少，只要多数人一起工作，就一定会产生摩擦。因为组成团队一起工作或在相同部门一起共事，就代表把拥有不同经历、背景、常识的人聚在一起，协力完成一份工作、并肩作战。因此，必须顾虑彼此的感受、订下一些规则、互助合作。人与人间相互合作和团队的人际关系，其实是相当敏感细腻的。
所以，以上列出的「内心的怒吼」，主管或许根本无法对任何人倾诉、情绪也无处宣洩。但是也不要因为这样就认为，你的团队成员，都是一些特别任性又恣意妄为的坏学生或问题员工。
切记！这里所写出的任何情形，都非常、非常的常见。
让我们回到刚才的话题吧。
你心中所描绘出理想的团队领导者，究竟是什么样子？是能够热情的激励团队成员、提升工作动力的领袖？还是能热血的引领全体部属，让工作企画轰动成功的人？
如果你是这么想的话，那么很抱歉，读完了这本书，你也无法拥有这些能力，所以立刻阖上本书，改去自我启发的那一区找书吧。
我会这么断论，是因为你很难一直维持情绪高涨，或许的确有人做得到，但是本书并不是设计给那种人读的。况且，尝试用自己不习惯的方法工作，效果应该也无法持续三天以上。
你也许已经放下身段和自尊、尝试许多不同的领导理论，这些理论会强力推荐你以下这些做法：
‧不要输给部属冷淡的态度！
‧放大音量、发出爽朗的笑声吧！
‧把「那就放手一搏吧！」当成口头禅，不要害怕。
‧部属出了错，就适当的斥责他们，没关系的！
‧不管部属想跟你商量什么事，都尽量亲善亲为，设身处地为他着想。
‧面对任何状况，都优先考虑团队，把自身的状况摆到一边。
如果你有做到以上几点，实在很了不起。不过老实说，上述带领团队的技巧，其实已经很过时了。
试想一下，如果一个主管完全不适合上述的方式，勉强应用它带领团队，相信如果你是他的下属，也会很想要吐槽他吧。但是，并不是每个员工都很幽默，又有一颗为主管着想的心，会帮主管找台阶下。
我相信你也已经隐隐约约的察觉到，自己的领导模式确实效果不彰，有很长一段时间，内心都在不断怒吼。
翻阅本书时，希望你能重新审视一下自己领导的工作团队。这个团队里一定有各式各样的成员，有些人一定不太好对付。除了棘手的人物之外，面对不同的部属，就算尝试了所有方法，也不见得对每个成员都有效。
我的这本书是给想让部属敞开心房、说出实话的主管，有别于传统管理模式，以浅显易懂的方式来说明。换句话说，在新的时代里，「大家跟着我来就对了！」这种领导方式已经不再适用，而这就是一本为身处新时代的主管所写的全新主管论。
图书试读
问题：3 太想成为理想主管，不犯错
走进任何一家书店，架上都陈列着非常多主管手册、主管法则，教主管该这样做、该那样做，似乎能为主管的烦恼带来一些回应与共鸣。但是老实说，没有人知道究竟什么才是正确解答。
领导能力其实是非常暧昧的能力。就算成为了一个「能够领导团队前进的」、「亲切温和的」、「愿意信赖部属、把工作交给底下的人负责的」、「贴心为人着想的」、「发生问题时能适时给下属帮助的」主管，也不能说就是百分之百完美。
在这里，还有另一项调查结果。这是我在拜访许多不同工作团队的过程中，请团队成员写下让他们「觉得令人困扰的主管类型」，所收集起来的结果：
■情绪化
情绪起伏变化相当大，而且在指导下属时，都没有一定的准则。
■老是在说教
如果没有按照他讲的去做，就会一直生气。
■放任部属
虽然很放任、不太管事，但是如果一犯错就会大发脾气。
■思虑不周、杂乱无章
说的话相当极端，因此谁都做不到。很容易就受到自我启发、心灵励志书等的影响。
■一直看部属脸色
工作指示模煳不清，想要讨好部属、不希望被讨厌。
■喜欢改变对方
希望部属听了自己的话，就可以改变人生观。
■爱逞强
觉得身为一位主管，就应该表现出精力旺盛，但偏偏个性又不是活泼外向的人，所以看起来很尴尬。
■不对部属敞开心房说实话
不对部属说实话，也不敞开心胸，却又希望能了解他们的心意。就算经常会抱怨：「那家伙怎么都不找我商量啊？」却绝对不会开口说自己的内心话。
■过度认真
老是把大道理挂在嘴边。在职场上，待人处事有时候含煳的在灰色地带收场也是一种能力，但是这种主管却老是想分清楚黑白。
■只想靠气势解决所有事
缺乏具体的工作战略，经常说「这样感觉不错」、「就靠着这股还不赖的感觉，大家一起迈向成功吧！」，以为只要凭着气势、斗志与精力，就能解决所有问题。
■觉得部属都是笨蛋
会向上级报告：「那家伙真是不会做事。」或当着部属的面对他说：「你真的是脑袋不太好啊。」
■自吹自擂
责备对工作还不熟练的部属，而且开始说起往事：「像我以前刚开始工作的时候啊……。」却忘了自己曾经也很懵懂、对工作不熟悉。
走进任何一家书店，架上都陈列着非常多主管手册、主管法则，教主管该这样做、该那样做，似乎能为主管的烦恼带来一些回应与共鸣。但是老实说，没有人知道究竟什么才是正确解答。
领导能力其实是非常暧昧的能力。就算成为了一个「能够领导团队前进的」、「亲切温和的」、「愿意信赖部属、把工作交给底下的人负责的」、「贴心为人着想的」、「发生问题时能适时给下属帮助的」主管，也不能说就是百分之百完美。
在这里，还有另一项调查结果。这是我在拜访许多不同工作团队的过程中，请团队成员写下让他们「觉得令人困扰的主管类型」，所收集起来的结果：
■情绪化
情绪起伏变化相当大，而且在指导下属时，都没有一定的准则。
■老是在说教
如果没有按照他讲的去做，就会一直生气。
■放任部属
虽然很放任、不太管事，但是如果一犯错就会大发脾气。
■思虑不周、杂乱无章
说的话相当极端，因此谁都做不到。很容易就受到自我启发、心灵励志书等的影响。
■一直看部属脸色
工作指示模煳不清，想要讨好部属、不希望被讨厌。
■喜欢改变对方
希望部属听了自己的话，就可以改变人生观。
■爱逞强
觉得身为一位主管，就应该表现出精力旺盛，但偏偏个性又不是活泼外向的人，所以看起来很尴尬。
■不对部属敞开心房说实话
不对部属说实话，也不敞开心胸，却又希望能了解他们的心意。就算经常会抱怨：「那家伙怎么都不找我商量啊？」却绝对不会开口说自己的内心话。
■过度认真
老是把大道理挂在嘴边。在职场上，待人处事有时候含煳的在灰色地带收场也是一种能力，但是这种主管却老是想分清楚黑白。
■只想靠气势解决所有事
缺乏具体的工作战略，经常说「这样感觉不错」、「就靠着这股还不赖的感觉，大家一起迈向成功吧！」，以为只要凭着气势、斗志与精力，就能解决所有问题。
■觉得部属都是笨蛋
会向上级报告：「那家伙真是不会做事。」或当着部属的面对他说：「你真的是脑袋不太好啊。」
■自吹自擂
责备对工作还不熟练的部属，而且开始说起往事：「像我以前刚开始工作的时候啊……。」却忘了自己曾经也很懵懂、对工作不熟悉。
用户评价
相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2025 ttbooks.qciss.net All Rights Reserved. 小特书站 版权所有