具体描述
美国中情局（CIA）前身用来攻击敌方的战略
现在是否正暗中破坏你们的工作效率？
万事问主管，每天狂开会——
这些日常办公行为，正在大肆破坏你的工作效率！
全球顶尖组织策略大师，教你如何从今天开始
停止工作环境中的所有破坏！
CIA官网精辟解密
《财星》杂志、Business Insider专文报导
现在是否正暗中破坏你们的工作效率？
万事问主管，每天狂开会——
这些日常办公行为，正在大肆破坏你的工作效率！
全球顶尖组织策略大师，教你如何从今天开始
停止工作环境中的所有破坏！
CIA官网精辟解密
《财星》杂志、Business Insider专文报导
◆所有人员请注意！你的办公室是否出现以下情况：
□ 事无大小，全都要等老板同意，否则就是零进展
□ 一直开会，频率高、时间长，没有结论是常态，会后加班是便饭
□ 讨论时总有人逢迎拍马、缅怀过去的丰功伟业或离题太远
□ 为了不影响整体的细节用字，你来我往修改个5、8次
□ 把信件CC给所有人，连不相关的人也要CC
小心！这些看似维持组织健全的工作规则，其实正是干扰团队运作、浪费工时、降低效率的元凶。如果持续发生，不必等到强劲对手来袭，自己就会拖垮自己！
本书作者群为哈佛大学设计学院领导力研究员与全球顶尖组织策略顾问，文章常见于《哈佛商业评论》等主流媒体。三人毕生担任策略师，为大至《财星》（Fortune）杂志等跨国企业，小至数人的志工团或读书会提供谘询顾问。当他们提出上述的团队行为时，对方多半会哑然失笑：「这不就是在讲我们吗？」
这些深具破坏力的行为其来有自，而且历史悠久，是美国中情局（CIA）前身──美国战略情报局（OSS）在二战时，用来指示特工深入敌营暗中大搞破坏的战术。这些行为表面上具有高度的正当性（谁能说「请示主管」或「开会」是错的呢？），因此就像病毒一样，杀伤力十足，能有效瘫痪敌军效率，也几乎无法预防。
如今，在水泥丛林的商业战场里，这些破坏潜伏在你我的工作环境之中，隐身在众人习以为常的办公行为之后，拖累团队的努力与付出。原来，搞破坏的根本就是自己人！本书内容深入浅出，针对破坏各个击破，同时提出一套有效方法，帮助个人与团队提升工作效能，发挥最大生产力。
名人推荐
《谁在团队搞破坏！》用轻松、有趣的笔调，把历史文件改写成给现在与未来领导者阅读的重要讯息。这本书轻薄、好阅读，探讨如何增进组织效能、生产力，以及成功的祕诀。——芭芭拉．富兰克林Barbara H. Franklin，前美国商务部长
本书用最聪明的方法，找出破坏团队的各种行为，直切重点，告诉我们要如何应变，非常值得一读。——克莉斯汀．马克斯Christine C. Marcks，保德信退休规划（Prudential Retirement）总裁
企业的成功，取决于成事。本书教你如何快速找出阻挠成事的各种破坏行为。无论是大企业或小公司的经理人，都能获益良多。——戴伦．哈斯顿Darren Huston，线上旅游服务商Priceline集团总裁兼执行长
要成为卓越的领导者，你必须知道哪些看似无害的日常办公行为在暗中搞破坏。本书将帮助你踏上旅程，让你成为更有效的领导者。——汤玛斯．威尔森Thomas J. Wilson，好事达保险公司（Allstate Corporation）董事长兼执行长
著者信息
作者简介
罗伯特．M．加尔福特 Robert M. Galford
哈佛大学设计学院领导力研究员，领导组织中心（Center for Leading Organizations）执行合伙人，教授高阶管理教育课程。合着有《信赖力》、《打造自己的传奇》等书，文章经常发表于《哈佛商业评论》等主流媒体。
鲍伯．福瑞奇 Bob Frisch
策略性外地活动集团（Strategic Offsites Group）执行合伙人，世界一流的策略引导教练，着有《权力的博奕》（Who's in the Room?）一书。
凯瑞．格林 Cary Greene
策略性外地活动集团合伙人，曾与许多董事会及高阶主管研议大规模组织转型、棘手策略及领导力议题，文章曾刊于《哈佛商业评论》。
译者简介
谢仪霏
师大翻译所毕。正职之余，难忘翻译。最期待每日深夜伏案翻译时光，与文本对话，也与自己对话。译有《偏执的勇气》、《有机会，拚就对了！》等书。
罗伯特．M．加尔福特 Robert M. Galford
哈佛大学设计学院领导力研究员，领导组织中心（Center for Leading Organizations）执行合伙人，教授高阶管理教育课程。合着有《信赖力》、《打造自己的传奇》等书，文章经常发表于《哈佛商业评论》等主流媒体。
鲍伯．福瑞奇 Bob Frisch
策略性外地活动集团（Strategic Offsites Group）执行合伙人，世界一流的策略引导教练，着有《权力的博奕》（Who's in the Room?）一书。
凯瑞．格林 Cary Greene
策略性外地活动集团合伙人，曾与许多董事会及高阶主管研议大规模组织转型、棘手策略及领导力议题，文章曾刊于《哈佛商业评论》。
译者简介
谢仪霏
师大翻译所毕。正职之余，难忘翻译。最期待每日深夜伏案翻译时光，与文本对话，也与自己对话。译有《偏执的勇气》、《有机会，拚就对了！》等书。
图书目录
前 言 破坏就在你身边
第１招 凡事都要问主管
第２招 长篇大论话当年
第３招 每次都说再讨论
第４招 东拉西扯没重点
第５招 斤斤计较几个字
第６招 决定之后又重来
第７招 过度谨慎怕犯错
第８招 迟迟无法做决定
新花招 信件副本所有人
谢 辞
注 释
第１招 凡事都要问主管
第２招 长篇大论话当年
第３招 每次都说再讨论
第４招 东拉西扯没重点
第５招 斤斤计较几个字
第６招 决定之后又重来
第７招 过度谨慎怕犯错
第８招 迟迟无法做决定
新花招 信件副本所有人
谢 辞
注 释
图书序言
前言
破坏就在你身边
就在二次世界大战打得如火如荼之际，美国中央情报局（CIA）前身——战略情报局（OSS），出版了一份特别的机密文件。人称「疯狂比尔」的威廉．约瑟夫．唐纳文将军（William J. Donovan），长期率领战略情报局特工在组织里培训欧洲反抗活动成员，积极执行破坏敌营的战术。这些战术后来集结成册，题名为《简单破坏实战手册》（Simple Sabotage Field Manual），以多种文字印行，暗地运送给深入敌营的同盟国支援者。要如何用简单的方法，在神不知鬼不觉的情况下瓦解敌营，手册中都有详细记载。
手册中明确指示：「刮破轮胎、漏光油箱、纵火、制造内讧、耍蠢、让发电系统短路、磨损机器零件等，都会消耗物资、人力与时间。大规模进行的话，简单破坏将能持续并确实拖累敌军战事。」
在日积月累下，数千起难以察觉的个别行为，将会损害轴心国的战力，使其无法达成目标。当飞机、坦克、船舰在前线与敌军作战的同时，战略情报局与反抗活动成员就会用手册中的技巧，从内部进行破坏。
《简单破坏实战手册》里大篇幅传授实体的破坏行动，像是在油箱中填沙、将浸油的破布堆成一叠、把闲置的锯子稍微扭着放、用手边任何物品来堵塞润滑系统等等。手册中提到：「纠结的发丝、缠绕的线头、死掉的昆虫和许多其他常见的物品，都可以有效阻碍汽油流过供油管与泸油器。」或「在开关的电路接点与邻近地面撒上大量岩盐或普通盐，下雨时开关就会短路。」
不管是冷却系统、燃料管线、铁路开关、电动机、传动装置，或者是电话、厕所、轮胎，手册中都有绝佳的建议，说明如何四处搞破坏，而且不会引人注意。另外，还有一个章节全都在讲述如何有系统瓦解敌军组织，拖垮他们的决策过程、降低会议与程序的效能。
该章节描述的战术鉅细靡遗，而且杀伤力十足。就好像病毒，依附在平常良性的活动上，开始传播扩散，拥有瘫痪敌军组织的能力。不但难以察觉，也几乎无法预防。
《简单破坏实战手册》提出的八种战术如下：
1.坚持每件事都必须经过正式管道请示，绝不允许为了迅速执行决策而抄捷径。
2.发表演说，毫不迟疑提出适当的爱国言论。一有机会就滔滔不绝、长篇大论，用冗长的故事与个人经验来阐述重点。
3.尽可能把所有事都推给委员会，进一步研议与考量。并试图壮大委员会，规模绝不少于五人。
4.抓到时机就马上提出毫不相干的议题。
5.对讯息、会议记录或决议的用字遣词争论不休。
6.重新提起上次会议中的决议，企图对之前的决议是否明智进行翻案。
7.讲道理，也要求团队成员讲道理。提倡谨慎，唯恐因仓促而造成日后的难堪与争执。
8.担心任何决策的正当性。质疑深思熟虑后的行动是否合乎权限，是否会与某个更高阶层的政策相抵触。
这八种战术听起来颇为无害，对吧？事实上，这些都是增进共事团队健全体质的必要行为。例如说，「正式管道」很重要，是团队不可或缺的沟通工具，可确保想法经过通盘检视，一旦决策形成，执行所需的资源与技巧就已经具备；「谨慎」也很重要，如果大家都不顾风险而行事，老是採取「先做再说」的态度，就会变得一团混乱。
战略情报局就是看准了这点。他们不希望反抗活动成员被俘虏而遭杀害，所以这些战术都是可以让人名正言顺推托说不知情的。这些都是正当的行为，只不过因为太过极端，所以才变成隐藏的危害。
这份文件在出版当时极具影响力，至今还是如此。虽然内容已经解密，但手册中推荐的破坏战术，仍然与当年一样有害。此外，这些战术每天都在世界各地发生，潜伏在各种规模与型态的工作环境之中，无论是跨国企业、非营利组织或小型商家，甚至连学校与教会都有。毫无疑问，其中有些破坏也存在于你的团队之中。
我们并不是说敌人就潜藏在你的团队里。你们内部可能没有强烈的反抗行为，让你无法达成目标，但却很有可能，在不知不觉间重现手册中的战术。放着不管，这些破坏至少会逐渐损害团队，拖累团队的表现。在最糟的情况下，还会让团队停止运作。
我们曾经和数百位朋友、同事与客户分享战略情报局的这套战术，他们几乎都对此哑然失笑：「这不就是在讲我们部门（公司／志工队／读书会／董事会）吗？我太熟悉这些状况了！」
这就是我们提笔写下这本书的原因。数十年来，我们在与各种组织的合作经验中，看到许多个人与团队遭受到这些破坏的侵扰。我们亲眼目睹这些破坏所引发的危害，也决定与全世界跨产业的客户合作，想办法辨识、对抗并预防这些行为。
破坏就在你身边
就在二次世界大战打得如火如荼之际，美国中央情报局（CIA）前身——战略情报局（OSS），出版了一份特别的机密文件。人称「疯狂比尔」的威廉．约瑟夫．唐纳文将军（William J. Donovan），长期率领战略情报局特工在组织里培训欧洲反抗活动成员，积极执行破坏敌营的战术。这些战术后来集结成册，题名为《简单破坏实战手册》（Simple Sabotage Field Manual），以多种文字印行，暗地运送给深入敌营的同盟国支援者。要如何用简单的方法，在神不知鬼不觉的情况下瓦解敌营，手册中都有详细记载。
手册中明确指示：「刮破轮胎、漏光油箱、纵火、制造内讧、耍蠢、让发电系统短路、磨损机器零件等，都会消耗物资、人力与时间。大规模进行的话，简单破坏将能持续并确实拖累敌军战事。」
在日积月累下，数千起难以察觉的个别行为，将会损害轴心国的战力，使其无法达成目标。当飞机、坦克、船舰在前线与敌军作战的同时，战略情报局与反抗活动成员就会用手册中的技巧，从内部进行破坏。
《简单破坏实战手册》里大篇幅传授实体的破坏行动，像是在油箱中填沙、将浸油的破布堆成一叠、把闲置的锯子稍微扭着放、用手边任何物品来堵塞润滑系统等等。手册中提到：「纠结的发丝、缠绕的线头、死掉的昆虫和许多其他常见的物品，都可以有效阻碍汽油流过供油管与泸油器。」或「在开关的电路接点与邻近地面撒上大量岩盐或普通盐，下雨时开关就会短路。」
不管是冷却系统、燃料管线、铁路开关、电动机、传动装置，或者是电话、厕所、轮胎，手册中都有绝佳的建议，说明如何四处搞破坏，而且不会引人注意。另外，还有一个章节全都在讲述如何有系统瓦解敌军组织，拖垮他们的决策过程、降低会议与程序的效能。
该章节描述的战术鉅细靡遗，而且杀伤力十足。就好像病毒，依附在平常良性的活动上，开始传播扩散，拥有瘫痪敌军组织的能力。不但难以察觉，也几乎无法预防。
《简单破坏实战手册》提出的八种战术如下：
1.坚持每件事都必须经过正式管道请示，绝不允许为了迅速执行决策而抄捷径。
2.发表演说，毫不迟疑提出适当的爱国言论。一有机会就滔滔不绝、长篇大论，用冗长的故事与个人经验来阐述重点。
3.尽可能把所有事都推给委员会，进一步研议与考量。并试图壮大委员会，规模绝不少于五人。
4.抓到时机就马上提出毫不相干的议题。
5.对讯息、会议记录或决议的用字遣词争论不休。
6.重新提起上次会议中的决议，企图对之前的决议是否明智进行翻案。
7.讲道理，也要求团队成员讲道理。提倡谨慎，唯恐因仓促而造成日后的难堪与争执。
8.担心任何决策的正当性。质疑深思熟虑后的行动是否合乎权限，是否会与某个更高阶层的政策相抵触。
这八种战术听起来颇为无害，对吧？事实上，这些都是增进共事团队健全体质的必要行为。例如说，「正式管道」很重要，是团队不可或缺的沟通工具，可确保想法经过通盘检视，一旦决策形成，执行所需的资源与技巧就已经具备；「谨慎」也很重要，如果大家都不顾风险而行事，老是採取「先做再说」的态度，就会变得一团混乱。
战略情报局就是看准了这点。他们不希望反抗活动成员被俘虏而遭杀害，所以这些战术都是可以让人名正言顺推托说不知情的。这些都是正当的行为，只不过因为太过极端，所以才变成隐藏的危害。
这份文件在出版当时极具影响力，至今还是如此。虽然内容已经解密，但手册中推荐的破坏战术，仍然与当年一样有害。此外，这些战术每天都在世界各地发生，潜伏在各种规模与型态的工作环境之中，无论是跨国企业、非营利组织或小型商家，甚至连学校与教会都有。毫无疑问，其中有些破坏也存在于你的团队之中。
我们并不是说敌人就潜藏在你的团队里。你们内部可能没有强烈的反抗行为，让你无法达成目标，但却很有可能，在不知不觉间重现手册中的战术。放着不管，这些破坏至少会逐渐损害团队，拖累团队的表现。在最糟的情况下，还会让团队停止运作。
我们曾经和数百位朋友、同事与客户分享战略情报局的这套战术，他们几乎都对此哑然失笑：「这不就是在讲我们部门（公司／志工队／读书会／董事会）吗？我太熟悉这些状况了！」
这就是我们提笔写下这本书的原因。数十年来，我们在与各种组织的合作经验中，看到许多个人与团队遭受到这些破坏的侵扰。我们亲眼目睹这些破坏所引发的危害，也决定与全世界跨产业的客户合作，想办法辨识、对抗并预防这些行为。
图书试读
服从破坏者
这笔生意似乎做不成了，眼看公司就要失去合作已久的老客户。麦可心知肚明，却无能为力。
接近傍晚时，客户方代表莎曼珊突然打电话过来。她说有另外一家竞标的软体公司提出产品提案，包含软体、教育训练、后续支援，对方愿意提供更多训练时间，而报价也比之前还要低。虽然麦可的公司已经在最后提出最好的报价，但莎曼珊问他能不能再加码，至少追平竞标的价格？她需要麦可马上回覆，才能在今天下班前宣布得标厂商。
「我办不到。」麦可心情沉重，彷彿胸口压了块大石。前不久的业务会议中，身为麦可上司的业务副总明确表示：报价如果要修正，都必须通过他或部门主管的批准，好勒住出卖公司的脱缰野马。
要是麦可有权决定，他会和对手竞价。他熟知莎曼珊的公司，也很肯定能在几个月内用附加服务弥补差异。但是他无权降低报价，而他的上司与部门主管到欧洲出差，根本就联络不上。
麦可并不想搞垮自家公司，他是个卖命的员工，也热爱他的工作。他只是在遵守规则，而规则之所以被创造，就是为了防止业务人员去承诺无法做到的事情，以免危害公司。坚持一切都必须经由管道，确实遵守上司与部门主管所制订的程序，并呈请上司批准职权以外的所有情况，严格来说，麦可是在做「正确」的事。
但是守规矩的后果，却可能让公司损失一纸合约。麦可知道，缺了这个小小但办不到的让步，这笔生意就告吹了。而他也知道，失去这笔生意是错误之举。
你会以为破坏者不可能是模范员工或身边的同事，你会以为破坏者都无视规矩或老想走捷径，但麦可就是我们所谓的「服从破坏者」。他不会偏离员工手册制订的行事准则，也不会违反业务部门主管制订的程序。正因为他服从规矩，而非打破规矩，所以公司即将损失一名客户。
服从，也就是听命行事，不会做出超过个人权责的事，通常是难能可贵的行为。由于萧规曹随，所以不容易犯错，也意味着可以放心工作。更重要的是，既然照章行事，决策就会变得像着色一样简单。如果每个人都能遵守恆常不变的指令，在一般情况下，团队会运作得比较顺利。
这笔生意似乎做不成了，眼看公司就要失去合作已久的老客户。麦可心知肚明，却无能为力。
接近傍晚时，客户方代表莎曼珊突然打电话过来。她说有另外一家竞标的软体公司提出产品提案，包含软体、教育训练、后续支援，对方愿意提供更多训练时间，而报价也比之前还要低。虽然麦可的公司已经在最后提出最好的报价，但莎曼珊问他能不能再加码，至少追平竞标的价格？她需要麦可马上回覆，才能在今天下班前宣布得标厂商。
「我办不到。」麦可心情沉重，彷彿胸口压了块大石。前不久的业务会议中，身为麦可上司的业务副总明确表示：报价如果要修正，都必须通过他或部门主管的批准，好勒住出卖公司的脱缰野马。
要是麦可有权决定，他会和对手竞价。他熟知莎曼珊的公司，也很肯定能在几个月内用附加服务弥补差异。但是他无权降低报价，而他的上司与部门主管到欧洲出差，根本就联络不上。
麦可并不想搞垮自家公司，他是个卖命的员工，也热爱他的工作。他只是在遵守规则，而规则之所以被创造，就是为了防止业务人员去承诺无法做到的事情，以免危害公司。坚持一切都必须经由管道，确实遵守上司与部门主管所制订的程序，并呈请上司批准职权以外的所有情况，严格来说，麦可是在做「正确」的事。
但是守规矩的后果，却可能让公司损失一纸合约。麦可知道，缺了这个小小但办不到的让步，这笔生意就告吹了。而他也知道，失去这笔生意是错误之举。
你会以为破坏者不可能是模范员工或身边的同事，你会以为破坏者都无视规矩或老想走捷径，但麦可就是我们所谓的「服从破坏者」。他不会偏离员工手册制订的行事准则，也不会违反业务部门主管制订的程序。正因为他服从规矩，而非打破规矩，所以公司即将损失一名客户。
服从，也就是听命行事，不会做出超过个人权责的事，通常是难能可贵的行为。由于萧规曹随，所以不容易犯错，也意味着可以放心工作。更重要的是，既然照章行事，决策就会变得像着色一样简单。如果每个人都能遵守恆常不变的指令，在一般情况下，团队会运作得比较顺利。
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