谁在团队搞破坏！ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Robert M. Galford, Bob Frisch, Cary Greene

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• 团队协作
• 沟通技巧
• 冲突管理
• 职场心理
• 人际关系
• 问题解决
• 负面行为
• 团队建设
• 领导力
• 工作效率

　　◆所有人员请注意！你的办公室是否出现以下情况：

　　□ 事无大小，全都要等老板同意，否则就是零进展
　　□ 一直开会，频率高、时间长，没有结论是常态，会后加班是便饭
　　□ 讨论时总有人逢迎拍马、缅怀过去的丰功伟业或离题太远
　　□ 为了不影响整体的细节用字，你来我往修改个5、8次
　　□ 把信件CC给所有人，连不相关的人也要CC

　　小心！这些看似维持组织健全的工作规则，其实正是干扰团队运作、浪费工时、降低效率的元凶。如果持续发生，不必等到强劲对手来袭，自己就会拖垮自己！

　　本书作者群为哈佛大学设计学院领导力研究员与全球顶尖组织策略顾问，文章常见于《哈佛商业评论》等主流媒体。三人毕生担任策略师，为大至《财星》（Fortune）杂志等跨国企业，小至数人的志工团或读书会提供谘询顾问。当他们提出上述的团队行为时，对方多半会哑然失笑：「这不就是在讲我们吗？」

　　这些深具破坏力的行为其来有自，而且历史悠久，是美国中情局（CIA）前身──美国战略情报局（OSS）在二战时，用来指示特工深入敌营暗中大搞破坏的战术。这些行为表面上具有高度的正当性（谁能说「请示主管」或「开会」是错的呢？），因此就像病毒一样，杀伤力十足，能有效瘫痪敌军效率，也几乎无法预防。

　　如今，在水泥丛林的商业战场里，这些破坏潜伏在你我的工作环境之中，隐身在众人习以为常的办公行为之后，拖累团队的努力与付出。原来，搞破坏的根本就是自己人！本书内容深入浅出，针对破坏各个击破，同时提出一套有效方法，帮助个人与团队提升工作效能，发挥最大生产力。

名人推荐

　　《谁在团队搞破坏！》用轻松、有趣的笔调，把历史文件改写成给现在与未来领导者阅读的重要讯息。这本书轻薄、好阅读，探讨如何增进组织效能、生产力，以及成功的祕诀。——芭芭拉．富兰克林Barbara H. Franklin，前美国商务部长

　　本书用最聪明的方法，找出破坏团队的各种行为，直切重点，告诉我们要如何应变，非常值得一读。——克莉斯汀．马克斯Christine C. Marcks，保德信退休规划（Prudential Retirement）总裁

　　企业的成功，取决于成事。本书教你如何快速找出阻挠成事的各种破坏行为。无论是大企业或小公司的经理人，都能获益良多。——戴伦．哈斯顿Darren Huston，线上旅游服务商Priceline集团总裁兼执行长

　　要成为卓越的领导者，你必须知道哪些看似无害的日常办公行为在暗中搞破坏。本书将帮助你踏上旅程，让你成为更有效的领导者。——汤玛斯．威尔森Thomas J. Wilson，好事达保险公司（Allstate Corporation）董事长兼执行长
 

幕后黑手：组织效率的隐形杀手 内容简介 在光鲜亮丽的商业世界背后，隐藏着一股无形的力量，它缓慢而坚定地侵蚀着组织的健康与活力。这本书深入剖析了那些看似微小却具有毁灭性影响的“内部破坏行为”——那些并非由直接的恶意或叛国行为驱动，而是源于系统性缺陷、沟通不畅、责任真空以及文化失衡所滋生的“组织惰性”与“低效习惯”。 本书的重点并非聚焦于那些明显的、需要被开除的“害群之马”，而是探讨那些更难被察觉、更难被量化，却对团队士气、项目进度和创新能力构成致命威胁的“隐形杀手”。我们称之为“幕后黑手”。 第一部分：看不见的裂痕——破坏的温床与形成机制 第一章：效率的悖论：忙碌中的停滞 我们首先探究一个普遍的现象：为什么投入大量时间、资源和人力，项目却依然泥足深陷？本书认为，问题往往出在“无效忙碌”的循环中。本章详细分析了三种主要的无效忙碌形态： “文档的瘟疫”： 过度的审批流程、不必要的会议文化和堆积如山的冗余报告，如何将核心工作者困在文书的泥潭中，真正创造价值的时间被压缩至极限。 “责任的稀释”： 在扁平化管理和矩阵式汇报结构下，当所有人都对目标“负责”时，实际上意味着没有人真正对结果负责。我们考察了“搭便车者”（Free-rider）效应在集体任务中的放大机制。 “完美主义的陷阱”： 追求超越实际业务需求的“零瑕疵”，导致的资源浪费和机会错失。 第二章：信息茧房与沟通的断裂 组织内部的沟通障碍是效率下降的头号元凶之一。本章着重分析了信息在传递过程中如何被扭曲、遗漏或恶意截留，从而导致决策失误。 “信息孤岛的筑高墙”： 部门墙的形成并非总是源于权力斗争，更多是由于利益趋同和缺乏跨职能的激励机制。我们将剖析不同部门间因目标不一致而产生的“信息阻断术”。 “消极反馈的毒性”： 探讨为什么员工宁愿保持沉默，也不愿提出建设性的批评。这通常与管理层对异议的处理方式密切相关，最终导致组织只能听到“赞歌”，对风险的感知能力降至冰点。 “数字化的迷思”： 现代通讯工具（邮件、即时通讯）如何加剧了注意力的碎片化，以及过度依赖书面记录而忽略了面对面交流的细微线索。 第三章：文化的反噬：默认设置的陷阱 文化是组织的操作系统。当这个操作系统默认设置为“防御”而非“探索”时，破坏行为便悄然滋生。 “非正式规则的统治”： 探讨那些未被写进手册，但所有人都心知肚明的“潜规则”如何凌驾于正式制度之上，例如“找关系比走流程更快”、“只做上级看得见的工作”。 “受害者心态的蔓延”： 缺乏对失败的正面引导，导致组织内部充斥着“这不怪我”的文化。我们将分析这种心态如何阻止员工主动承担风险和寻求解决方案。 “低期望值的自我实现预言”： 当领导层对某些团队或流程设定了较低的绩效预期时，这些团队往往会下意识地迎合这一预期，从而固化低效状态。 第二部分：诊断与干预——重塑组织免疫力 第四章：从症状到病根：破坏行为的量化诊断 要解决问题，首先必须准确识别问题的存在。本章提供了一套实用的工具箱，帮助管理者识别那些难以用传统KPI衡量的隐形损耗。 “时间审计的深度挖掘”： 如何设计调查问卷和访谈流程，以揭示员工在“政治游戏”、“内部协调”和“信息整理”上花费的具体时间比例。 “冲突解决的效率指标”： 分析解决一个跨部门争议所需的平均时间、涉及的人员层级，以及解决方案的持久性，以此衡量内部摩擦的成本。 “士气光谱分析”： 运用定性研究方法，捕捉员工对“公平性”、“清晰度”和“意义感”的感知变化，作为早期预警信号。 第五章：重建信任的基石：透明度与可预测性 信任是组织免疫力的核心。当信任缺失时，员工会转而采取自我保护机制，这便是破坏行为的直接驱动力。 “决策路径的可视化”： 强调将决策过程透明化，即使决策结果不尽如人意，清晰的路径也能减少猜忌和抵触情绪。 “后果一致性的原则”： 无论层级高低，对违反核心规范的行为必须采取一致的纠正措施。本章详细阐述了如何区分“能力不足”与“意愿缺失”导致的后果。 “小胜利的累积效应”： 倡导从高可见度、低复杂度的流程优化入手，快速建立组织对“改变有效”的信心。 第六章：激励的再校准：从外部奖励到内在驱动 许多破坏行为的根源在于激励机制与实际产出之间的脱节。 “目标对齐的动态模型”： 介绍如何确保个人、团队和组织的短期目标在战略上保持一致，避免出现“团队A的成功建立在团队B的失败之上”的零和博弈局面。 “赋权与问责的黄金比例”： 探讨如何在授予决策权的同时，设定清晰的问责界限，防止权力滥用或权力被恐惧而束之高阁。 “建设性冲突的艺术”： 鼓励管理者设计机制，让不同观点能够在安全的环境下碰撞，将潜在的破坏性摩擦转化为创新的驱动力。 第三部分：持续的健康管理——预防与进化 第七章：领导力的“反脆弱”设计 一个优秀的组织不应仅仅是抵抗破坏，更应该从每次冲击中学习和强化。 “冗余的必要性”： 辩证地看待效率与鲁棒性。在关键流程中预留适当的“非必要冗余”（如备用沟通渠道、经验丰富的“影子人员”），以应对突发中断。 “退出机制的优化”： 当一名员工（或一个项目）确实成为系统负担时，如何设计一个体面、高效的退出流程，以最小化对留存人员士气和知识的负面影响。 “周期的自我审查”： 强调组织文化健康检查不应是年度事件，而应是嵌入到项目复盘和季度回顾中的常态化行为。 结语：回归工作的本质 本书的终极目标是引导组织重新关注那些真正能带来价值的活动。当我们清除掉那些人为制造的障碍、消除了信息阻塞、并重建了基于清晰期望的信任时，组织才能回归其最纯粹的状态：一群专业人士为共同目标而高效协作。本书提供的是一套系统性的“组织卫生”指南，旨在让每一个成员都能专注于创造，而不是在无谓的内部泥沼中挣扎。

作者简介

罗伯特．M．加尔福特 Robert M. Galford

　　哈佛大学设计学院领导力研究员，领导组织中心（Center for Leading Organizations）执行合伙人，教授高阶管理教育课程。合着有《信赖力》、《打造自己的传奇》等书，文章经常发表于《哈佛商业评论》等主流媒体。

鲍伯．福瑞奇 Bob Frisch

　　策略性外地活动集团（Strategic Offsites Group）执行合伙人，世界一流的策略引导教练，着有《权力的博奕》（Who's in the Room?）一书。

凯瑞．格林 Cary Greene

　　策略性外地活动集团合伙人，曾与许多董事会及高阶主管研议大规模组织转型、棘手策略及领导力议题，文章曾刊于《哈佛商业评论》。

译者简介

谢仪霏

　　师大翻译所毕。正职之余，难忘翻译。最期待每日深夜伏案翻译时光，与文本对话，也与自己对话。译有《偏执的勇气》、《有机会，拚就对了！》等书。

前　言　破坏就在你身边

第１招　凡事都要问主管
第２招　长篇大论话当年
第３招　每次都说再讨论
第４招　东拉西扯没重点
第５招　斤斤计较几个字
第６招　决定之后又重来
第７招　过度谨慎怕犯错
第８招　迟迟无法做决定
新花招　信件副本所有人

谢　辞
注　释
 

前言

破坏就在你身边

　　就在二次世界大战打得如火如荼之际，美国中央情报局（CIA）前身——战略情报局（OSS），出版了一份特别的机密文件。人称「疯狂比尔」的威廉．约瑟夫．唐纳文将军（William J. Donovan），长期率领战略情报局特工在组织里培训欧洲反抗活动成员，积极执行破坏敌营的战术。这些战术后来集结成册，题名为《简单破坏实战手册》（Simple Sabotage Field Manual），以多种文字印行，暗地运送给深入敌营的同盟国支援者。要如何用简单的方法，在神不知鬼不觉的情况下瓦解敌营，手册中都有详细记载。

　　手册中明确指示：「刮破轮胎、漏光油箱、纵火、制造内讧、耍蠢、让发电系统短路、磨损机器零件等，都会消耗物资、人力与时间。大规模进行的话，简单破坏将能持续并确实拖累敌军战事。」

　　在日积月累下，数千起难以察觉的个别行为，将会损害轴心国的战力，使其无法达成目标。当飞机、坦克、船舰在前线与敌军作战的同时，战略情报局与反抗活动成员就会用手册中的技巧，从内部进行破坏。

　　《简单破坏实战手册》里大篇幅传授实体的破坏行动，像是在油箱中填沙、将浸油的破布堆成一叠、把闲置的锯子稍微扭着放、用手边任何物品来堵塞润滑系统等等。手册中提到：「纠结的发丝、缠绕的线头、死掉的昆虫和许多其他常见的物品，都可以有效阻碍汽油流过供油管与泸油器。」或「在开关的电路接点与邻近地面撒上大量岩盐或普通盐，下雨时开关就会短路。」

　　不管是冷却系统、燃料管线、铁路开关、电动机、传动装置，或者是电话、厕所、轮胎，手册中都有绝佳的建议，说明如何四处搞破坏，而且不会引人注意。另外，还有一个章节全都在讲述如何有系统瓦解敌军组织，拖垮他们的决策过程、降低会议与程序的效能。

　　该章节描述的战术鉅细靡遗，而且杀伤力十足。就好像病毒，依附在平常良性的活动上，开始传播扩散，拥有瘫痪敌军组织的能力。不但难以察觉，也几乎无法预防。

　　《简单破坏实战手册》提出的八种战术如下：

　　1.坚持每件事都必须经过正式管道请示，绝不允许为了迅速执行决策而抄捷径。

　　2.发表演说，毫不迟疑提出适当的爱国言论。一有机会就滔滔不绝、长篇大论，用冗长的故事与个人经验来阐述重点。

　　3.尽可能把所有事都推给委员会，进一步研议与考量。并试图壮大委员会，规模绝不少于五人。

　　4.抓到时机就马上提出毫不相干的议题。

　　5.对讯息、会议记录或决议的用字遣词争论不休。

　　6.重新提起上次会议中的决议，企图对之前的决议是否明智进行翻案。

　　7.讲道理，也要求团队成员讲道理。提倡谨慎，唯恐因仓促而造成日后的难堪与争执。

　　8.担心任何决策的正当性。质疑深思熟虑后的行动是否合乎权限，是否会与某个更高阶层的政策相抵触。

　　这八种战术听起来颇为无害，对吧？事实上，这些都是增进共事团队健全体质的必要行为。例如说，「正式管道」很重要，是团队不可或缺的沟通工具，可确保想法经过通盘检视，一旦决策形成，执行所需的资源与技巧就已经具备；「谨慎」也很重要，如果大家都不顾风险而行事，老是採取「先做再说」的态度，就会变得一团混乱。

　　战略情报局就是看准了这点。他们不希望反抗活动成员被俘虏而遭杀害，所以这些战术都是可以让人名正言顺推托说不知情的。这些都是正当的行为，只不过因为太过极端，所以才变成隐藏的危害。

　　这份文件在出版当时极具影响力，至今还是如此。虽然内容已经解密，但手册中推荐的破坏战术，仍然与当年一样有害。此外，这些战术每天都在世界各地发生，潜伏在各种规模与型态的工作环境之中，无论是跨国企业、非营利组织或小型商家，甚至连学校与教会都有。毫无疑问，其中有些破坏也存在于你的团队之中。

　　我们并不是说敌人就潜藏在你的团队里。你们内部可能没有强烈的反抗行为，让你无法达成目标，但却很有可能，在不知不觉间重现手册中的战术。放着不管，这些破坏至少会逐渐损害团队，拖累团队的表现。在最糟的情况下，还会让团队停止运作。

　　我们曾经和数百位朋友、同事与客户分享战略情报局的这套战术，他们几乎都对此哑然失笑：「这不就是在讲我们部门（公司／志工队／读书会／董事会）吗？我太熟悉这些状况了！」

　　这就是我们提笔写下这本书的原因。数十年来，我们在与各种组织的合作经验中，看到许多个人与团队遭受到这些破坏的侵扰。我们亲眼目睹这些破坏所引发的危害，也决定与全世界跨产业的客户合作，想办法辨识、对抗并预防这些行为。

服从破坏者
 
这笔生意似乎做不成了，眼看公司就要失去合作已久的老客户。麦可心知肚明，却无能为力。
 
接近傍晚时，客户方代表莎曼珊突然打电话过来。她说有另外一家竞标的软体公司提出产品提案，包含软体、教育训练、后续支援，对方愿意提供更多训练时间，而报价也比之前还要低。虽然麦可的公司已经在最后提出最好的报价，但莎曼珊问他能不能再加码，至少追平竞标的价格？她需要麦可马上回覆，才能在今天下班前宣布得标厂商。
 
「我办不到。」麦可心情沉重，彷彿胸口压了块大石。前不久的业务会议中，身为麦可上司的业务副总明确表示：报价如果要修正，都必须通过他或部门主管的批准，好勒住出卖公司的脱缰野马。
 
要是麦可有权决定，他会和对手竞价。他熟知莎曼珊的公司，也很肯定能在几个月内用附加服务弥补差异。但是他无权降低报价，而他的上司与部门主管到欧洲出差，根本就联络不上。
 
麦可并不想搞垮自家公司，他是个卖命的员工，也热爱他的工作。他只是在遵守规则，而规则之所以被创造，就是为了防止业务人员去承诺无法做到的事情，以免危害公司。坚持一切都必须经由管道，确实遵守上司与部门主管所制订的程序，并呈请上司批准职权以外的所有情况，严格来说，麦可是在做「正确」的事。
 
但是守规矩的后果，却可能让公司损失一纸合约。麦可知道，缺了这个小小但办不到的让步，这笔生意就告吹了。而他也知道，失去这笔生意是错误之举。
 
你会以为破坏者不可能是模范员工或身边的同事，你会以为破坏者都无视规矩或老想走捷径，但麦可就是我们所谓的「服从破坏者」。他不会偏离员工手册制订的行事准则，也不会违反业务部门主管制订的程序。正因为他服从规矩，而非打破规矩，所以公司即将损失一名客户。
 
服从，也就是听命行事，不会做出超过个人权责的事，通常是难能可贵的行为。由于萧规曹随，所以不容易犯错，也意味着可以放心工作。更重要的是，既然照章行事，决策就会变得像着色一样简单。如果每个人都能遵守恆常不变的指令，在一般情况下，团队会运作得比较顺利。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題簡直太貼切了！我曾經在一個非常重視團隊合作的公司工作，大家每天都充滿幹勁，像一家人一樣。然而，隨著公司的發展，也引入了一些新的成員。我記得其中有一個人，他總是表現得很積極，但提出的意見卻常常會讓我們陷入僵局，或者把簡單的問題複雜化。有時候，你會懷疑他是不是真的想把事情做好，還是有其他的目的。他會故意曲解別人的話，製造誤會，讓團隊成員之間產生隔閡。那種感覺，就像是在一片和諧的樂章中，突然響起了一個不和諧的音符，而且這個音符還會不斷地重複，讓人心煩意亂。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名讓我立刻聯想到我過去在一個社團裡擔任幹部的經驗。當時我們為了舉辦一場大型的校園活動，大家投入了非常多的心力。從前置的場地申請、廠商聯繫，到後期的宣傳、義工招募，每一個環節都環環相扣。然而，就在活動前夕，負責公關宣傳的組員卻突然改變了策略，擅自刪除了許多原本規劃好的宣傳點，甚至在社群媒體上發表了一些內容不當的貼文，引起了不小的負面迴響。事後問他原因，他總是支支吾吾，找藉口說「我認為這樣比較好」，但顯然他的行為已經嚴重影響了整個活動的成效。那種無力感，以及對他個人動機的質疑，真的讓我印象深刻。

评分☆☆☆☆☆

我一直相信，一個好的團隊應該是互信互助、共同成長的。然而，現實往往沒有那麼理想。這本書的書名《誰在團隊搞破坏！》彷彿是點醒了我，在很多時候，團體中的衝突和阻礙，並非偶然，而是有人在有意無意地扮演著「破壞者」的角色。我曾經遇過一個同事，他表面上看起來對工作很有熱情，但私底下卻會悄悄地在主管面前說別人的壞話，或者故意傳達錯誤的訊息，讓其他同事之間的關係變得緊張。這種「暗箭傷人」的行為，不僅影響了工作效率，更破壞了團隊的士氣。每次遇到這種情況，都讓人感到非常無力和沮喪，不知道該如何應對。

评分☆☆☆☆☆

我一直對人際關係和團隊動力學很有興趣，所以當我在書店看到《誰在團隊搞破坏！》這本書的時候，眼睛瞬間亮了起來。我很好奇作者會從哪個角度來剖析這種令人頭痛的現象。我曾經在一個新創公司工作過，當時團隊成員都非常有衝勁，大家就像一群兄弟姊妹一樣，為了共同的目標奮鬥。但隨著公司規模的擴大，開始有了新人加入，然後就出現了一些微妙的變化。有些人似乎不太融入團隊，或者總是提出一些跟大方向不符的意見，有時候甚至會故意曲解別人的話，製造不必要的誤會。那時候，我真的覺得很困惑，為什麼大家不能好好溝通、互相理解呢？

评分☆☆☆☆☆

《誰在團隊搞破坏！》這個書名，一聽就讓人心有戚戚焉。我記得在一個專案中，我們都盡心盡力，大家的目标都很明確。然而，卻有一個成員，他的工作表現總是游離在標準之外，而且在團隊會議上，他總是扮演著「質疑者」的角色，對於任何提案都提出一堆看似合理的質疑，但卻沒有提出建設性的替代方案，或者只是在抱怨。有時候，你會覺得，是不是他對這個專案根本不感興趣，或者他有自己的小算盤？這種情況，不僅延誤了進度，更讓其他成員感到沮喪和洩氣，因為你付出了很多努力，卻要花更多時間去應付那些無謂的阻礙。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題就像是為我量身訂做的，每次看到團隊裡出現不明的阻力，總會讓人不禁懷疑，是不是有人故意在背後搞小動作。我曾經遇過一個很讓人頭疼的同事，他總是表現得很有能力，但提出的解決方案總是把事情搞得更複雜，然後再把責任推給別人，甚至會私下散播一些不實的謠言，讓大家對彼此產生猜忌。那種感覺就像是身處迷霧之中，你不知道敵人藏在哪裡，也不知道他會從哪個方向攻擊你。有時候，你以為是你自己的能力不足，或者溝通出了問題，結果仔細觀察，才發現根本是有人在刻意製造麻煩。這種情況真的讓人身心俱疲，不僅影響工作效率，更會侵蝕團隊的信任感。

评分☆☆☆☆☆

在職場上，團隊合作是成功的關鍵，但有時候，最棘手的問題卻不是來自外部的競爭，而是源自內部。我記得有一次，我們部門接了一個很重要的專案，所有人都信心滿滿，覺得可以完美達成。然而，在專案進行到一半的時候，卻出現了一些狀況，一些關鍵的資訊傳遞出現了斷層，導致我們做出了一些錯誤的決策。事後回想，發現其中一個成員，他總是好像若有所思，但又不太主動參與討論，而且在他負責的環節，總是會出現一些小小的疏漏，但每次都被他用「一時不小心」帶過。這種情況讓人非常無奈，你無法確定他是不是故意的，但他的行為確實對整個團隊造成了傷害。

评分☆☆☆☆☆

哇，光看书名《谁在团队搞破坏！》就覺得很有共鳴，是不是很多時候在公司裡、在小組討論裡，都曾經有過這種「為什麼事情會變成這樣？」的困惑？我記得有一次在策劃一個重要的專案，大家明明都很有熱情，進度也抓得不錯，結果到了最後關頭，一個關鍵的環節卻出現了意想不到的阻礙，而且那阻礙的源頭，說起來有點諷刺，並不是外在的不可控因素，而是來自團隊內部，有一個成員好像有意無意地在拖慢進度，甚至在會議上提出一些聽起來很有道理、但仔細一想卻會把事情複雜化的建議。那時候真的讓人很想直接問：「你到底在幹嘛？！」但礙於情面，又不能直接撕破臉。那種無力感，還有對於團隊合作美好想像的破滅，真的很讓人沮喪。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題非常吸引人，讓我想起了一段充滿挑戰的經驗。在我大學時期，我曾參與了一個學生自治組織，負責籌備一場大型的募款晚會。當時我們有來自不同科系的同學，大家都有各自的想法和擅長的地方。然而，在籌備過程中，我們遇到了一個瓶頸，就是有一位成員，他總是對於我們提出的任何建議都持反對意見，而且提出的理由總是模稜兩可，讓人難以反駁。更糟糕的是，他還會私下向其他成員散播一些負面的消息，讓大家對我們的決策產生懷疑。那種感覺，就像是有一隻看不見的手，在不斷地阻礙著我們的進度，讓我們疲於奔命。

评分☆☆☆☆☆

在我過去的幾份工作中，都曾遇過類似「團隊搞破壞」的情況，所以當我看到《誰在團隊搞破坏！》這本書名時，真的覺得「啊，終於有人懂我的痛了！」我記得有一次，我們正在進行一個非常關鍵的專案，大家都埋頭苦幹，希望能夠如期完成。但是，其中有一個組員，他總是會故意拖延進度，而且在會議上提出一些不切實際的要求，讓我們不得不花費額外的時間和精力去溝通和協調。有時候，你會懷疑是不是自己的方法有問題，但經過仔細觀察，你會發現，這種情況似乎並非巧合。那種無力感，以及對團隊合作的信任感被動搖，真的讓人很難受。