创实：新台商的7道策略考题 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　到了21世纪，不管老板愿不愿意，开门做生意，就得面对全球性竞争；
　　这挑战在电商加入、形成新生态后，哪家公司敢说自己不是「新台商」！
　　20世纪饱受经济不景气苦恼、日本企业成功经营的高调刺激，
　　麦肯钖顾问公司研究中心提出「7S模型」，挖掘美国企业成功的共通点，
　　帮助美国企业及社会，重新找回价值与信心。
　　21世纪的台湾，面临更加严峻的国际竞争环境、更加低迷的社会信心，
　　值此关键时期，投身第一线产学研十余年的作者，提出台湾版的
　　「7S策略架构」，引领产官学共同思考，在此「7S」架构下，
　　我们该如何正面迎击早已逼在眼前的大考验与大机会！

　　据估，2018年，美国制造成本将逆袭中国制造成本，重磅撼动
　　过去20年世界制造版图的鼎足大势，掀起全球供应链新一波迁徙浪潮！
　　已经错失网路及移动两个世代创新契机的台湾厂商，没有本钱再错过！
　　一日千里的「大智移云」新世纪，是整体「新台商」逐势征途的天险；
　　更是，台湾重返「经济小巨人」荣耀的最关键一役！

　　如何极大化「新台商」的总和战力？ 7个S的战略架构是大考验：

　　考题I  S-Curve生命週期策略架构
　　什么时候该开始启动第二条S曲线的投资与研发？
　　该从旧的S曲线延伸？还是拉出另一条全新的S曲线？

　　考题2  Smart智慧优势
　　如何找出第四次工业革命下可以助功创新的「混合动力」？
　　如何充分利用O2O完成精准、精实、精密的产销循环？

　　考题3  Scale规模优势
　　如何运用互联网+所提供的外部性改变经营模式，达到经济规模？
　　如何透过「行销万花筒」看见碎形的排列与组合，从事创新以掌握商机？

　　考题4  Scope范畴优势
　　如何在规模的基础上，找到规模所释放出来的范畴空间？
　　如何在生态体系下掌握耦合与去耦合的动态契机，迅速调整商业模式？

　　考题5  Substainbility永续优势
　　如何挖掘「永续型产销模式」，满足生态永续的经营责任？
　　如何挖掘「永续型产销模式」，追求经营的可持续性？

　　考题6  Societality社会优势
　　如何在「创新、就业、分配」的新经济发展模式下，取得利与义的平衡？
　　如何在社会性的理念基础上，发展经济性的经营实务？

　　考题7  Synergy综效
　　如何透过介面管理，找到不同介面重叠的资源条件，实现内部及外部的综效？
　　如何盘点整体市场的生产剩余与消费剩余，作为新商业模式的起点？

重磅推荐

　　「本书从当今全球的创新生态，引入全球经济竞争的新形势，进而提出新时代国家或企业，思考自身新竞争力的7S策略架构。作者观察之深入、用功之精勤、思想体系之细密，在在都让我感动又钦佩。——奥美整合行销集团董事长 白崇亮

　　「本书提出的7S战略，可以作为我们进一步深化，政策思考与具体作为的策略性思考指南，适时为陷入经济迷雾中的台湾经济，提供一套GPS设备，帮助我们在剧烈的变局中找到对的方向。」——经济部长 李世光

　　「全球竞争是一个不可逆转的大环境，同时时间已不再站在台湾这一方，特别希望有机会阅读本书的幸运者，能够借由作者提出的新观念、新策略，为自己或为企业导入新思维、创造新机会。」——前行政院副院长 杜紫军

　　「本书最亮眼的地方就在于，为『新台商』谱出一条未来发展的方向，书中畲教授所提出的『大、智、移、云』趋势，更可以作为这方面的指引。」——科技部人文司司长 洪世章

　　「本书深入剖析目前台湾遭遇的许多困境与问题点，尝试提出可能的解决方案。例如与大国为邻，台湾该如何借力使力？在在能引人进一步探索，值得细细研读。」——台湾大学国际企业系教授 陈厚铭

　　「『再工业化』的关键是要翻转量产的趋势、翻转垂直切割的趋势，使小量而垂直整合型的生产活动，在高工资国家或者小量体的国家，恢复全球竞争的优势，这就是作者在本书所说的『再工业化3.0』的真谛。」——国发会主委 陈添枝

　　「我们该怎么做？如同S曲线所展现的精神：这是台湾产官学研必须整体「共创」的一条路。该怎么实践？只要将畲教授开出的每道考题解开，台湾必然能够拉出新的S曲线、重返『经济小巨人』的荣耀！」——立法院副院长 蔡其昌
 

好的，这是一本关于企业战略与跨文化管理的深度探讨著作的详细简介： 《蓝海远航：全球化时代的企业战略重塑与组织韧性构建》 —— 洞察未来，驾驭变革，铸就百年基业的实战指南 在全球化浪潮的深水区，商业环境正经历着前所未有的剧烈震荡。地缘政治的博弈、技术的指数级迭代、消费者需求的瞬息万变，以及可持续发展理念的日益高涨，共同构筑了一个充满不确定性的新商业图景。在这样的背景下，传统的增长模式和组织架构正面临严峻的生存考验。本书《蓝海远航：全球化时代的企业战略重塑与组织韧性构建》，并非停留在理论的空中楼阁，而是深入剖析了当代领军企业如何通过前瞻性的战略布局、深度的组织变革以及对核心竞争力的持续再定义，成功穿越周期，实现高质量增长的实战经验总结。 本书的核心目标是为处于转型期的企业决策者、高层管理者以及渴望在复杂市场中占据制高点的战略规划师，提供一套系统、全面且可操作的战略框架和工具箱。我们认为，“战略”不再是五年期的静态蓝图，而是由一系列动态的、相互关联的“决策点”构成的复杂系统。成功穿越不确定性的企业，其核心能力在于构建“组织韧性”（Organizational Resilience）——一种在遭受冲击后能够迅速适应、学习并最终超越预期状态的能力。 第一部分：范式转移——理解新时代的战略本质 在全球化逻辑重构的今天，企业首先需要对外部环境进行彻底的“除魅”。本部分将详细阐述当前宏观经济、技术和社会环境对传统竞争优势构成的根本性挑战： 1. 从线性增长到非线性波动： 探讨“黑天鹅”与“灰犀牛”事件的常态化，以及企业如何从过去的“效率优化”思维，转向“风险分散与价值敏捷性”的构建。内容涵盖情景规划（Scenario Planning）的高级应用，以及如何将“压力测试”融入日常决策流程。 2. 价值链的碎片化与重构： 分析全球供应链不再以成本最低为唯一标准，而是趋向于“安全、韧性与区域化”的趋势。我们将详细拆解如何识别并加固供应链的关键节点，以及利用数字化手段实现端到端的透明化管理，从而在危机时刻保持供需的稳定平衡。 3. 战略意图与执行的鸿沟： 许多企业的战略未能落地，并非战略本身有问题，而是执行层面缺乏与愿景的有效对齐。本部分引入“战略执行仪表盘”的概念，重点讨论如何将高层意图转化为跨部门、跨层级的可量化、可追溯的行动指标，并强调领导力的关键角色。 第二部分：战略重塑——寻找可持续的竞争优势 本书摒弃了僵硬的波特五力模型，转而关注企业在动态竞争中如何创造和占有独特的“战略空间”。 1. 核心能力的“再聚焦”与“再孵化”： 随着市场演变，昨天的核心竞争力可能成为明天的枷锁。我们将深入探讨企业如何识别那些即便在技术颠覆后依然能保持价值的主张（持久性价值），同时建立“第二曲线”的孵化机制。这包括对内部颠覆者（Internal Disruptors）的保护与培育，以及如何平衡“聚焦”与“探索”的资源分配。 2. 平台化思维与生态系统构建： 在万物互联的时代，单打独斗的时代已经结束。本书详述了从产品思维到平台思维的转变路径，重点分析如何通过开放API、建立信任机制和制定有效的治理规则，吸引外部参与者共同创造价值，构建“共生共荣”的商业生态系统。这部分将提供构建高粘性生态圈的治理模型。 3. 数据驱动的动态定价与盈利模型创新： 强调数据不仅仅是辅助工具，更是新的战略资产。详细介绍如何利用大数据和人工智能技术，实现客户生命周期价值（CLV）的精准预测，并基于此设计出灵活、可渗透市场的订阅制、服务化或结果导向的全新盈利模式，确保战略投资的回报率最大化。 第三部分：组织韧性——驱动战略落地的“活细胞” 一个伟大的战略如果被僵化的组织所承载，注定会失败。本书的独特之处在于将“组织能力”视为战略的同等重要部分。 1. 敏捷架构与跨职能协作的常态化： 介绍如何打破传统的“职能孤岛”，设计出能够快速响应市场变化的“双速组织”架构。重点阐述“小型、自主、赋权”的敏捷团队如何与长期战略规划保持同步，以及如何在不牺牲治理的前提下，提升决策速度和执行效率。 2. 领导力模型的重塑：服务型与教练型领导力： 面对高度专业化和自主性的员工，传统的命令控制型领导必须退场。本书深入分析了未来所需的领导者画像——他们是愿景的传播者、障碍的清除者和人才的催化剂。提供了培养“情境式领导力”和“心理安全感”的实操工具。 3. 学习型文化的深度植入： 韧性组织本质上是学习型组织。我们探讨如何建立结构化的“失败复盘机制”，确保每一次失误都能转化为组织知识资产，而非简单的行政问责。同时，如何将持续学习与员工的职业发展路径进行深度绑定，使组织具备自我优化的内生动力。 结语：百年基业的终极考题 《蓝海远航》的最终落脚点，是引导企业将目光投向“长期价值”。在追求短期财务指标的同时，必须系统地融入环境、社会和治理（ESG）因素，将其视为未来竞争力的核心构成。本书提供了一套将可持续性目标融入核心战略和运营的框架，帮助企业在全球对责任和透明度要求日益提高的时代，赢得更广阔的社会信任和更稳定的市场准入。 本书适合所有致力于在全球化竞争中寻求突破、渴望构建面向未来的、具备强大适应力和创新力的企业的领导者和战略制定者阅读。它不仅是关于“做什么”的指南，更是关于“如何思考”和“如何组织”的深度对话。

作者简介

畲日新

　　现任逢甲大学讲座教授、财团法人中卫发展中心董事长。

　　曾任财团法人国家实验研究院营运长、暨南国际大学特聘教授，个人经历一如台湾产业的多元：专精专利与产业发展，大学及硕士主修工业设计，曾任职经济部智慧财产局；六年后，赴英国攻读华威大学（The University of Warwick）商学院行销暨策略管理博士；专长横跨科技管理与行销、策略管理、领导统御、品牌、创新、文化创意等领域。2010 年获颁「李国鼎管理奖章」、2014年获「中华民国科技管理学会院士」殊荣，以表彰其在教育及科技管理的贡献。

　　近十余年不仅不遗余力投入推动学校技转中心、育成中心与产学中心和业界技术交流，并参与规划建构国发会、经济部、教育部、科技部、文化部与卫福部等部会产学合作的生态体系；相关的学术研究心得除了经常发表于学术期刊外，并落实应用在产学合作的谘询顾问中；长期关注全球经济趋势、产业发展及企业创新研发活动，经常于报章杂志及广播媒体发表产业评析、引领前瞻思维。
 

推荐序1  从全球角度思考台湾   奥美整合行销集团董事长  白崇亮
推荐序2  7S架构是台湾经济的GPS  经济部长     李世光
推荐序3  观念革命，思想领航   前行政院副院长   杜紫军
推荐序4  是「新台商」接棒的时候了！技部人文司司长 洪世章
推荐序5  新台商的转型重生之路 台湾大学国际企业系教授  陈厚铭
推荐序6 「再工业化」是新台商崛起的契机  国发会主委 陈添枝
推荐序7  启动台湾第二条S曲线！     立法院副院长   蔡其昌
 
前言：「再工业化」浪潮下寻找新台商
 
考题I  S-Curve生命週期策略架构
什么时候该开始启动第二条S曲线的投资与研发？
该从旧的S曲线延伸？还是拉出另一条全新的S曲线？
什么是S-Curve？
S曲线有两个先天缺陷
做品牌就能突破成长极限？
红海、蓝海其实是同一片海
靠知识拉出新的S曲线！
Disruption究竟该怎么译？
跨越「鸿沟」蜕变成「新台商」
如何创造速度优势？
研发创新已走出了4个D
中国产业正步上台湾产业后尘
发现新台商：薛长兴工业、天和鲜物、金御晟国际（山里日红）
 
考题2  Smart智慧优势
如何找出第四次工业革命下可以助功创新的「混合动力」？
如何充分利用O2O完成精准、精实、精密的产销循环？
什么是Smart？
知识工作是智慧的开端
国家与企业都需要「主权创新」
从实验到市场的「三到法则」
在学用虚实之间走向体系4.0
「混合动力」将重新定义世界
从智慧建筑、交通积层台湾竞争力
谁来为台湾产业插上翅膀？
快搭上网路产销民主4.0列车！
发现新台商：玉美研究、研华科技、东方线上
 
考题3  Scale规模优势
如何运用互联网+所提供的外部性改变经营模式，达到经济规模？
如何透过「行销万花筒」看见碎形的排列与组合，从事创新以掌握商机？
什么是Scale？
规模和范畴谁该优先？
「微」创业鱼与熊掌可兼得？
ICT之后该如何接轨IoT ？
唿叫、唿叫台湾产业旗舰！
透过经纪的方式消减代理风险
获利是打造营运根基未明言的关键
「碎形化」压缩思考与行动的时间
「拉右引左」要以需求牵引生产
供应链的本质就是科技+金融
发现新台商：瓜瓜园、台积电、宝成国际集团
 
考题4  Scope范畴优势
如何在规模的基础上，找到规模所释放出来的范畴空间？
如何在生态体系下掌握耦合与去耦合的动态契机，迅速调整商业模式？
什么是Scope？
从大数据看「权力解构」
中坚企业不靠规模就能取得主导
台湾新「硬」道理：虚实软「应」
人才通缩是台湾资源最大隐忧
你能想像出一个市场吗？
以创客体系填补创新不足的缺口
「涟漪效应」主导了生态体系的发展
碎形化竞争力的关键就在「快」！
从销售到行销谁看到了市场？
发展产业体系助攻国家竞争力！
「全球在地化」会是台湾的新契机？
发现新台商：庭茂生技、桂盟集团、联发科技
 
考题5  Substainbility永续优势
如何挖掘「永续型产销模式」，满足生态永续的经营责任？
如何挖掘「永续型产销模式」，追求经营的可持续性？
什么是Substainbility？
说不清楚的「价值主张」！
硬竞争中的软关键——诚信
台湾产业的四部练习曲：FGHI
放「心」出门走出更大格局
国际企业将在资讯架构下裂解与融合
成本压力是新台商的创新之母
在发展与永续「双融」中找出路
创新和创实的路线之争
传统能量结合新兴价值「天天向上」
当游牧民族停止了迁徙
产销体系中如果没有Outlet…..
发现新台商：南投县乡信义乡农会、万丽福、AppWorks之初创投
 
考题6  Societality社会优势
如何在「创新、就业、分配」的新经济发展模式下，取得利与义的平衡？
如何在社会性的理念基础上，发展经济性的经营实务？
什么是Societality？
分享关系演绎了「社会网+」的创新模式
企业的终极价值：富国安民
从「人才济济」瞬变「人才最贫瘠」
在人才荒来临前先设法「桥接」
「包容性增长」把人放在核心位置
打破资源限制，打破素人顾问鸿沟
发展有感经济前先琢磨无感服务
以人为本的自动化是个残酷的未来！
影响我们最深的三个神奇数字
打败自己才能缔造未来！
发现新台商：掌生谷粒粮商号、兴采实业、台湾大车队
 
考题7  Synergy综效
如何透过介面管理，找到不同介面重叠的资源条件，实现内部及外部的综效？
如何盘点整体市场的生产剩余与消费剩余，作为新商业模式的起点？
什么是Synergy？
生产与消费剩余是新商业模式的起点
个人和组织的新考题：绩效与综效
再工业化是「三位一体」的新思维
「精实」是「工业4.0」的另一半
画张捷运地图看见机会与综效
从拆墙、拆防到「开放综效」
发现新台商：彰菇生产合作社/太阳生鲜农产、太平洋自行车、南侨集团
 
后记 对台湾创实的想像
 

前言

「再工业化」浪潮下寻找新台商

　　金融海啸对全球产业经济，可说是一个重要分水岭。遭受重创的美国，于2011年，率先推动「先进制造伙伴计画」（AMP），痛定思痛改善对实体经济的偏废；德国隔年提出「工业4.0」，范围虽仍然局限在提升制造优势，但这一波虚实整合系统（Cyber Physical System）越来越具体，从政府到产业的关照，都已超越技术范围。在美、德争夺全球产业霸主的过程中，一个万物（实体经济）联网（虚拟经济）的「大、智、移、云」（大数据、智慧、移动、云端）架构，不仅颠覆学理、也彻底改变产业竞争的风貌，在这个去中间化、持续不断、铺天盖地的颠覆中，迎来了新世代。自外于此者的生存空间，不是以比例渐进的形式遭到挤压，而是彻底被第四次的典范转移给淘汰，是全球经济「去工业化」痛苦觉醒后，重新滚动制造巨轮的转捩点。

　　美国启动「再工业化」重返制造荣耀

　　根据波士顿谘询公司2015年的一项研究报告显示，现今美国制造商品的平均成本只比中国高5%；预估到2018年，美国制造成本将因生产技术精进而大逆转，反比中国便宜2～3%。更甚而，美国《财富》杂志也推估，届时部分在华组装的美国企业，将开始撤回美国生产，除逆袭中国大陆产业，并且重组全球供应链。这项供应链重返美国的政策，是欧巴马「再工业化」大策略中的一环，深深改变了过去二十年的全球制造版图。

　　美国2011年推动「先进制造业伙伴」振兴制造业计画，源自美国总统科技顾问委员会于该年6月24日提交的「确保美国在先进制造的先导地位」报告，强调产官学合作，以振兴美国正在衰退的制造业能量。报告中规划，将于4年间投入5～10亿美元，推动当时设定的四个领域与目标：1、强化攸关国家安全关键产品的本土制造能力；2、缩短先进材料由开发到推广市场应用的时间；3、开发下世代机器人；4、研究开放创新的节能制造技术。

　　早在一九八〇年代，就有一批美国学者为文警告，伴随着新营运模式「外包」（Outsourcing）与「离岸生产」（Offshoring）的全球布局，美国制造的竞争力已逐渐下滑。亚洲世纪的崛起，意味着美洲霸权的殒落。这记警钟直到2008年金融海啸，才敲醒美国正视中国崛起后的全球再平衡，与美国槓桿在互联网的优势启动再工业化。1947年，杜鲁门的围堵政策以军、政拉动社、经，造就了「亚洲四小龙」这些美国盟友在西太平洋的一片盛世。近七十年后，「跨太平洋伙伴协议」（TPP）再度牵起盟友的手，这次防堵的不是社会主义赤化全球，而是比资本主义更资本主义的中国制造。

　　握有全球最优质人才的美国，以再工业化政策聚拢最前沿的研发创新与生产制造，不到十年时间，就重返制造的荣耀：页岩油（气）破坏了阿拉伯世界的石油霸权，也不经意地颠覆了俄罗斯、伊朗、委内瑞拉等国的石油出口、双率与国内经济。机器人与积层制造这些新兴科技还没发威，美国仅仅倚赖新能源技术的开发与供应链回流的引导，就已经大幅重振美国的产业竞争力。台湾难以比拟资产雄厚的美国，限制条件较多的大环境中，也必须有自己的选项。

　　台湾要靠「新台商」杀出一条生路

　　台湾经济发展的转捩点，一般认为是在推动工业发展的过程中，于民国55年12月3日在高雄港，成立了台湾第一个加工出口区。台湾在一个甲子前遭遇美国经援停止、国内资金短缺、人口快速增加、与农村劳力过剩四大挑战，为因应各种产业经济需求，并填补当时国家经济发展所欠缺的大量资金与高级技术，以「拓展对外贸易、吸引工业投资、引进最新技术、增加就业机会」为四大目标的加工出口区，集中统辖各相关机关行政权并简化行政程序，开「单一窗口服务」的先河，后续的科学园区接棒，台湾产业一棒接一棒带动经济与社会的发展。由台湾目前的成就反溯，许多人怀念那个极具挑战的时代，政府与有为有守的政府官员所展现的睿智与执行力。

　　六十年前的加工出口区，顾名思义包括了「加工」与「出口」两大策略，以准自由贸易区的机制瞄准全球市场。六十年后，台湾的产业型态与层次更加复杂，技术层次从当时的轻工业初级加工，到目前的高科技（半导体、生物科技等），个别产业所瞄准的海外市场，在跨境电商推波助澜下，挑战更显多元。当年还挣扎于从大跃进这个失败政策中恢复元气的中国大陆，早已非吴下阿蒙，摇身一变成为台湾资讯电子产业的客户。激烈的变局中，台湾一优四劣：优势在于，台商全球调度资源的能力无庸置疑；但劣势包括：创新能力难以展现在规模经济中、精实管理还有精进的空间、制造在追求智慧化前还有许多精密的课题待补、云端控制实体的软体能力，可能是未来竞争力的最大罩门。

　　未来几年，自由经济区与区域经贸合作如何推动？五大创新产业该如何配置资源？能源结构如何快速调整？网罗全球人才如何与在地就业困境脱钩？资本市场（或政策有限的资源）如何导入强化竞争力的领域？如何掌握互联网+所提供的外部规模机会？同步解决这些问题的策略选项，将是台湾能否成功地再工业化的关键。而所有的台湾厂商，势必须针对以上六大挑战，通过7S的战略再造，蜕变为「新台商」，台湾才能在接下来全球供应链大迁徙潮的冲击下，杀出一条生路。

　　老台商靠一只皮箱踩踏出台湾三三五的进程

　　今年是中华民国105年，若切成三等份：1911～1946, 1947～1981,1982～2016，微妙地分割出这一百多年的政经与社会发展。第一个三十五年与所谓的「民国时期」高度重叠，在那个革命尚未成功、同志仍需努力的时代，模煳且远去的回忆大多被战乱所占据。随着国民政府迁台后的三十五年期间，台湾这个蕞尔小岛从农业（一九五〇年代的农业人口仍占总就业人口五〇％），快速脱胎换骨成为新兴的工业化国家，民生工业、轻工业、石化与重工业以约十年的跨距，快速堆叠了台湾工业从无到有的风貌。在第二个三十五年期间，台湾孕育出许多冒险犯难、开疆辟土的厂商：一只皮箱、各地接单，是穿梭各国的经贸尖兵；谢东闵省主席倡议的「家庭即工厂」，在艰困的资源条件下，为台湾写下了产业代工的序曲，也构成了中心卫星工厂的雏形。

　　综称为「台商的国际布局」，在第三个三十五年期间迅速演化，除了延续前一期的工业型态，台湾非常幸运地搭上百年仅见的革命浪潮，以资讯产业的腾飞作为御风而上的势，以本身优势的资讯电子产业人才发挥到淋漓尽致，由目前台湾区电机电子工业同业公会在产值与出口均约占台湾的一半，可见其在台湾产业结构中举足轻重的份量。

　　随着第三个三十五年开始所遭遇的全球化浪潮，不能回避的关键议题是，台商在全球制造网络中的定位究竟在哪里？在出口扩张的年代，台商仅凭借贸易，即为台湾的经济成长缔造了「经济奇蹟」的纪录。但随着台湾经营环境恶化，劳动力与环境成本快速上扬，促使台商海外布局的脚步，几乎与一九八〇年代全球化趋势同步。代工在那个年代从基本手工横跨到资讯电子领域，不改变的是，台商在全球供应链中降低成本的关键角色，在中国大陆这座超级世界工厂崛起的年代，西进、南进与上进的厂商，纷纷展开了贸易之外的投资与全球布局。

　　西进举步维艰，南进脚步杂沓！

　　中国大陆在20世纪的最后二十年蓄积能量，进入21世纪则呈现飙速的动能，展现在世人面前的2008年北京奥运与2010年上海世博，已让中国的综合国力无庸置疑！中国GDP在2010超越日本，成为世界第二大经济体。中国三十年的高速成长，使得三十年海东（台湾）、三十年海西（大陆）的台商际遇重演。成本若仍旧是唯一的竞争优势，那么台商在大陆这三十年间所扩大的生产规模，只是造成产业惯性的隐形障碍。

　　和中国大陆同文同种的优势，在六四天安门后，促使台商掌握邓小平改革开放的二十年成长红利。但这个两岸产业合作的密切关系，在2008年的金融海啸前即已显疲态。以珠三角的台商经营为例，以「腾笼换鸟」为寓意的升级转型，台商走得并不顺遂。习惯了追求成本竞争与代工的台商，欠缺创新的勇气、承担创新的风险与支撑创新的系统架构，使得线性成长的模式遭遇颠覆式的变革时，显得力不从心。加上二代接班的踌躇，使得许多台商低吟「不如归去」！升级转型在海崃两岸喊得震天价响，台商却举步维艰，其中因素不尽相同，但在一个巨变的时代里，仅掌握制造优势将无以为继的困境，会是一致的。

　　相较于西进，台商的南向走势相对保守。东南亚真的是下一个机会吗？对台商而言，十个东协国家在投资环境的吸引度并不一致：缅甸、寮国和柬埔寨成本最低、但基础建设最落后；菲律宾、越南与印尼最像二十年前的中国大陆，兼具人口红利与成本优势，加上区域经贸组织（如跨太平洋伙伴协定Trans-Pacific Partnership）的关税同盟，无论过去或现在，都是台商布局的重点；泰国与台湾的发展差异不大、新加坡早就把台湾抛得老远、汶莱自成一格的富裕等，均不见得是台商布局的首选。蔡总统的新南向政策增加了印度，也是这些年来经济部「双印」布局的重点，但当地发展对多数台商而言，呈现既熟悉又陌生的面貌。台商在东南亚与南亚的布局，除了承袭过去成本考量的主轴思维，应在新兴市场的商机上有更多想像，但语言和文化的障碍迥异于当初登陆的策略，人才将是最大的考验。

　　如何突破中国产业同步综效的强大威胁？

　　在主客观因素下所累积的追求硬体制造与成本优势，使得台商错过的网路与移动两个世代的创新契机，造成了过去十五年来产业转型的天险。中国大陆以其庞大的内需市场，养大了「敢为天下先」的胆识，也触发中国大陆在21世纪发展中摆脱了线型规律，进入多层次的同步发展；更具威胁的是，同步之间的综效。这个综效，便是造成我们似乎仍具优势的台商，在沧海桑田的变动中逐渐显露疲态重要原因。

　　例如，台湾在2015年开始企图快速追赶的金融科技，相较于中国迅勐的发展，恐怕也有点时不我予的感慨了，因为支付宝与腾讯支付这类的线上金流，不仅改变了传统的金融，也彻底改变了整个产业结构。台湾政策借镜德国隐形冠军的成功经验，推出的「中坚企业」政策，似乎为台湾以中小企业为主体的产业结构，指出一条最可能的路径，但最核心的竞争条件仍在于，必须具备独步全球的技术能力，这将是台商未来几年一个接着一个的艰鉅挑战。

　　这些年来，台湾也进行着激烈的结构调整。制造外移后所遗留下来经济成长动能，就有赖已被压缩到GDP占比不到2％的农业，和误以为是先进经济体指标的服务业了。台湾的新农村建设，在新兴的社区实践与农业生物科技的坚实基础下，成为典范。永续性与社会性在台湾的实践逐步从快（Speedy）到慢（Slow），再演化至简（Simple），颇有昇华至反璞归真的境界。文创的发展虽在诸多争议的夹缝中匍匐向前，还是为台湾城市中的巷弄与乡野间的庄园，都带动了一番新风貌。过去不甚受到重视的观光产业，在这几年也回到较正确的定位，扮演台湾生活美学的关键通路，向包括日本、东南亚、中国大陆在内的国际观光客，推介一种优雅的姿态，那是台湾引以为傲的软实力。

　　然而，延续台湾既有资通讯优势的服务创新，我们确实看到了一些萌芽，「精致」也确实堪称是台湾的新优势。但问题是，在面对中国大陆以量取胜的O2O商机，飘洋过海而来的跨境电商更是烟硝四起，既有的国际贸易再度被颠覆；同时，红色资本在国际上四处流窜所造成的投资议题，供应链重组所造成的替代效果，在在都不容小觑，台商当前的危机绝非用「小确幸」就能纾缓的。

　　7S是挖掘台湾竞争力的秘密武器！

　　台商历经了不断的蜕变，「新台商」绝对有别于既往，整体风貌不是本书所能完整勾勒的。过去以制造硬体见长的台商，如何整合台湾引以为傲（抑或自我感觉良好）的软实力？全面提升硬体制造、软体控制、服务创新与生态体系，发挥小经济体的机敏力，转化财金力、数据力、文化力、不断推陈出新以人为本的产品与服务，创造差异与获取高附加价值等，都是台商迄今知易行难的未竟之功。然而追求以综效、而非绩效为指标的总和战力，已成为新世代的生存法则。

　　台湾仍有追求总和战力的机会吗？笔者何其有幸，能长期从事台湾产业发展的研究工作，三年前更因加入国家实验研究院，以一个管理学者参与台湾最顶尖的科研社群，学习在产业专家口中「大智移云」的科技内涵，如何在高龄社会、智慧生活、低碳经济的食衣住行育乐健美中，探索最新科技的应用机会；见证，台湾为因应「独步全球」的天灾敏感性，实为全球最佳的验证场域，有望发展出全球最具优势的防灾产业。这些，都是我所看到台湾不少令人振奋的可能。不过，由于产业生态体系越来越巨大，想要发展优势的条件已与以往大大不同，力道该如何下？考验着政府与厂商的大战略。

　　加入中卫发展中心后，原本计画每週写一篇短文进行内部沟通，但计画赶不上变化，再度印证在每週一文的努力，文章的定位与长度不断演化，每週日完成一篇的「新日微信」，逐渐也化约为个人对台湾产业的反思。如同我喜爱的策略大师亨利‧明兹柏格（Henry Mintzberg）所描绘的策略流程，手拉胚式地浮现历程，导致本书的7S架构，成为一系列「新日微信」写作的GPS。

　　本书的7S架构，是仿麦肯钖在一九八〇年代广泛流传的7S架构（Shared Vision共同价值观, Strategy战略, Structure结构, Systems制度, Style风格, Staff员工, and Skill技能等七个构面）；而我则从实务观察与反思中，将S-curve生命週期策略架构, Smart智慧优势, Scale规模优势, Scope范畴优势，Sustainability永续优势, Societality社会优势, and Synergy综效，组成了新的策略架构。其中，Societality是我从Societal转为名词的自创新字，是想要试着解读，方兴未艾的企业社会责任、社会企业与B型企业，对新台商在义与利之间选项的思考。此外，也想探讨互联网触发的人际关系重组与社会新常态，所带来的新机遇和新挑战。各部文字是将每週一文的「新日微信」进行系统性梳理，同时对应加入台湾的案例佐证，希望能值此全球「再工业化」浪潮来袭、台湾力求转型的非常时期，为打造新台商、寻找新台湾，略尽一个知识工作者与产业陪伴者的棉薄之力。
 

影响我们最深的三个神奇数字
 
无论信不信邪，生活中在面临选择的犹豫之际，每个人都有个神奇数字适时闪入脑海，促成一个直觉的决策。
 
在地球村的浪潮趋势中，台湾生活，已经无法与中国大陆或更广泛的区域活动清楚划分了。从中部地区的空气品质拉警报，到跨境电商来势汹汹，无论其中的爱恨情仇如何纠葛，产业经济在虚荣或误导的指标追逐中，谁能清楚意识到，究竟是如何造成资源一窝蜂地涌入那些绚丽的标的？厂商往往在如水的消费者意识簇拥下，迈向一个连自己都没有把握的高峰（或低谷）。
 
第一个联系区域经济的神奇数字是2.5
 
台湾西半部各地2014年由于缺少风雨，空气污染物累积飘散不去，一片灰蒙蒙的空污标准动不动就进入红色、甚至紫色警戒。过去台湾的宜居城市台中，甚至在媒体口中变身为毒气城。指责的矛头纷纷对准中部科学园区、麦寮六轻、火力发电厂、中龙钢铁厂，以及星罗棋布于潭子、梧栖、大雅等区的工厂与工业区，连中国大陆的工业化，也在控诉的对象之列。
 
由于科技进步，我们不仅验出飘散在空气中的极微小颗粒物质PM2.5细悬浮微粒，也因为物联网与大数据的进步，促使监测活动具体可行，加上央视前主播柴静的纪录片「穹顶之下」，三波透明化努力，逼得过去创造就业与所得的工厂，现形为千夫所指的恐怖份子，招致空污的经营者，也成为全民公敌。在台湾接下来的，当然就是高度剩余的口水、卸责与交相指责，但人民真正关切的是，事实真相与改变空气治理的努力。
 
第二个牵动全球的神奇数字是1111中国大陆对光棍节的起源众说纷纭，但在节庆经济创新背景下，发展出来的光棍购物节，的确成为阿里巴巴集团为现代社会不断创造的惊奇之一！从2013年的350亿人民币、2014年的570亿、到2015年号称近千亿的营业额中，看头除了不断刷新的营业额、资讯流、金流、物流、与虚荣的量化指标外，2015年还创新地引进跨境O2O演艺大戏。
 
在天猫2015双11狂欢夜中播放，美国影集「纸牌屋」中演技入木三分的凯文．史贝西（Kevin Spacey）的祝贺视频，以及在现场，由现役007丹尼尔．克雷格（Daniel Craig），陪同其貌不扬的大家长马云同台亮相，跨越国境、跨越虚实、跨越阶级、跨越贫富等四个门槛，项庄舞剑，当然意不在这两个老外，而是天猫将市场矛头指向全球消费者的意图，与若隐若现的跨境电商帝国。

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对于我来说，《创实：新台商的7道策略考题》最打动我的地方，在于它对“新台商”这个群体定位的精准把握。我们这一代台商，和父辈们当年登陆创业时的情况已经完全不同了。市场环境、竞争格局、消费者需求，都发生了翻天覆地的变化。我们不再仅仅是带着资金和技术来“填补空白”，而是要与大陆本土企业同台竞技，甚至需要主动出击，去创造新的机会。这本书，恰恰捕捉到了这种时代的变迁，以及新台商在其中所扮演的独特角色。它没有用老旧的眼光来看待我们，而是鼓励我们，在传承父辈的吃苦耐劳、精益求精精神的同时，更要拥抱创新，拥抱变化，甚至要敢于打破既有的框架，去探索新的商业模式和增长路径。

评分☆☆☆☆☆

坦白讲，起初我被《创实：新台商的7道策略考题》这个名字吸引，是因为“7道策略考题”这个说法。在我印象中，很多关于商业策略的书籍，要么理论晦涩难懂，要么案例遥不可及，总觉得离我们这些在第一线摸爬滚打的经营者有点远。但这本书，它没有上来就抛出宏大的理论框架，而是直击我们这些“新台商”在实操中遇到的具体问题，比如如何在新常态下找到新的增长点？如何应对日益复杂的市场竞争？如何打造真正有战斗力的团队？等等。当我翻开书页，看到作者用非常贴近我们大陆营商环境的语言，去解析这些“考题”时，我感觉就像是遇到了知音。他没有回避风险，没有美化困难，而是以一种坦诚到近乎残酷的方式，揭示了我们面临的挑战，但同时，他也提供了一些非常具体、可操作的思考维度和应对思路，这让我觉得，这本书不是在“讲道理”，而是在“帮我们解决问题”。

评分☆☆☆☆☆

让我印象特别深刻的是，《创实：新台商的7道策略考题》书中关于“人才与组织”的探讨。在大陆，我们经常面临人才的招聘、留存和激励问题，这往往是困扰我们企业发展的瓶颈之一。这本书并没有简单地给出一些“管理技巧”，而是从更深层次，探讨了如何构建一个能够吸引、培养并激励优秀人才的企业文化，以及如何让组织结构能够更好地适应快速变化的市场需求。作者用他丰富的经验，讲述了不同类型企业在人才和组织方面遇到的挑战，以及他们是如何应对的。这让我意识到，在大陆创业，仅仅依靠“聪明才智”是不够的，更重要的是要建立一个强大的、有凝聚力的团队，并且要让这个团队，能够不断地进化和成长。

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《创实：新台商的7道策略考题》这本书，给我最深刻的体会，就是它没有给我“标准答案”，而是给了我“解题思路”。这恰恰是我作为一名创业者最需要的。在瞬息万变的商场上，哪里有什么放之四海而皆准的“标准答案”？关键在于，当问题出现时，我们能不能迅速找到最适合自己的解决方案。这本书提供的“7道策略考题”，就像是七个重要的思考坐标，它指引我去审视企业的战略、组织、产品、市场、人才等各个环节，去分析我们目前所处的位置，以及未来可能的发展方向。作者的提问方式，非常巧妙，能够引导我去发现那些隐藏在日常运营中的深层问题，然后，再一步步地去拆解，去思考。

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这本书的名字是《创实：新台商的7道策略考题》，读完之后，我最大的感受就是，它真的触及到了我们这代在大陆打拼的台商，尤其是那些正在面临转型、或者已经开始转型的新台商们，最深切的痛点和最迫切的需求。 书名里的“创实”两个字，看似简单，却道出了创业的艰辛和扎根的决心。对我来说，过去在大陆的创业经历，与其说是“摸着石头过河”，不如说是“趟着泥泞前行”。每一次的决策，都像是在无数个岔路口进行艰难的选择，而选择的后果，往往是实打实的，是关乎生计、关乎团队、关乎梦想的。这本书没有提供“速成秘籍”，也没有兜售“一夜暴富”的幻想，它更像是一位经验丰富的前辈，坐下来，沏上一壶好茶，然后循循善诱地与你一同剖析眼前的迷局，用他一路走来的血泪教训，为你点亮几盏前行的灯。

评分☆☆☆☆☆

我之所以会反复回味《创实：新台商的7道策略考题》这本书，是因为它提供的价值，是可持续的，是能够伴随我企业成长的。里面的“7道策略考题”，就像是企业经营的“健康体检表”，每隔一段时间，我都可以拿出来，对照一下，看看企业在哪些方面做得不错，哪些方面需要改进。特别是书里对于“风险控制”和“可持续发展”的探讨，对我触动很大。在过去，我们可能更关注短期的营收和利润，但这本书让我意识到，一个企业的长期成功，更依赖于其能否建立起健康的“肌体”，能否有效应对外部的风险，能否为社会创造真正的价值。这种格局上的提升，对我来说，是无价的。

评分☆☆☆☆☆

读《创实：新台商的7道策略考题》的过程，我有一种“醍醐灌顶”的感觉，但又不是那种短暂的惊艳。它更像是在我一直以来混乱的思绪中，梳理出了一条清晰的脉络。书中的“7道策略考题”，并非空洞的理论，而是基于对大陆营商环境深刻的洞察，以及对新台商群体现实困境的精准捕捉。我曾经也阅读过不少大陆本土企业家的书籍，他们的经验固然宝贵，但总感觉和我们台商的语境，还是有些隔阂。而这本书，恰恰弥合了这种隔阂，它用我们熟悉的语言，谈论我们正在面临的挑战，然后，用一种非常有启发性的方式，引导我们去寻找解决方案。

评分☆☆☆☆☆

《创实：新台商的7道策略考题》这本书，对于我这样一个已经在中国大陆经营了十几年的台商来说，其价值不仅仅在于提供了一些新的商业见解，更重要的是，它让我重新审视了自己创业的初心和方向。书中的“7道策略考题”，每一道都像是在拷问我们内心的真实想法：我们是为了什么而创业？我们追求的“实”究竟是什么？我们如何在这个不断变化的环境中，找到真正的“立足之地”？作者的提问，没有直接给出答案，而是引导我去自我反思，去深入挖掘自己企业的核心价值和长期愿景。这种“由内而外”的思考方式，比任何外部的“灵丹妙药”都来得更深刻，也更有力量。

评分☆☆☆☆☆

读《创实：新台商的7道策略考题》的过程，就像是在上一堂密度极高、但又极具启发性的企业经营实战课。书中的“7道策略考题”并非孤立的知识点，而是层层递进，相互关联，形成了一个相对完整的经营思维体系。作者在阐述每一道“考题”时，都引用了大量的真实案例，这些案例很多都来自我们熟悉的产业，或者有类似背景的企业。这让我很容易产生代入感，能够站在这些企业的视角去思考，如果是我，会怎么做？更重要的是，作者在分析案例时，并没有简单地罗列成功或失败的要素，而是深入剖析了背后的逻辑，以及在不同情境下，哪些策略是有效的，哪些是需要警惕的。这种“抽丝剥茧”式的分析，让我对商业的理解，从“经验主义”向“理性判断”迈进了一大步。

评分☆☆☆☆☆

我必须要说，《创实：新台商的7道策略考题》这本书，在不经意间，为我打开了新的思路。我一直以为，在大陆的生意，无非就是“勤奋”、“精细管理”和“抓住机遇”这几板斧。但读完这本书，我才意识到，原来还有那么多我之前从未触及到的层面，比如，如何构建一个真正具有韧性的组织？如何在新技术浪潮下，找到适合自己的转型方向？如何平衡好在地化运营和全球视野？书里提出的“7道策略考题”，每一道都像是一面镜子，照出了我身上的不足，也激起了我深入思考的欲望。作者的叙述方式，并非高高在上的说教，而是像在娓娓道来，但字里行间却充满了智慧和洞察，让我忍不住想跟随他的思路，一起去探寻答案。