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著者信息
松﨑正年
1950年于东京都出生。1976年东京工业大学研究所毕业后，进入小西六影像工业公司（后改名为柯尼卡）。主要从事有关产品开发及商品企画等工作。2003年柯尼卡与美能达合併后，历任柯尼卡美能达株式会社旗下所属资讯装置事业分社董事兼常务执行社长，负责技术策略。2009年接任代表执行役社长。2014年担任董事会议长至今。
译者简介
陈光棻
台湾新竹县人，北海道大学国际广报媒体研究科硕士。译有《可爱力量大》、《女人要有型：穿得对，一生会改变》、《放胆去闯：大前研一和柳井正给你走到哪都能生存的大能力》、《最后一件大事：安宁度过临终，尊严走向生命终点》、《怦然心动的人生整理魔法》等，现为专职译者。
译文赐教 chp56340@gmail.com
图书目录
第一章
改革的原点—以「持续成长」为核心的进化
雷曼事件后接任社长 14
因为「非核心」才能一决胜负的挑战 16
挑战开发彩色雷射印表机 20
柯尼卡与美能达的企业合併 25
立即展开软体的整合 28
从创业事业的软片、相机市场撤退 34
决策的原点「持续成长」 39
雷曼兄弟事件后也状况连连 43
重整集团经营体制 46
退出HDD玻璃基板事业 49
身为社长最终年度的非常损失合计三百亿日圆 52
胆大心细的执行模式 56
我读过这样的书1 《进化的经营︰GE董事长威尔许语录》 61
第二章
「以小搏大的战略」—「分类领先战略」
与其他公司不同的生存模式—分类领先战略 66
提出「彩色．分类领先」的口号 67
用分类领先战略改变意识、行动 71
田径部是分类领先战略的切身案例 74
用彩色生产型数位印刷系统争夺世界第一 77
彩色复合机在全球三十八国市占率第一、二名 81
活用软片技术的LCD用TAC薄膜 84
在关键领域追求第一 87
我读过这样的书2 《经营者该做什么︰为了存活的五项课题》 91
第三章
企业转型—建立新的商业模式
资讯设备事业转型的三个目的 96
转型为「复合事业」 101
成立业务创新中心 105
把商业印刷、产业用印刷打造为成长引擎 108
使用喷墨的数位印花 114
光学事业的转型 117
医疗保健事业的转型 122
主动致力于「工作模式的改革」 128
企业转型仍将持续 134
我读过这样的书3 《改变游戏规则的人—用创新扩大收益》 137
第四章
全球最佳化—进化为「真正的全球企业」
约八成的营业额与七成的集团员工都来自海外 140
进化为真正的全球企业 143
直接向员工诉说社长方针 146
GEP（Global Executive Program） 150
寻求全球整体最佳解 153
六个价值：共同的价值观 158
我读过这样的书4 《How Google Works︰我们的工作模式与管理》 162
第五章
环境管理—经营战略本身就是对环保的努力
柯尼卡美能达的CSR经营 166
活用DJSI做为「强化经营基础的工具」 168
因应地区实情．需求的社会贡献活动 172
制造业排名第一的环境管理 176
「环境展望二○五○」与「中期环境计画二○一五」 180
致力于三个重点的「中期环境计画二○一六」 186
以技术开发减轻环境负荷的「绿色产品」 189
从生产阶段就开始的「绿色工厂」 193
从销售与服务到物流的「绿色行销」 198
我读过这样的书5 《实践的经营者 取得成果的智慧与行动》 202
第六章
领导者须知—目标成为商务运动员
EDP（高阶管理人才开发计画） 206
何谓领导者 209
领导者必备的资质与能力 212
领导者的觉悟「武士道者，死之谓也。」 216
决策根据的两项判断基准 220
领导者需要的沟通能力 224
「人才多样性」在经营上的实际利益 229
领导者不为人知的持续努力 233
商务运动员经营 239
我读过这样的书6 《牵动人心》新装版 242
结语 245
图书序言
本书是专为任职于亚洲企业的商务人士，尤其是以企业领导者为目标的人所写的。
我曾于二○○九年四月至二○一四年三月为止的五年期间，出任柯尼卡美能达的社长。现在则是以董事会主席的身分，监督包括代表执行役社长?等在内管理阶层的经营执行情况。
在我担任社长期间，尤其是二○○九年到二○一一年之间，先后面临雷曼兄弟破产后的不景气、欧债危机、日本三一一地震等天灾人祸，再加上日圆升值、高额法人税、自由贸易协定进展缓慢、禁止制造业使用派遣人力等劳动限制、强化环保法规、电力不足等困境，甚至有经营者用「六重苦」来形容这些问题，感叹现状的严峻。而在自家公司之中，也不时听闻「最近的年轻员工毫无雄心壮志」的喟叹。
每当听到这样的情事时，我都感到戒慎恐惧，深觉「经营者终日兴叹也无济于事，经营者的责任在于思考、执行战略，以求突破困境」。就任社长之际，我订定「持续成长」为最重要的经营课题，并以「基础稳固、能够持续强劲成长的公司」、「受社会大众支持、为社会大众所需的公司」做为决策的原点，实践了「分类领先战略」与「企业转型」，继任的山名昌卫社长也延续了这些基本战略，让柯尼卡美能达在二○一四会计年度?的总营收超过一兆日圆，得以维持营收与利润都增加的基调。
「即使亚洲企业活力尽失，变革的需求迫在眉睫，仍有许多企业无法下定决心推动改革。柯尼卡美能达经历了什么样的变革呢？希望您能将改革所需的领导能力、管理手法与经营哲学等，传授给现在正力图改革的企业领导者们。」在我收到来自出版社提出这样的提案之后，暗自思忖到：「我的经验与观点，或许能对视变革为重要课题的商务人士有所助益」，于是决心将本书付梓出版。
市面上有许多超一流公司的超一流企业领导者着书。为了学习与自我提昇，我也经常阅读这类书籍，这些书里所描绘的「企业或经营者的理想形象」，着实值得参考。然而，本书并不是要公开超一流企业或经营者的经营手法。因为，无论是我或柯尼卡美能达，都还在努力学习当中。
时值今日，「柯尼卡美能达」这个公司名称，应该已具备一定的知名度了。事实上，在二○○三年经由企业合併成立之前，「柯尼卡」和「美能达」是两家独立的公司，也分别具有相当悠久的历史。但合併后的「柯尼卡美能达」现在仍在发展成长中。
二○○六年，我们退出了两家公司的创业事业—软片事业与相机事业。现在除了以数位复合机为主力事业外，也投入几项不同的领域，为了追求持续成长，至今仍为各项事业的进一步转型努力奋斗中。同时也仍在迈向全球化企业的成长之途中。身为一个经营者，我依然日日不断精进。在担任社长的五年期间，每天都孜孜矻矻不断学习。
收到出版提案之初，我对于「真的有人要读我写的书吗？」这件事甚感疑惑。但或许经由「发展中企业」的「发展中经营者」所分享的经验，对于自认变革迫在眉睫，心中怀有「我们公司也必须设法做些什么」这种想法的亚洲企业领导者而言，更能够贴近他们身处的状况，引发共鸣，让他们觉得「我们也做得到」。
柯尼卡美能达在完成企业合併后，由于与同业其他公司相比规模较小，也因此曾被批评是「弱者」。小归小，但我们仍有以小搏大的战略。与大规模的企业做相同的事，想当然尔会毫无胜算，无法同日而语。也正因为如此，我们必须拟定独特的战略，与全体员工共享，并付诸实践。任职社长的五年间，我一直都在思考与实践这个原则。
先让自己成长，再进而改变公司，以此为志的各位读者，若我与柯尼卡美能达的经验能提供一些参考的话，我将倍感荣幸。
图书试读
投资人会有这样的疑问可说是理所当然，而我是怎么回答这些问题的呢？首先，我会说明︰「我们将採用分类领先战略，目标是成为某特定领域的领导者，在该领域持续成长，追求利润。」接着说明：「在其他领域，我们也会推动与其他企业不同的成长战略，谋求利润的成长。」在这样回答之后，我会继续具体说明「何谓分类领先战略，我们的成果为何？」以及「何谓与其他企业不同的成长战略？」
为了让员工深切的理解何谓分类领先战略，我时常会引用本公司田径部的案例。
在赞助田径运动的企业当中，本公司只专注于长跑这一项。为什么只赞助田径，又为什么只赞助长跑呢？这与採取分类领先战略的原因相同，就是因为「不得不这么做」，因为「这么做才有机会」。
从本公司的企业实力来看，若将范围扩大的话，对个别项目的赞助与支援就会落得不上不下；相反地，如果只锁定在一个项目，不但比较容易延揽到前途有望的选手，也更有能力进行强化训练。事实上，本公司花了十年以上，专注经营长跑项目后，不仅培养出多位奥运选手，新年长程接力赛也在二○○一年首次获胜后，包括蝉联在内，已经获得八次的冠军。
我引用田径部做为分类领先战略最切身的案例，来告诉员工，即使只专注在特定领域，只要遥遥领先就能获得认可，而且若以领先群雄做为目标，意识、行动自然就会改变。
言归正传，接下来我们将具体说明，我们如何定位要在什么领域、用什么样的产品来「追求领先」，并投注心力。
首先，是以印刷宣传简介或小册子等为主要用途的生产型印刷用彩色机。本公司透过实地调查后，确认了CRD（central reprographic department，企业内印刷中心）、影印店、印刷业者都有彩色印刷的需求，而且就产品面来说，在商用彩色复合机与以每月大量输出为前提、美国全录所销售的高端数位印刷机之间，仍存有最佳击球点（sweet spot）。于是我们决定锁定这个市场开发产品，并在企业合併后进军市场。
用户评价
（九） 《断尾革命：运用分类领先战略 在关键领域追求第一》——这书名光是听着就让人热血沸腾。我总觉得，很多时候，企业之所以难以突破瓶颈，不是因为外部环境太差，而是因为内部的战略出现了问题，或者说，是不敢做出关键的战略调整。 “断尾”这个词，在我看来，是一种勇于自我革新、敢于牺牲的战略决心。它暗示着，如果某些业务已经成为了企业的“包袱”，拖累了整体的发展，那么，就必须像断尾的动物一样，果断地舍弃，以此来换取生存和更长远的未来。这种“断尾”不是失败，而是为了更强韧的重生。而“分类领先战略”，则是在完成这一艰难的“断尾”之后，为企业指明了清晰的发展路径。它告诉我们，与其在所有领域都“泛泛而谈”，不如在某个被精选出来的“关键领域”内，通过独特的“分类”方式，做到无人能及。我脑海里立刻浮现出一些台湾的成功案例，比如一些专注于生产高品质自行车零件的企业，它们并没有试图去生产整车，而是专注于某几个核心零件的研发和生产，并且在这个“零件”的分类里做到了极致，成为了全球供应商的首选。这本书会不会就在深入剖析，如何精准地识别那些最具潜力的“关键领域”，如何设计出独一无二的“分类”策略，从而在目标市场中确立绝对的“领先”地位？我特别好奇，作者将如何阐释“分类”的创新性，它可以是产品的性能、服务的模式、目标客群的细分，甚至可以是商业模式的重塑？又如何才能在选定的领域内，真正实现“第一”？是通过技术壁垒、品牌忠诚度，还是成本效益？我期待这本书能够为台湾的企业家们，特别是在竞争激烈的市场环境中寻求突破的企业，提供一套切实可行的战略指导，帮助他们勇敢地“断尾”，并找到属于自己的“领先”之路。
评分（五） 看到《断尾革命：运用分类领先战略 在关键领域追求第一》这本书的书名，我脑海中立刻浮现出一种“壮士断腕”的决心。在竞争激烈的商业战场上，不是所有人都能够四面出击，赢得所有战役。很多时候，过度的分散和资源的稀释，反而会让我们失去核心竞争力。这本书的书名，恰恰点出了一个我一直在思考的问题：如何在有限的资源下，聚焦并取得胜利？“断尾”二字，暗示了一种决断力和战略性的牺牲。在我看来，这可能意味着企业需要有勇气去识别并剥离那些非核心的、投入产出比不高的业务，即使这些业务曾经是我们引以为傲的。这种“断尾”不是失败的标志，而是为了更强大的复苏和成长。而“分类领先战略”，则是在“断尾”之后，指明了前进的方向。它强调的是，在某个特定的“分类”里，做到别人无法企及的高度，从而在这个领域确立绝对的优势。例如，台湾有一些科技公司，它们没有试图在所有电子产品领域都与巨头抗衡，而是专注于某个细分领域，如高性能的特定芯片或者专业的工业显示器，并在这个领域不断研发投入，最终成为了全球的领导者。这种“分类领先”，才是真正可持续的竞争优势。我非常好奇，作者将如何具体阐述“分类”的维度，它可以是产品技术、目标客群、渠道模式，还是价值链的某个环节？又如何才能真正实现“领先”？是通过技术创新、成本控制、品牌塑造，还是服务体验？我期待书中能够提供一套清晰的框架和实操建议，帮助台湾的企业家们，特别是那些在中小企业环境中奋斗的人们，找到属于自己的“断尾”时机，并运用“分类领先战略”打开新的局面。
评分（八） 《断尾革命：运用分类领先战略 在关键领域追求第一》——这个书名本身就带着一股不破不立的决心。我一直觉得，在商业世界里，很多时候最难的不是开始，而是如何坚持，以及在坚持的过程中，如何做出取舍。很多企业之所以停滞不前，并不是因为缺乏创新能力，而是因为他们不愿意割舍那些曾经成功但现在已经成为负担的业务。“断尾”这个概念，在我看来，就是一种极具智慧的战略性“减法”。它要求企业有勇气去面对现实，识别出那些不再适合自身发展的“尾巴”，并且果断地将其剥离，以此来集中资源，轻装上阵。而“分类领先战略”，则是在完成这一艰难的“断尾”动作后，为企业规划了前进的方向。它并非让你成为一个“万金油”式的企业，而是鼓励你在一个明确的“分类”中，成为无可争议的领导者。例如，台湾的服装制造业，有些企业并没有试图覆盖所有类型的服装，而是专注于某一类，比如功能性户外服装，他们会在面料科技、设计剪裁、耐用性等方面进行深度研发，从而在这个细分市场中占据领先地位。这本书会不会就深入探讨，如何去识别那些真正有价值的“关键领域”，如何通过创新的“分类”方式，来重新定义你的市场定位，并且最终在这个领域内，实现“第一”的战略目标？我非常好奇，作者将如何具体解析“分类”的维度，是产品的功能性、目标客户的需求，还是价值链的创新点？又如何才能在选定的领域内，真正实现“领先”？是技术壁垒、品牌影响力，还是成本优势？我期待这本书能够提供一套实用的框架，帮助台湾的企业家们，尤其是在面对激烈市场竞争时，能够找到突破口，实现真正的“革命”。
评分（二） 说实话，在看到《断尾革命》这本书之前，我对于“分类领先战略”这个概念并不算太熟悉，但经过一番初步的了解，它立即引起了我极大的好奇心。因为在台湾的商业环境中，我们经常会遇到同质化竞争非常严重的问题，尤其是在一些传统产业，大家都挤在同一个赛道上，价格战打得你死我活，利润空间被压缩得越来越小。而这本书的书名，特别是“分类领先”这四个字，似乎提供了一个跳出这个恶性循环的思路。我猜想，它可能是在强调，与其在所有方面都做“差不多”，不如选择一个特定的细分市场，或者以一种独特的方式来定义你的产品或服务，然后在那个“分类”里做到极致，成为第一。这让我想到了台湾一些知名的文创品牌，它们并没有试图去满足所有人的口味，而是精准地抓住了某一类消费者的心，通过独特的设计、故事和理念，建立起了强大的品牌忠诚度。比如说，某些手工皂品牌，它们专注于天然成分和精致包装，虽然价格可能比普通香皂高，但却吸引了一群追求生活品质的顾客。这本书会不会就探讨了如何找到这样的“利基市场”，并且如何在这个细分市场中，通过一系列的“分类”动作，实现“领先”？我尤其想知道，作者是如何定义“分类”的？它可以是产品的类别、服务的模式、目标客群，甚至是企业文化？而“领先”又该如何衡量？是市场份额、品牌认知度，还是利润率？这些都是我非常想从书中找到答案的。
评分（六） 《断尾革命：运用分类领先战略 在关键领域追求第一》——光是书名就充满了画面感和行动的张力。我常常在想，很多企业之所以陷入困境，并非因为没有好的产品或服务，而是因为战略上的模糊不清，或者因为不愿意放弃那些已经不再适合自己的“包袱”。“断尾”二字，在我看来，是一种极具智慧的战略选择，它要求我们具备识别“尾巴”的能力，并且有魄力去割舍。这种“尾巴”，可能是陈旧的技术、过时的产品线、低效的管理模式，甚至是那些不再符合市场趋势的业务部门。而“分类领先战略”，则是在完成“断尾”这一艰难动作后，为企业指明了前进的方向。它不是让你成为一个“杂货铺”，而是让你在某个精选出来的“分类”里，成为绝对的王者。在我看来，这种“分类”可以非常多元，可以是针对特定人群的定制化服务，可以是特定技术领域的深耕，也可以是独特的产品设计理念。例如，台湾的旅游业，如果一家旅行社不试图包揽所有的旅游项目，而是专注于打造高品质的、针对特定兴趣群体（比如深度文化体验、户外探险）的旅游产品，并且在这个细分领域做到极致，建立口碑，那么它很有可能在这个“分类”里获得领先地位。这本书会不会就深入探讨，如何去识别并聚焦于那些真正具有战略价值的“关键领域”，如何进行有效的“分类”，以及如何在选定的领域内，通过差异化的竞争优势，实现“第一”？我特别期待书中能够提供一些方法论，帮助我们理解如何在台湾这样竞争激烈且充满活力的市场环境中，找到自己的“蓝海”并且牢牢占据一席之地。
评分（三） 拿到《断尾革命》这本书，我首先被它的书名所吸引，《断尾革命：运用分类领先战略 在关键领域追求第一》。这个名字就充满了力量和某种决绝感。“断尾”这个词，很容易让人联想到断臂求生的决心，是一种为了更长远的发展而必须做出的痛苦抉择。在商业世界里，我们常常看到企业因为固守旧有模式而错失良机，或者因为贪多求全而分散了宝贵的资源，最终一事无成。我一直认为，一个成功的企业，除了要有远大的 vision，更要有清晰的战略和坚定的执行力。而“分类领先战略”，听起来就像是关于如何聚焦，如何找到自己最擅长的领域，并且在这个领域做到极致的方法论。在台湾，我们见过不少企业，它们起初可能规模不大，但通过精准的市场定位和差异化竞争，最终成为了行业的佼佼者。比如，某些专注于特定零食领域的品牌，它们不去做大而全的产品线，而是深耕某几种口味，并且在品质和包装上做到极致，最终赢得了一批忠实的粉丝。这本书会不会就在告诉我们，如何像断尾的动物一样，果断地舍弃那些会拖累发展的“尾巴”，集中所有力量，去攻占那片属于自己的“关键领域”？而且，这种“分类”又该如何进行？是针对产品、客户、技术，还是服务模式？而“领先”又该如何定义和实现？我非常期待书中能有具体的案例分析和操作指南，帮助我们理解并实践这种“断尾”的勇气和“分类领先”的智慧。
评分（一） 最近在书店闲逛，无意间瞥见了这本《断尾革命：运用分类领先战略 在关键领域追求第一》。封面设计挺吸引人的，那种简洁又有力量的风格，让我忍不住拿起来翻阅。我一直对商业策略类的书籍抱有浓厚的兴趣，尤其喜欢那些能提供实际操作方法，而不是空谈理论的。这本书的书名就充满了行动导向，"断尾革命"听起来就像是一种破釜沉舟的决心，而"分类领先战略"和"关键领域追求第一"则点明了核心的策略方向。我脑海中立刻浮现出一些经典的商业案例，比如苹果公司如何凭借其独特的设计和生态系统在数码产品领域独树一帜，或者星巴克如何通过提升顾客体验和品牌溢价，将一杯咖啡卖出了高价。这些例子都印证了“聚焦”和“差异化”的重要性。我想，这本书应该会深入探讨如何在众多竞争者中，找到那个最适合自己发力的“关键领域”，然后通过某种“分类”的手段，让自己在这个领域脱颖而出。我特别好奇，作者会如何解析“断尾”这个概念？它是否意味着要舍弃一些非核心的业务，集中资源去攻克一个高地？还是说，它是一种在市场变化中，迅速调整战略，淘汰落后部分的决心？这其中的战略取舍和执行难度，对我来说都充满了吸引力。台湾的市场环境，特别是中小企业，在资源有限的情况下，如何运用 such 策略去搏出一条生路，这正是我非常想了解的。这本书的出现，仿佛为我们提供了一本“武林秘籍”，里面可能藏着打破僵局、实现弯道超车的方法论。
评分（七） 读到《断尾革命：运用分类领先战略 在关键领域追求第一》这本书的书名，我立刻被其中蕴含的决断和聚焦的力量所吸引。在当前的商业环境下，市场变化太快，消费者需求也日益多元化，许多企业都在努力拓展业务范围，试图抓住每一个可能的商机。然而，过度扩张往往会导致资源分散，核心竞争力被稀释，最终落得个“什么都做，但什么都不突出”的尴尬境地。“断尾”这个词，在我看来，是一种反直觉但却极其重要的战略思维。它暗示着，为了实现长远的发展，有时必须做出痛苦的选择，放弃那些已经不再具有战略意义的业务，就像断尾的动物为了生存而舍弃受伤的肢体一样。这种勇气，是企业能否在逆境中重生，实现质变的的关键。而“分类领先战略”，则是在完成了“断尾”这一战略性动作后，为企业指明了如何建立新的竞争优势。它强调的是，与其在所有的战场上与人争斗，不如选择一个或几个“关键领域”，通过独特的“分类”方式，将自身打造成该领域的佼佼者。例如，台湾的餐饮业，有些餐厅并不追求多样的菜品，而是专注于一种特色料理，比如一碗地道的牛肉面，他们会在食材的选择、烹饪的技法、服务的细节上做到极致，从而在“牛肉面”这个分类里成为消费者心中的首选。这本书会不会就在深入剖析，如何识别那些真正能够带来长期价值的“关键领域”，如何进行精细化的“分类”，从而在这个领域建立起难以撼动的“领先”地位？我非常期待书中能有具体的案例分析，以及一套可操作的战略工具，帮助我们在台湾的市场中，找到自己的独特赛道，并且赢得这场“革命”。
评分（四） 《断尾革命：运用分类领先战略 在关键领域追求第一》这本书的书名，让我立刻联想到一种破釜沉舟的商业智慧。在瞬息万变的时代，企业如同在波涛汹涌的海洋中航行的船只，唯有清晰的航向和坚实的船体才能抵御风浪。《断尾》这个词，在我看来，绝不仅仅是字面上的意思，它更像是一种战略上的断舍离，一种为了整体的生存和发展，而必须舍弃部分躯体的决心。试想，如果一艘船的船体某一部分已经腐朽不堪，与其让它拖累整艘船沉没，不如果断地将其切割，虽然会带来阵痛，但却能让剩余的部分继续前行。这种勇气，在商业世界中尤为可贵。而“分类领先战略”，则进一步阐释了如何选择切割点以及切割后的方向。“分类”，在我看来，是一种精细化的市场划分，是找到企业最独特的基因，并且将其发扬光大的过程。“领先”，则是在这个特定的“分类”中，做到无可替代，成为标杆。我脑海中立刻浮现出一些成功的企业，它们并没有试图成为“万能的”，而是专注于某个细分领域，并且在这个领域做到了极致。比如，台湾的一些手工咖啡烘焙坊，它们不追求覆盖广阔的市场，而是专注于提供最新鲜、最高品质的咖啡豆，并以其独特的烘焙技术和冲煮建议，赢得了咖啡爱好者的口碑。这本书会不会就在探讨，如何识别那些“关键领域”，如何进行有效的“分类”，以及如何在这个分类中，通过精细化的运营和服务，实现绝对的“领先”？我非常期待书中能有关于如何在资源有限的情况下，做出这种艰难但至关重要的战略抉择的深度解析。
评分（十） 《断尾革命：运用分类领先战略 在关键领域追求第一》——看到这书名，我就知道这不是一本泛泛而谈的书。我一直觉得，在商业世界里，太多的企业都像是在一个大池子里游泳，大家你争我抢，水花四溅，但真正能游到对岸的却寥寥无几。 “断尾”这个词，给我一种非常强烈的“破局”和“聚焦”的感觉。它意味着，当企业面对挑战，或者意识到某些业务已经不再适合自身发展时，必须要有魄力去割舍，就像动物为了生存而断去腐朽的肢体一样，这种牺牲是为了腾出更多的资源和精力，去迎接新的挑战。 我认为，这本书会深入探讨如何识别那些“尾巴”，如何判断哪些是必须舍弃的，哪些是值得坚守的。而“分类领先战略”，则是“断尾”之后，指明了前进的方向。它强调的是，与其在所有领域都争夺微弱的优势，不如选择一个或几个“关键领域”，通过独特的“分类”方式，打造出绝对的竞争优势。在我看来，这种“分类”可以是产品线的极致化，也可以是服务模式的创新，甚至是针对特定人群的深度链接。例如，台湾的一些手工食品品牌，它们并没有试图生产各种口味的零食，而是专注于一两种经典口味，并且在原料、制作工艺、包装设计上做到极致，从而在这个“经典口味”的分类里，赢得了消费者的口碑和忠诚度。这本书会不会就详细阐述，如何去挖掘和确定那些真正有战略价值的“关键领域”，如何进行精细化的“分类”，从而在这个领域内，实现“第一”的战略目标？我非常期待书中能有具体的案例分析，以及一套可操作的战略工具，帮助台湾的企业家们，特别是在面对饱和市场时，能够找到突破口，实现真正的“革命”。
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