具体描述
公司给目标，你的指令挥不动？
其实真正一流主管，不是来交朋友，
而是懂得让自己习惯「去要求」！
「最危险的迷思是认为领导者是天生的，其实领导者是培养多于天赋。」──领导学之父华伦‧班尼斯
本书针对中小企业的特性与需求，提出出一套切合实务、容易理解并实行的领导理论，
从下达指令、主持会议，到激发出部门或团队的最大能力，
帮助你蜕变成为出色领导者，让部属与团队自动自发拚命达标，工作效率与成果都加倍！
★哪些人该学惯性领导的方法？
大多数的人都比较喜欢「单纯的工作」，而不「擅长驱使他人做事」，
但是，老板说没有其他人比你优秀了，所以只好接下主管的职务。
结果却无法如预期般驱使他人行动，而感到困扰。
因此，请先勾选看看，你是否有以下症状呢？如果有，本书都有解方！
□没有自信是否足以担任领导者。
□担心部属是否会遵守自己的指示行动。
□担心能否驱使与自己不合的人做事。
□没有信心能依据场合与状况做出判断。
□无法确定是否能依照计画顺利完成。
□总认为未达成目标是理所当然的事。
★看看这些优秀老板，是如何要求的？
◎你的小便变黄了吗？
有次，鸿海员工遇到困难去请教郭台铭，他会先反问：「当你思考这个问题的时候，你小便变黄了没？如果自己不找答案就来找我，让我想办法，这是不负责任的做法。」
因此，主管不只是以身作则，更要培养员工的责任心，以及主动解决问题的能力。
◎你站在顾客的角度思考了吗？
亚马逊公司有一张令人敬畏的空椅子，比董事长贝佐斯更让员工紧张。因为放置这张代表顾客的椅子，目的是在会议时培养员工「顾客至上」的理念，主动思考不断提升服务的所有细节。
因此，管理者得让员工知道，最重要的老板是「顾客」！
不论是郭台铭还是贝佐斯，他们不断要求员工去思考，
唿应了黑川勇二的主张：一流主管并非「天生使然」，而是后天养成的「交办习惯」。
但是，公司没有教这些领导习惯，要在哪里才学得到？
★学会七个领导习惯，你就是一流主管！
1、要求他人做事情，你得习惯「下指令」
你的课题： 你还在对属下说，「尽早」完成工作吗？
正确方法： 只要掌握5W1H的重点，就能与部属产生明确的共识。
2、养成在「会议中」反覆练习的习惯，能练出你的管理风格
你的课题： 为什么团队成员对工作没共识、没热诚，总要有人逼才去做？
正确方法： 透过会议修正共同目标，让部属了解工作的有趣之处。
3、俯瞰你每天的「业务流程」，就有远见看清问题本质
你的课题： 你是否只知埋头苦干，却不知现状已发生变化？
正确方法： 俯瞰整体工作流程，在问题还没发生前，就找出因应变化的方法。
4、学成功者10个「拟订计画」的好习惯
你的课题： 团队计画经常与实际执行有很大的落差吗？
正确方法： 从结果开始往回推，反过来计画并追踪验证，才是上上之策。
5、用8个教导小技巧，让「受教者」心服口服
你的课题： 部属迟迟不开始行动，搞到得用力斥责才会听？
正确方法： 掌握斥责5大要点，搭配适时的赞美，使部属产生自觉。
6、向上管理的习惯好不好，决定「你的绩效」放大几倍
你的课题： 上司老是找你麻烦，觉得你与他步调不同吗？
正确方法： 低调虚心的说话态度很重要，还要知道上司的工作内容，就能预测未来工作重点。
7、球不是一个人打的！谁能「整合」，谁就是赢家！
你的课题： 团队里有龙有凤、有虎有豹，该如何整合沟通不踩雷呢？
正确方法： 确实掌握团队每位成员的特长与缺点，才能截长补短、知人善任。
本书特色
‧专为公司主管、团队领导者、储备干部所写的实用指南。
‧学习77个技巧与基本功，成为领导精英一点都不难。
‧切入7个面向，从细节彻底破解领导迷思，方法简单，易学无负担！
名人推荐
◎元大金控─大众银行分行经理 苏羽得
◎爱尼曼数位科技副总经理 杨育诚
著者信息
黑川勇二
E.T. Personal Center股份有限公司总裁。
1953年出生。毕业于武藏野美术大学。担任会计事务所集团的顾问，针对电脑人资系统，提供从工资到人事问题的谘询服务。泡沫经济时期，因应人才不足而激增的人事问题，在1991年设立人力资源顾问公司E.T. Personal Center。在1993年，协助创立「日本人事总研集团」，并加盟至今。
特别针对中小企业，提供符合实情的独特观点与理论，指导方式详细易懂，而深获好评。主要在制度的制订与运用上提供谘询，实绩遍布各个业种、业态及规模。此外，经常在各种公会、协会、银行、扶轮社和国际狮子会等举辨演讲，并为银行刊物执笔。
着作有《第一次的工资管理百问百答》、《第一次的人才考核百问百答》、《独当一面社员的新规则》、《果然，人事很重要！》等。
译者简介
廖慧淑
东京外语专门学校日中翻译科毕业。曾任财经杂志记者、旅游杂志採访编辑。目前为自由工作者，专职翻译、口译及採访摄影。
着作有《改变，才能看见机会！》、《变身职场铁咖，换你选老板！》等。译作有《昼的学校 夜的学校》《全世界都穿UNIQLO》、《改变脑的生存方式》等。
E-mail：scart1020@hotmail.com
图书目录
第一章 要求他人做事情，你得习惯「下指令」
你是否想问，何时该给指令？何时又得放手？
因为模煳的指令v.s.具体的指令，让绩效差10倍！
习惯下指令第1招：说清楚对象，例如到第２仓库整理
习惯下指令第2招：订出明确期限，例如明天中午12点前完成
习惯下指令第3招：规定最终形式，例如要求以简报形式报告
如何设定检查点，才不会有落差？
习惯下指令第4招：说明为何而战，例如达成后给奖金
运用4个观点，学习如何让理由更加明确
习惯下指令第5招：养成定期的习惯，例如每天至少下一次指令
习惯下指令第6招：整合后才执行，例如归纳意见后才下指令
习惯下指令第7招：建立共识，例如让部属认同后就不会跳针
习惯下指令第8招：放心及协助，例如要有将工作交办下去的决心
如何区分工作内容与责任？才不会有「三不管地带」
如何下定决心绝不插手？请找出交给别人的理由
习惯下指令第9招：分工了吗？例如养成与部属双向确认的习惯
习惯下指令第10招：追踪了吗？例如制作与部属共有的工作进度表
习惯下指令第11招：工作下不去吗？在脑中养成分派工作的演练习惯
能者不需要多劳，交办有2大诀窍
正确下指令，就能把最困难的事交给新人去做
第二章 养成在「会议中」反覆练习的习惯，能练出你的管理风格
下指令最好的场所是会议室，但你知道开会的目的吗？
开会的好习惯1：把会议当作角色扮演，你得当仁不让做主角
开会的好习惯2：习惯这5种互动模式，开会不失焦、有结论
开会的好习惯3：从15分钟的简单小组会议开始尝试
开会的好习惯4：会议前，养成思考整体计画的习惯，你就能指挥若定
开会的好习惯5：把「好的，就这么做」挂嘴边，部属有信心就能做得好
开会的好习惯6：如何与团队分享情报？别一言堂，得让与会者多说话
开会的好习惯7：适当使用「低声下气法」，才会有部属勇敢站出来
开会的好习惯8：运用「请益态度法」，让那些「叫不动的人」自动自发
开会的好习惯9：养成提问的习惯，能提早发现问题症结
失败时，你是选择激励部属，还是骂得狗血淋头？
第三章 俯瞰你每一天的「业务流程」，就有远见看清问题本质
习惯与团队一起发现问题，让他愿意为「我的公司」努力
换位思考的技术1：思考获利模式了吗？5种方法教你如何改变现状
换位思考的技术2：太平盛世吗？领导者的地雷探测器在此时派上用场！
换位思考的技术3：遇到瓶颈吗？定期脑力激盪，就能找出改善点
换位思考的技术4：紧迫盯人吗？透过例会，让成员发现自己的问题
换位思考的技术5：短视近利吗？解决方法唯有「拉远距离」去观察
换位思考的技术6：自我设限吗？俯瞰自己一天的流程，发现问题
换位思考的技术7：孤军奋战吗？运用「业务流程图」，让没事的人也加入
换位思考的技术8：忙中易错吗？养成随时做笔记的好习惯
第四章 学成功者10个「拟订计画」的好习惯
为什么没有养成事前计画的习惯，会成不了事呢？
好计画法则1：不知道该怎么办？计画能让你心安有目标
好计画法则2：不知要撑多久？先有明确目标，往回推算好规划
好计画法则3：流程凌乱？决定步骤，以更快速的方式确实执行
事先做好A计画、B计画……，就算发生意外也不受影响
好计画法则4：枝枝节节很复杂？学会「工程思考法」，抓大放小很轻松
好计画法则5：哪件事该先执行？列出「内容清单」，就能决定优先顺序
好计画法则6：工程延宕？不断假设并验证，强化执行准确度
好计画法则7：过程出差错？善用「追踪」的３个优点，就不会有意外
如何不让业务员把业绩不好推给景气？
好计画法则8：计画失败？6步骤，让你拥有重新建立计画的勇气
好计画法则9：只有你在做计画吗？让部属自己拟订计画，他才更愿意行动
好计画法则10：用４种提问，帮助成员自行追踪并确认风险
第五章 用8个教导小技巧，让「受教者」心服口服
指导的技巧1：「给范本」请他抄
指导的技巧2：让他感到有趣
指导的技巧3：激发竞争心
指导的技巧4：说明来龙去脉
指导的技巧5：依照个性、习惯因材施教
指导的技巧6：利用小规模研习营
指导的技巧7：学会骂人的勇气
不是大声就好，斥责用对时机才有效
斥责有5要点，加上称赞威力无穷
指导的技巧8：观察新人是否有受教的态度
第六章 向上管理的习惯好不好，决定「你的绩效」放大几倍
你是否有一半时间，用来与上司沟通呢？
向上管理的习惯1：说话态度很重要，低调虚心才能赢得人心
向上管理的习惯2：不打扰上司工作，事先预约讨论时间是好招！
向上管理的习惯3：知道你老板的工作内容，能预测未来工作重点
老板给的压力锅，教你聪明2方法打开它
向上管理的习惯4：如何把上司变成可以和你商量的人？
第七章 球不是一个人打的！谁能「整合」，谁就是赢家！
活用整合7诀窍，能提升团队业绩
诀窍1：在黑板上写下你部门的目标
宣告目标，能凝聚出同心协力的意志
诀窍2：找出每个人的守备范围
诀窍3：思考公司期待我，该负担哪些任务
诀窍4：培养团队战力，专业与多功能这两种人都要有
诀窍5：遇到不完美的部属，别自己蛮干处理
诀窍6：遇到歧见，先认同再倾听
诀窍7：挑战任何管理职不要太过畏惧，只要怀着紧张的心态前进
图书序言
一流主管非「天生使然」，而是后天养成的「交办习惯」
因为工作的缘故，我接触过很多储备干部，进而发现了一些事，那就是没有人教这些人该怎么当领导者。在基本原则都不了解的情况下，当然就不知如何知人善任。其实只要确实学会下达指令和进行会议的方法，就算是没当过领导者的人，也能发挥卓越的能力驱使他人行动。
接下来的案例，是我在工作上遇到的真实事件。
Ｙ先生被公司告知，从下个年度开始晋升为工程现场的领导者。Ｙ先生进入这间制造机械零件的公司已经九年了，长期以来负责做最后工程，由于四十几岁的上司突然离职，必须接任领导者。
但是Ｙ先生并不想担任领导者。虽然喜欢这份工作，也想让自己更上一层楼，却不擅长请别人做事，要是可以，他甚至只想自己默默埋首工作就好。话虽如此，却没有其他更适合这个领导职位的人。比他小一岁的后进，至今仍时常犯错，也欠缺责任感，再来就只剩五位，约六十几岁的约聘人员及女性的计时人员。虽然他也曾打听过其他部门有无适合人选，但在人手不足的情况下，似乎也只有自己符合条件了。
由于并非心甘情愿，所以会感到不安也是正常的，无可奈何的Ｙ先生只能勉强接下这个职务。
Ｙ先生在就任领导者大概半年后，部门成员给他的评价并不是很好。
•只要被交货期追赶，他就很容易发怒。
•只有Ｙ先生一个人很忙，几乎整天都被一堆事务缠住。
•完全不听别人说话，会突然指派很多不在预定之内的工作。
因此，成员们的不满情绪越来越高涨；Ｙ先生也觉得跟以前相比，工作似乎越来越不快乐了。然而公司却告诉他：「团队内所有的工作，都是该领导者的份内职责」，在不知道该如何是好的情况下，就这么度过了半年的时间。无论是谁都看得出，他接任领导者是情非得已。
就在这时，Ｙ先生参加了由我担任讲师的领导者研习课程。课程一开始教授的正是关于「工作的基本指令与确认」。原本Ｙ先生觉得：「这么基本的内容，他早就已经知道了」，但在实际参与研习后，他却茅塞顿开，有着「原来如此」的感受。借着一次次的研习课程，Ｙ先生逐渐产生变化。
其中最大的改变，就是Ｙ先生觉得，请他人做事变有趣了。与以前相比，不但举办会议的次数增加，成员们也觉得他「变了很多」。最后，团队间的交流日益热络，绩效也跟着上升，整个团队上下一条心，公司对他们的评价也提高许多。
就像当初的Ｙ先生一样，应该有很多人也都是这么想：「虽然喜欢工作，但因为不擅长请人做事，而觉得自己不适合担任领导者，又因为没有其他人选，所以只好自己硬着头皮做下去。」于是工作变得既不顺畅又不开心。抑或是要请人做事，却无法使他人照着自己的想法行动，为此而感到烦恼的人也不在少数。为了帮这些人解决这样的困扰，我提笔写了本书，详细说明公司老板、主管阶级，以及储备干部必备的领导技巧。
书中所提到的领导者，是在第一线统合事务、作业、行销和贩售等各项工作的人。就职级而言，就是担任管理职之前的职位，也就是说，想在公司中学习请人做事，这个职位是最适合的位置。只要好好阅读本书，就可以胜任这个位置的工作。
对于不擅长请他人做事的人来说，就算努力阅读领导力与管理技术的专门书籍，还是无法学到那些能力。因为那些专门书籍，就某种程度而言，是为了已经具备某些技能，并想借此成长的人所写。
就此意义来看，本书可算是管理书籍的入门书。建议先透过本书学习并实践交办的基本诀窍，之后再去阅读所谓的专门书籍。
在先前的案例中，Ｙ先生之所以改变，并不是因为我的研习课程有多棒。Ｙ先生只是不了解，原本他不以为意的基本知识代表什么意义，所以没有自信，导致工作一直空转。研习课程顶多是提供转变的契机。
本书所使用的方法，是我从工作现场蒐集而来，内容非常简单，也很理所当然，所以任何人都可以学会。也因此，各位在阅读的过程中，就可以边开始试着做做看了。只要开始这么做，你也可以在将来的某一天，展现出领导者应有的风范。
图书试读
你是否想问，何时该给指令？何时又得放手？
公司不会特别教导怎么给指令。应该有不少人在成为领导者后，曾因不知该如何发号施令而感到不安。下指令是最重要的一项基本功，只要能确实做出指令，就已经大致符合领导者的条件。
恐怕很多人的认为，指令等同于命令，但其实指令不是命令，没有要对方绝对服从。请把指令想成是为了凝聚众人一起工作，必要的传达方式。因为是传达的方法，所以只要掌握诀窍，无论是谁都能好好地做出指令。
一般来说，工作大致可分为不需要指令的工作及需要指令的工作。成为领导者后，就不再处于接收指令的位置，而是必须站在下达指令的立场。若想完成工作，势必要对团队成员做出指令，所以学习基本原则，练就能给出好指令的功夫是很重要的。
因为模煳的指令v.s.具体的指令，让绩效差10倍！
只要站在接收指令的立场思考，就可得知指令大致可分为「好的指令」和「不好的指令」。简单来说，好的指令指的是具体的指令，不好的指令，指的则是抽象、模稜两可的指令。
特别是，一开始针对部属或成员下指令时，必须具体。所谓具体，就是明确呈现以下四项内容。
① 传达对象、目的。
② 传达期限。
③ 传达该怎么做某件事。
④ 传达为何要这样做。
随着领导者给指令的方式不同，工作绩效也会跟着改变。接下来将介绍关于指令的基础内容，请务必牢记。想成为能给出好指令的领导者，就要打稳根基。
习惯下指令第1招：说清楚对象，例如到第２仓库整理
所谓指令传达对象，指的是工作委託人和提出委託的单位。比方说，「在明天前完成要提供给○○商事的估价单，并附上比较表」这项指令中，对象就是○○商事。至于「在本週五的中午前，完成下週一经营会议要用的资料」，对象则是经营会议。
相对地，像「尽早依据这份资料完成营收与市佔率的比较表」，这种没有提及对象的指令，因为在处理这些资料时，即便没有提到对象也不会有问题，所以可以省略。
只是，若在此产生认知上的落差，可能造成巨大的损失，必须谨记在心。若是缺乏指令对象，花费的时间将全部白费，就算重做也不具效益，甚至会来不及在时间内完成工作。特别是针对新人，必须做出具体的指令。确实养成下达具体指令的习惯，领导者自己渐渐就能协助整个团队运作。
用户评价
我就是那個常常在交辦任務時，講話含糊不清、總怕得罪人的主管。每次想要求部屬做某件事情，心裡總有千百個「萬一」，萬一他說不行怎麼辦？萬一他做得不好我又要重新改，那還不如我自己來做，但這樣又耗費我自己的時間。更別說，當部屬犯了明顯的錯誤，明明知道必須要指出來，但開口的時候，聲音就先小了半截，用詞也小心翼翼，生怕傷了對方的自尊心，或者讓氣氛變得尷尬。久而久之，這種「猶豫」、「掙扎」就成了習慣，也間接影響了團隊的效率。書名裡直接點出「慣性領導」，我覺得這太貼切了！它不是單純的性格問題，而是一種在日積月累中形成的行為模式。而「善良惹的禍」，這句話真的讓我打了個冷顫。是不是我們把「不讓別人難過」當成了最高原則，卻忽略了「對工作負責」和「對團隊整體負責」的更重要義務？如果因為所謂的「善良」，導致工作無法推進，或者錯誤一再發生，那對整個團隊，甚至公司，都不是真正的善良。我希望這本書能夠深入剖析這種「善良」的迷思，告訴我們如何在堅持原則和關懷部屬之間找到平衡點。我尤其想知道，如果真的要糾正錯誤，有沒有什麼方法，既能達到目的，又不至於讓自己或對方感到過於難堪？這本書的出現，對我來說，簡直就是及時雨。我希望能從中學到一些具體的技巧和心態上的調整，讓我在領導的道路上，不再如此跌跌撞撞。
评分哇，光看书名就覺得很有共鳴！「慣性領導」這四個字，瞬間勾勒出好多工作場景。平常在公司裡，常常會看到一些主管，明明知道有些事情需要下達指令，或者需要糾正部屬的錯誤，但就是開不了口，或者講出來的語氣軟綿綿的，結果事情就這樣不了了之，或者越搞越糟。又或者，真的遇到需要嚴肅處理的狀況，要開口訓斥，卻又覺得心裡堵得慌，好像自己做了什麼十惡不赦的事情一樣。書名裡提到「善良惹的禍」，這點我特別好奇。難道我們以為的「好主管」的善良，反而成了阻礙有效領導的絆腳石嗎？這背後到底是什麼樣的心理機制在作用？是因為害怕衝突？擔心被討厭？還是對「權威」本身有一種莫名的恐懼？身為一個職場中的小螺絲釘，我深刻體會到，一個好的領導者，不僅要懂業務、懂策略，更要懂人心。但「懂人心」的界線在哪裡？如何做到既能凝聚團隊、關懷部屬，又能堅守原則、推動工作？這本書似乎觸及到了這個核心問題。我非常期待透過這本書的閱讀，能夠釐清那些讓我陷入掙扎的「慣性」，找到更有效的溝通和領導方式，而不是一味地扮演「好好先生/小姐」，最後卻讓自己和團隊都裹足不前。尤其在台灣這樣的社會氛圍下，人情世故、面子問題，常常會無形中影響著職場決策。這本書會不會提供一些顛覆傳統的觀點，讓我們重新思考「領導」的真正意義？我已經迫不及待想一探究竟了！
评分每次看到「交辦下不去」這幾個字，我都會默默點頭。真的是這樣！明明有任務要布置，但總覺得在開口之前，自己要先鋪陳一堆，例如「這個有點挑戰性喔」、「你有沒有時間可以幫我看一下」、「這個可能需要你多費心」。結果，整個語氣就變得非常客氣，對方聽起來也就不會覺得這是個「任務」，而更像是一種「請求」或「商量」。久而久之，大家可能就習慣了這種模式，對於需要立即執行的指令，反而沒有緊迫感。更別說「罵人很掙扎」了，這根本是我的日常寫照。我是一個非常害怕衝突的人，每次看到團隊成員犯了錯誤，我內心可能會很不高興，但要我開口嚴厲地指責，我會覺得自己好像成了個壞人，心裡會很過不去，甚至會失眠。結果就是，錯誤可能被我含糊帶過，或者變成一種「建議」，對方的改進空間就被壓縮了。書名裡提到「善良惹的禍」，這句話真的點醒了我。是不是我對「善良」的定義太過狹隘，以為只要不讓別人不高興，就是善良？但如果因為我的「不忍心」，導致整個團隊的工作效率低落，或者犯下更嚴重的錯誤，那這樣對大家真的好嗎？這本書似乎在探討一種我們習以為常，但可能已經影響我們領導效能的「慣性」。我希望透過閱讀這本書，能夠理解這種「慣性」是如何形成的，以及如何才能打破它。我尤其想知道，有沒有什麼方法，可以在「交辦任務」時，既能清晰傳達目標和要求，又不至於讓對方感到壓力過大？以及，在「糾正錯誤」時，如何能夠做到有效溝通，讓對方真正學到東西，而不是因為恐懼而產生抵觸心理？在台灣這樣一個相對重視和諧的社會，如何才能在不破壞關係的前提下，做到更堅定的領導，這本書或許能提供一些寶貴的啟示。
评分這本書的書名，簡直就是我職場生活的真實寫照！「慣性領導：交辦下不去、罵人很掙扎」，這兩句話，我每天都在上演。我明明知道，作為一個主管，有責任把任務清晰地傳達下去，確保進度，但每次開口，心裡總是有點猶豫。會想，這樣說會不會太嚴厲？會不會讓對方覺得我不信任他？結果，我常常會用一些比較委婉的語句，希望對方自己能領會到事情的重要性。但往往事與願違，事情的進展並沒有如預期般順利。至於「罵人很掙扎」，這更是我的痛點。當團隊成員犯了錯誤，尤其是一些比較嚴重的錯誤，我心裡很清楚，必須要讓對方意識到問題的嚴重性，以便他下次能夠改進。但每次要開口批評，我都會覺得很不舒服，好像自己成了個壞人，心裡會產生一種罪惡感。所以我總是盡量用比較「溫和」的方式，但結果往往是，對方可能沒有真正地意識到問題的關鍵，或者根本沒有覺得自己有錯。書名裡那句「是因為『善良』惹的禍」，真的讓我眼睛一亮。我一直以為，一個好的主管，就是要善良，要對員工好。但難道，我的這種「善良」，反而成了阻礙團隊前進的絆腳石？我非常期待，這本書能夠深入探討這種「善良」的誤區，告訴我如何在堅持原則和保持溫和之間找到平衡。我希望從中學到，如何在「交辦任務」時，既能清晰有力，又不至於讓對方感到壓力？以及，如何在「糾正錯誤」時，能夠達到教育和引導的目的，而不是單純的情緒發洩，甚至讓對方產生抗拒心理？在台灣這樣的環境，人際關係很重要，但有時候這種過度的顧慮，反而讓一些該被處理的問題被掩蓋了。我希望能從這本書中，找到打破這種「慣性」的方法，成為一個更有效、更有擔當的領導者。
评分這個書名太妙了！「慣性領導」這四個字，簡直是點醒了我。我常常覺得自己是個「好人」，在公司裡也盡量跟同事們維持良好的關係，不希望跟任何人產生不愉快。所以，當需要發布一些可能引起爭議的指令，或者需要糾正某人的行為時，我就會感到非常猶豫。例如，我需要讓某位同事配合我的工作進度，但我又不好意思直接催促，怕他覺得我太強勢，所以總是委婉地表達，結果對方可能根本沒聽懂我的急迫性，事情就耽擱了。又或者，當團隊成員犯了明顯的錯誤，我心裡很清楚，必須要讓他們意識到問題的嚴重性，但開口時，總是變得很溫和，甚至會先替對方找藉口，說「可能當時情況比較緊急」、「這個部分比較複雜」，最後變成了一種「輔導」而不是「糾正」，效果可想而知。書名裡提到「善良惹的禍」，這點真的讓我很有共鳴。我是不是把「不讓別人難過」當成了自己最重要的行為準則，卻忽略了領導者更重要的責任——確保團隊目標得以達成？我擔心，我的這種「善良」，其實是在慢性地扼殺團隊的成長潛力。我渴望從這本書中找到答案，了解如何在保持善良和有效領導之間取得平衡。我尤其想知道，那些「罵人很掙扎」的情況，有沒有什麼方法可以讓它變得不那麼艱難，甚至能夠將「糾錯」變成一種積極的成長機會？台灣的職場環境，有時候確實比較講究人情味，但也正因為如此，很多該說的、該做的，反而因為怕傷和氣而被擱置。我期待這本書能給我一些不一樣的視角，讓我能夠更自信、更果斷地做出決策，並且在領導的過程中，真正地幫助團隊成員成長，而不是因為自己的「軟肋」而讓大家原地踏步。
评分這本書名簡直就是我腦海中的OS！「慣性領導：交辦下不去、罵人很掙扎」，這不就是每天真實上演的戲碼嗎？我常常覺得，自己明明有主管的頭銜，但很多時候，感覺自己像是個「輔導員」，而不是一個真正能發號施令的領導者。交辦任務的時候，總是要小心翼翼，怕人家覺得你要求太多，所以你會說「這個有沒有空幫我看一下？」、「這個可不可以試試看？」。結果，大家就覺得這好像是一個選項，而不是一個必須要執行的任務。等到事情真的出了狀況，要「糾正」的時候，那更是煎熬。我不是那種喜歡發脾氣的人，我也不希望跟我的組員搞得關係很僵。所以，就算他犯了個明顯的錯誤，我頂多就是「這個地方我們再討論一下？」、「下次要注意一下這個細節喔」。結果，這種「下次注意」就成了口頭禪，但問題卻沒有根本的解決。書名裡那句「是因為『善良』惹的禍」，我真的太有感覺了！我是不是把「不讓別人難過」當成了我最重要的領導原則，而忽略了，作為一個領導者，我有責任確保工作的順利進行，以及團隊成員的成長？我擔心，我的這種「善良」，其實是在變相地縱容，讓問題不斷地重複發生。我非常渴望從這本書中找到一些具體的解決方案，了解如何才能更自信、更直接地交辦任務，讓大家明白這是一項必須完成的使命。同時，我也想知道，在糾正錯誤的時候，有沒有什麼方法，既能達到教育和警示的目的，又不至於讓自己感覺像個「壞人」，或者讓團隊成員感到恐懼和抵觸？在台灣這樣一個比較重視人情味的社會，如何才能在不破壞和諧的氛圍下，做到更有效的領導，這本書或許能提供一些意想不到的啟發。
评分一直以來，我都在思考，為什麼有些主管能夠讓團隊心悅誠服，而有些主管卻總是在權威和溫情之間徘徊，結果兩邊都沒做好。這本書的書名「慣性領導：交辦下不去、罵人很掙扎，是因為「善良」惹的禍，還是…… 」正中我下懷！我發現自己似乎就處在這種「交辦下不去」的困境。每次需要分配任務，我總會花很多時間去「鋪陳」，例如先解釋任務的重要性，再說明可能的困難，最後才提出我的請求。這樣做雖然聽起來很有同理心，但往往會模糊了任務的重點，也讓執行者對任務的緊迫性和必要性產生懷疑。更讓人頭疼的是「罵人很掙扎」這部分。我絕對不是一個喜歡批評別人的人，我更傾向於鼓勵和支持。但是，當 team member 明顯犯了錯誤，而且影響了整個團隊的進度時，我卻很難開口去「嚴厲」地指正。我會擔心，我的嚴厲會傷害到他的自尊心，或者讓他對工作產生恐懼。所以，我總是會採取一種「柔性勸導」的方式，結果就是，問題可能沒有得到根本的解決，下一輪又會出現類似的狀況。書名中「善良惹的禍」這句話，我認為非常有洞察力。是不是我們把「不給人添麻煩」或者「讓大家都開心」當成了領導的首要目標，反而忽略了領導者更重要的責任——引導團隊達成目標，並且讓成員在這個過程中不斷成長？我非常期待這本書能夠為我解開這個困惑。它是否會提供一些具體的溝通技巧，讓我能夠在布置任務時，既清晰明確，又不會讓對方感到壓力？又或者，它會提供一些方法，讓我在糾正錯誤時，能夠更有策略，既能達到教育的目的，又不至於讓自己或對方感到過度不適？在台灣，這種強調和諧的文化，讓很多時候「該說的」反而變成了「不好說的」。我希望這本書能給我一個契機，去重新審視我的領導風格，找到一個既能維持良好關係，又能有效推動工作的平衡點。
评分我是一名剛剛晉升主管不久的新手，對於如何有效領導團隊，每天都處於一種摸索和學習的狀態。這本書的書名「慣性領導：交辦下不去、罵人很掙扎，是因為「善良」惹的禍，還是…… 」瞬間吸引了我的目光。因為我發現自己正是書中所描述的這種困境。我常常在布置任務時，因為擔心部屬會覺得壓力太大，或者對自己的能力產生懷疑，所以會用比較溫和、甚至帶有商量的語氣，結果反而讓任務的執行變得不夠明確，有時候甚至會被「拖延」。當部屬犯了明顯的錯誤，例如延誤了關鍵節點，或者產生了嚴重的疏漏時，我內心非常焦慮，但我卻很難開口嚴厲地訓斥。我會覺得自己是不是要求太高了？是不是應該給他們更多的機會？所以，我總是選擇用「引導」的方式，試圖讓他們自己發現問題，但很多時候，效果都不盡如人意。書名裡提到「善良惹的禍」，這句話讓我很有感。我一直以為，作為一個領導者，溫柔、體貼、善解人意才是最重要的特質，但沒想到，過度的「善良」，反而可能成為阻礙團隊前進的絆腳石。我非常好奇，書中會如何剖析這種「善良」的迷思？它會提供哪些具體的策略，來幫助我更有效地發布指令，以及在必要時，更堅定地糾正錯誤，同時又不至於傷害部屬的自尊心，或者讓自己感到內疚？台灣的職場文化，特別強調團隊和諧，有時候這種氛圍，反而讓一些該被直接處理的問題，因為擔心破壞氣氛而被延遲。我希望這本書能幫助我找到那個微妙的平衡點，學習如何成為一個既有溫度，又有力量的領導者，讓團隊在健康的氛圍中持續成長。
评分我是一名資深的主管，看著團隊成員一步步成長，也看著一些問題在我的「溫柔」處理下，不斷循環。書名「慣性領導：交辦下不去、罵人很掙扎，是因為「善良」惹的禍，還是…… 」觸動了我內心深處最柔軟也最糾結的地方。我確實信奉「以人為本」，也努力營造一個讓大家敢於表達、不怕犯錯的環境。但漸漸地，我發現這種「不怕犯錯」有時候被誤解為「可以不斷犯錯」，而我因為不忍心嚴詞批評，或者擔心打擊他們的積極性，所以總是採用「引導式」的溝通，甚至有時候會默默地幫他們擦屁股。結果就是，一些低級的錯誤，在團隊裡反覆出現，而我卻像個老媽子一樣，不斷地重複提醒。這本書點出了「善良」可能帶來的負面影響，這讓我開始反思。是不是我對「善良」的理解有偏差？真正的「善良」應該是幫助團隊成員變得更強大、更有擔當，而不是一味地包庇和縱容？「交辦下不去、罵人很掙扎」，這兩點簡直就是我日常工作寫照。我總是擔心我交辦下去的任務，對方是不是真的能勝任？我該怎麼說，才能讓他明白這是他的責任，而不是我的「請求」？當他犯錯時，我該怎麼開口，才能讓他覺得我是真心為他好，而不是在責備他？這本書，似乎提供了一個機會，讓我去重新審視自己的領導哲學，找到那個在「溫暖」與「原則」之間的黃金比例。我期待它能給我一些具體的策略，讓我能夠打破這種「慣性」，成為一個更有效、也更有影響力的領導者，讓團隊成員真正能夠在挑戰中成長，而不是因為我的「善良」而停滯不前。
评分這本書的書名「慣性領導：交辦下不去、罵人很掙扎，是因為「善良」惹的禍，還是…… 」簡直是為我量身打造的！每天都在上演交辦任務的戲碼，但總是在「要不要說得更清楚一點？」、「這樣會不會太強硬？」、「他會不會覺得我不信任他？」這些想法之間來回拉扯。然後，最終的結果就是，指示模糊，執行起來一團亂麻。等到問題真正出現，要進行「輔導」或「修正」的時候，那才更是折磨。我不是沒有原則的人，我也知道事情做不好需要被指出，但每次開口，就像要我去跟人吵架一樣，手心冒汗，心跳加速，明明是關於工作的討論，卻搞得像情感諮詢一樣，不知道該怎麼切入，也不知道該怎麼收尾。書名中的「罵人很掙扎」這點，我太有感了！「罵」這個字，本身就帶著負面和衝擊的意涵，但在職場上，有時候嚴厲的指正，是為了讓對方認知到問題的嚴重性，進而有所成長。如果我們因為害怕「罵人」這個行為，而選擇沉默，或是含糊其辭，那反而是一種更嚴重的「不作為」。我非常好奇，書中所謂的「善良」，是不是指我們過度放大了他人的感受，而忽略了工作的本質和目標？或者，這種「掙扎」背後，其實還隱藏著更深層的自我懷疑或對權威的不適應？台灣的職場文化，確實比較強調和諧，有時候這種過度的和諧，反而讓一些該被處理的問題被掩蓋了。我渴望從這本書中找到打開這個「慣性」枷鎖的鑰匙，學習如何更有力、更清晰地傳達指令，也能在必要時，用更有效的方式，幫助團隊成員認識到自己的盲點，並朝著更好的方向前進。
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