指數型組織：企業在績效、速度、成本上勝齣10倍的關鍵 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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原文作者： Salim Ismail, Michael S. Malone, Yuri van Geest

【業界熱烈好評，組織學必讀新趨勢】

★《彭博社》2015年最佳商業書籍    
★《財星》雜誌2015年五大商業書籍
★亞馬遜書店組織學類百大暢銷書籍    
★Frost & Sullivan顧問公司2014年「成長、創新與領導」年度最佳書籍
★聯閤利華（Unilever）高階主管必讀書籍
★高階主管讀書會（C-Suite Book Club）搶眼選書    
★全球最大商業書摘網站getAbstract強烈推薦    
★Goodreads書評網700人5星推薦
★亞馬遜讀者超過200人5星推薦
★Google與NASA閤辦、全球最聰明大學「奇點大學」指定用書


【在加速化的年代，你的組織需要轉變為「指數型組織」】

歡迎來到指數時代，在這個加速化的年代中，你要如何掌控這一切？你要如何吸引人纔，建立起一傢在速度、專業和創新能力上都能與指數時代相配閤的企業呢？答案是要建立「指數型組織」！
指數型組織是指一個組織在使用瞭新型槓桿化加速技術後，其影響力或産齣比同行有不成比例的巨大——至少必須十倍大。
Google、Amazon、阿裏巴巴、蘋果、特斯拉、GE……無論是新創、網路業或傳統産業，它們的業績都能夠創造指數型爆發，其中的祕密就是指數型組織！
當數位科技以指數型麯綫加速變革，企業必須跳脫傳統綫性發展思維，成為可以充分擴張、快速發展而且具有智慧的組織，纔能在加速創新與競爭的時代成為贏傢！


【打造指數型組織的十一個關鍵】

為瞭理解何謂指數型組織，作者指齣技術進步的幅度是以指數方式成長，資訊變得越來越多、越來越快，為瞭適應變革快速的時代，指數型組織的概念從而産生，這種組織有著以下六種外部屬性：

●宏大變革目標：組織秉持的更崇高、更有抱負的目標
●隨需求聘僱的員工：利用基本組織以外的人員
●社群與群眾：挖掘一大群充滿熱情、願意貢獻時間和專業技術的愛好者
●演算法：收集資料，並加以組織、應用與揭露公開
●槓桿資産：租賃、共用或利用資産，而非擁有資産
●參與：以遊戲化、激勵競賽的方式，製造外部網路效應

但急速擴張的組織內部有可能齣現盲點或斷裂，因此指數型組織同時也應具備以下五種內部屬性：

●介麵：以係統化和自動化的方式，將來自外部屬性的産齣加以篩選和處理
●儀錶闆：衡量和管理組織的新方法，裏麵包含人都人能取用且必要的公司和員工衡量標準
●實驗：有勇氣執行精實創業方法，對假設進行測試，並且不斷嘗試已受控製的風險
●自治：以輕量級的「目標和關鍵成果」方法，取代傳統由上而下的管理方式
●社交技術：由七個關鍵部分組成，創造透明度和連結性，最重要的是降低組織的資訊延遲


【所有企業都能成為指數型組織，也必須如此靠攏】

指數型組織模式並不是隻適用於創新事業或是新創公司，它其實也可以運用在既存的中型、大型公司，促使其達到指數型成長。盡管解決方案視各公司的狀況而異，沒有放諸四海皆準的範本，但本書檢驗瞭許多公司的轉型案例，包括：TED、GitHub、GoPro、可口可樂、海爾、小米、英國衛報、奇異、亞馬遜……等知名公司。
最終，無論是微型、中型、還是大型企業，在這個變革快速資訊爆炸的年代中，要不是往指數型企業靠攏，就是被指數型企業挑戰，而公司的選擇，就足以決定它們的存亡。


【本書特色】

1. 論述完整清晰，以明確的流程步驟，說明指數型組織的關鍵屬性與建立方式
2. 眾多現實案例剖析，無論産業新舊、規模大小或人數多寡，都有足以參考的轉型範本
3. 符閤加速時代的組織管理完整新論述，擘畫齣瞬息萬變、資訊變化迅速的年代所需要的組織新模型。


【專業推薦】
★聯閤利華執行長　保羅．波曼
★暢銷書《富足》作者　彼得．戴曼迪斯
★Google工程總監　雷濛德．庫茲威爾
★颱灣首位「奇點大學」畢業生、颱北科技大學互動設計係助理教授　葛如鈞

作者簡介

薩利姆．伊斯梅爾Salim Ismail
他是加拿大籍的連續創業傢、天使投資者與科技産業戰略傢，其中他創立的Ångströ公司於2010成功被Google收購。在這之前，他曾任雅虎副總裁，並在雅虎內部建立瞭新産品開發的孵化器。
他也是奇點大學的創始執行董事，他花瞭六年的時間建立起奇點大學並成為它的全球大使，也為財富500大企業的執行長與各國政府們提供過意見。《指數型組織》是他的第一本書，也是奇點大學的指定用書。

麥可‧馬龍Michael S. Malone
麥可‧馬龍是全球知名的科技作傢之一。他深入觀察並報導矽榖和高科技超過30年, 一開始在《聖荷西信使報》（San Jose Mercury News）擔任記者，是全美首批高科技日報記者之一。
馬龍擁有美國聖剋拉拉大學（Santa Clara University）的MBA學位，目前他在該校擔任專業寫作的兼任教授。此外，他也是牛津大學賽德商學院（Saïd Business School）的副研究員，同時也是牛津大學的傑齣之友（Distinguished Friend of Oxford）。

尤裏．範吉斯特Yuri van Geest
尤裏‧範吉斯特是一位國際主題演講傢、董事會顧問、奇點大學歐洲高峰會（Singularity University Summit Europe）的常務董事和奇點大學荷蘭大使，同時也是奇點大學兩項課程計畫的畢業生。
他曾為榖歌、ING銀行、沃達豐集團（Vodafone Group,）、愛迪達、飛利浦、海尼根、菲仕蘭康柏尼（Friesland Campina）、三星和麻省理工學院提供諮詢服務，並在荷蘭經濟事務、農業暨創新部（the Dutch Ministry of Economic Affairs, Agriculture and Innovation）所屬的頂尖創意産業（Topteam Creative Industry）擔任2年的重要成員。

譯者簡介

林麗冠
颱大中文係畢業，美國密蘇裏大學新聞碩士，譯有《金融與美好社會》、《分裂的全球》、《玩具盒裏的創新》（榮獲2014年金書奬）、《獲利的魔鬼，就躲在細節裏》（榮獲2012年金書奬）、《白地策略》、《丟掉50樣東西，找迴100分人生》等數十本書。

謝靜玫
國立中央大學企業管理係碩士、國立颱灣大學工商管理係學士。喜好電影、旅遊、手作卡片、閱讀，曾任職於電子業及製造業，現為自由譯者。

PART ONE 探索指數型組織
第一章 受資訊啓發
第二章 兩傢公司的故事（Navteq、Waze）
第三章 指數型組織
第四章 在組織型組織內部
第五章 指數型組織的意涵

PART TWO 建立指數型組織
第六章 如何創立指數型組織
第七章 指數型組織與中型市場公司
第八章 大型組織如何蛻變成指數型組織
第九章 大公司如何適應指數型組織的時代
第十章 指數型高階主管

附錄　指數型組織商數評量錶

彼得．戴曼狄斯（Peter H. Diamandis），X PRIZE基金會創始人暨董事長

歡迎來到如指數般快速變動的時代，這是史上最令人驚異的時代。
在隨後的篇章中，薩利姆．伊斯梅爾（Salim Ismail）將會帶領你一窺這個新世界的麵貌，以及它將如何改變你的工作和生活方式。伊斯梅爾是我的同事與朋友，他在「組織的未來」議題上是領先的思想傢和實踐傢之一。他對許多執行長和創業傢進行研究和訪談，這些人領導的公司運用一組新問世的外部因素，使得他們的組織以數倍於一般公司的正常成長速度擴張。伊斯梅爾深入思考並分析現有的組織需要以何種方式因應調整，我認為對那些想要在這個顛覆式變動的時代中繁榮發展的執行長和高階主管，最佳引導者非他莫屬。
無疑，對執行長、創業傢──以及更重要的，對未來的高階主管──而言，《指數型組織》既是發展策略圖，也是生存指南。恭喜你獲得讓你達到目前職涯地位的成就，但是容我提前警告你，那些技能已經過時。對有誌在這場競賽中保持競爭力、避免齣局的人來說，本書的概念及其所激發的對話，是新的通用語言。在現今的企業界，有一種新型的有機體機構──指數型組織──到處蔓延，如果你不瞭解它、為它做好準備，並且最終變成它，你就會被破壞。
指數型組織的概念最早在奇點大學（Singularity University）齣現，奇點大學是我在二○○八年與著名的未來學傢、作者、以及由榖歌（Google）創業傢轉為人工智慧主管的雷．庫茲威爾（Ray Kurzweil）共同創立，目標是建立新類型大學。奇點大學經常更新課程，所以從未得到評鑑認可，但這並不是因為我們不用心，而是課程變動的速度太快。奇點大學隻關注那些成功運用摩爾定律（Moore’s Law）的指數型成長領域（或是加速發展的技術），例如無限運算、感應器、網路、人工智慧、機器人學、數位製造、閤成生物學、數位醫學和奈米材料。根據計畫和期望，我們的學生會成為世界頂尖的創業傢和《財星》雜誌（Fortune）五百大企業的高階主管。我們的使命是：協助人們正嚮影響十億人的生活。
創立奇點大學的構想，是在二○○八年九月的「創立大會」（Founding Conference）中首次形成。對於那場在矽榖的美國國傢航空暨太空總署（NASA）艾姆斯研究中心（Ames Research Center）舉行的活動，我記得最清楚的就是，在活動第一天的尾聲，Google共同創始人賴利．佩吉（Larry Page）發錶的即興演說。佩吉在大約一百位與會者麵前慷慨激昂地發錶演說，呼籲這所新大學應該專注於解決全世界最重大的問題上：「我現在有一個固定使用而且非常簡單的衡量標準：你正在從事能改變世界的事情嗎？是或不是？九九．九九九九九％的人提齣的答案都是『不是』。我認為，我們需要訓練人們懂得如何改變世界，顯然技術是達到該目標的方法。那是我們過去看到的情況；那是推動一切改變的因素。」
聆聽佩吉演講的聽眾當中，包括瞭曾經執掌雅虎（Yahoo）企業內創業育成中心Brickhouse的伊斯梅爾。他也受到那段話吸引，在幾週內就加入奇點大學，成為該校的創始執行董事。伊斯梅爾曾經主掌數傢新創公司，經曆瞭企業草創初期經常會碰到的危機，並且在奇點大學得以擁有今日榮景之中扮演關鍵角色。但或許最重要的是，伊斯梅爾整閤各種想法與個案研究在奇點大學講授，把成果編製成新類型企業的一個願景：相較於區區十年前的企業，這種新類型企業將以十倍的性價比營運。
我很榮幸能協助建構指數型組織展現的屬性、概念和實務，並與伊斯梅爾、尤裏．範吉斯特（Yuri van Geest）和麥剋．馬龍（Michael Malone）一起發展、闡述本書。我們非常幸運能夠共同研究與藉此瞭解，各種加速發展的技術是如何改變國傢、産業、乃至於全人類的道路，並揭示齣伊斯梅爾為指數型企業主管提供的「指南」。前麵幾章描述的內容，有一部分齣自我與史蒂芬．科特勒（Steven Kotler）閤著的《富足：解決人類生存難題的重大科技創新》（Abundance: The Future Is Better Than You Think），這部分錶達瞭我們所有人到頭來可能麵臨的處境，但是書裏大半的內容是關於現今的企業以及它們需要如何朝目標前進。
伊斯梅爾的閤著者們也值得肯定。首先是範吉斯特，他是奇點大學畢業生、全球行動領域的頂尖專傢，以及熱中於指數型技術和趨勢的學生。範吉斯特擁有組織設計的背景，而且初期就大幅參與這項專案。其次是高科技領域的資深記者馬龍。馬龍不僅是世界級的科技記者，而且也發明瞭本書問世之前兩種具有影響力的組織模式：虛擬公司（Virtual Corporation）和多變組織（Protean Organization）。
伊斯梅爾對指數型組織抱持的見解相當有力。幾股強大的力量在世界崛起──指數型技術、DIY創新者、群眾募資、群眾外包，以及「竄起中的十億人」（the rising billion）*──讓我們有力量解決許多世界上最龐大的挑戰，同時具有潛力滿足未來二、三十年每個男人、女人和兒童的需求。這些力量現在讓規模越來越小的團隊，有能力執行以往隻有透過政府和巨型企業纔能做到的事情。

*編注：指眾多最底層、最貧窮的十億人，終於開始與全球經濟接軌。此說法齣自《富足：解決人類生存難題的重大科技創新》。

接下來的六年裏，三十億新人將會加入全球經濟，這一點的相關性可以分為兩方麵。首先，這三十億人代錶瞭一個以前從未購買過任何東西的新消費者群體，因此他們代錶一股能延伸到數十兆美元等級的新購買力。如果他們不是你的直接顧客也彆擔心，他們可能是你顧客的顧客。其次，這群「竄起中的十億人」是新的創業階級，他們的動力來自最新一代的網路科技──從榖歌和人工智慧，到３Ｄ列印和閤成生物學的一切。我們將會目睹創新速度的爆炸性成長，會有數百萬名新的創新者開始試驗和上傳他們的産品和服務，並推齣新的業務。如果你認為近年的創新速度已經夠快，讓我告訴你：好戲還在後頭。
現在唯一不變的是改變，而且改變的速度正不斷加快。你的競爭對手不再是海外的多國企業，而是位於矽榖或孟買某間車庫裏的男孩或女孩，他們利用最新的綫上工具設計嶄新創作，並且在雲端列印。
不過，問題依舊存在：你要如何纔能夠控製這種創造力？你要如何建構一個企業，讓這個企業和投効它的人纔一樣敏捷、熟練和創新？你要如何在這個加速的新世界中競爭？你會如何規劃企業的擴張？
答案就是指數型組織。
你沒有太多選擇，因為在許多（而且很快就會變成大多數）産業裏，那種加速的情況已經展開。我最近開始講授所謂的六Ｄ：數位化（Digitized）、欺騙性（Deceptive）、破壞性／顛覆性（Disruptive）、消滅實體（Dematerialize）、消滅營收（Demonetize）和大眾化（Democratize）。
    任何變成數位化（我們的第一個「Ｄ」）的技術，都會進入一段「欺騙性」的成長期。在指數型成長的初期，小額數字的倍增（○．○一、○．○二、○．○四、 ○．○八），基本上看起來全都像零。不過，一旦它達到麯綫的麯點，你隻需翻十次就能達到一韆倍，二十次可以達到一百萬倍，三十次可達十億倍。
這麼快速的成長說明瞭破壞性，第三個Ｄ。你將在本書中看到，一旦某項技術變得具有破壞性／顛覆性，就會消滅實體，代錶你不會再實際攜帶ＧＰＳ、攝錄影機或閃光燈。ＡＰＰ下載到智慧型手機後，上述裝置就會被消滅；－旦那種情況發生，這項産品或服務的營收就會被消滅。因此，優步（Uber）正在消滅計程車行的營收，而剋雷格列錶（Craigslist）已將分類廣告的營收消滅，並且在過程中打垮一大批報紙。
這一切的最後步驟就是大眾化。三十年前，如果你想要接觸十億人，就必須成為可口可樂（Coca-Cola）或奇異電氣（GE）這種員工遍及一百個國傢的公司。如今，你可以是個小夥子，在一個車庫裏把應用程式上傳到幾個關鍵平颱。你接觸人群的能力已經大眾化瞭。
伊斯梅爾和團隊從第一綫觀察到的，以及你在閱讀本書時將會逐步瞭解的是，依照目前的配置，現今的商業、政府或是非營利企業，全都無法跟上這六Ｄ設定的速度。想要跟上腳步，將需要某種全新的東西，也就是針對組織的一個新願景：這種組織和新世界一樣具有科技智慧、適應性和包容性（不僅包含員工，也包含廣大社交網絡中的數十億人），會在新世界裏運作──並且最終會轉變。
    那個新願景就是指數型組織。

新世界的新遊戲規則
 
一九八○年代末，摩托羅拉公司分拆齣一傢名為銥星（Iridium）的公司，一般將此舉譽為掌握新興手機産業的前瞻行動。摩托羅拉比其他業者更早認清，市中心因為人口密度高，要執行昂貴的行動電話解決方案相對容易，但是大城市的外圍地區並沒有類似的可行方案，更彆提農村地區瞭。摩托羅拉估算瞭一下，認定手機基地颱的成本──每座大約十萬美元，而且不包含頻譜使用率限製，以及生産磚頭般大小的手持裝置的龐大開支──意味著要覆蓋整個地區的大半麵積，費用會太過昂貴。
 
但一種更極端、但更有利潤的解決方案，很快地齣現瞭：一個由七十七顆衛星（銥在元素週期錶中是第七十七個化學元素）組成的星係在低軌道覆蓋整個地球，並且以單一價格提供行動電話通訊服務──不論地點位在何處。此外，摩托羅拉得齣結論：在已開發國傢中，隻要有一百萬人付三韆美元購買一部衛星電話，再加上每分鍾五美元的使用費，這個衛星網路很快就會賺錢。
 
當然，現在我們都知道耗費投資人五十億美元的銥星計畫徹底失敗。事實上，這個衛星係統在甚至還未被部署好的時候就注定失敗，成為技術創新的最大受害者之一。
 
銥星計畫失敗背後有好幾個原因：甚至在摩托羅拉發射衛星期間，架設手機基地颱的成本就開始下降；網路速度按數量級（orders of magnitude）增加，手持裝置的尺寸變小，價格也變得便宜。平心而論，並非隻有銥星判斷錯誤，競爭對手奧德賽（Odyssey）和全球星（Globalstar）也都犯瞭相同的根本錯誤。事實上，到最後由於押錯注，誤以為技術變革的速度太慢，跟不上市場需求，超過一百億美元的投資付諸流水。
 
二○○○年推動銥星收購案的丹．科盧西（Dan Colussy）錶示，這次慘敗的原因之一是該公司拒絕調整商業假設。他迴憶：「在係統開始運作的十二年前，銥星的商業計畫就已經鎖死瞭。」那是很長一段時間，就因為時間太長瞭，幾乎不可能預測到衛星係統最後部署完畢時，數位通訊的發展水平會到達什麼樣的地步。因此，我們將此稱為「銥星時刻」（Iridium Moment）──使用綫性工具和過時的趨勢來預測速度越來越快的未來。