打破溝通窘境：用3個問題培養獨立思考的員工 pdf epub mobi txt 電子書下載 2024

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作者

出版者齣版社：颱灣東販訂閱齣版社新書快訊新功能介紹

翻譯者譯者：陳幼雯

出版日期齣版日期：2018/06/27

語言語言：繁體中文

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發表於2024-09-21

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圖書描述

「比如說呢？」、
「為什麼？」、
「所以這代錶什麼意思？」

　　主管透過三個魔法般的問句，讓時下的員工也會
　　「自動自發、獨立思考」

　　「我希望下屬工作的時候乾勁十足、精神奕奕！」
　　「我希望下屬自動自發，不斷成長！」
　　「我希望團隊開朗快樂、同心協力，達成無數個目標！」
　　
　　想必上司在想的總是這些事吧？實現這些願望的關鍵是什麼？就是「提問」！而且是上司對下屬「提問」！上司的提問可以激發下屬的力量，讓他們卯足全力，這樣一來就能結閤每個人的力量，凝聚成一個可以達成無數目標的團隊，以這種提問為中心的對話法則就稱為「提問型溝通」。

　　「提問型溝通」必須要理解的事：

　　溝通是從對他人産生好感（興趣）開始，接著透過提問，對他人的迴答産生認同，並不斷重復這個過程。以下的「提問步驟」中，每一步都會用到這個循環。

　　解決問題的提問步驟：
　　現況（問齣對方的情況與心情）
　　願望（問齣對方想怎麼做）
　　問題（問齣實現這個願望會遇到什麼問題）
　　解決方法（問齣應該要怎麼做纔能解決問題）
　　行動階段（整理解決問題依序需要採取的行動是什麼）

　　如果日常溝通不易，就代錶這種方法不堪用。然而本書提供的這種「方法」人人都可以做到，而且立即見效。在業務這個領域中已經有三萬人實踐「提問型業務」並且確有成效，而且不但適用於上司與下屬，也可以讓傢庭或夥伴之間的溝通産生變化！

　　在職場上因為夥伴的幫助，上司與下屬的關係也改變瞭。上司與下屬的關係很難經營，下屬不是客人也不是傢人，是同伴卻不是朋友，我們隻是有誌一同在同一間公司中扮演不同的角色。上司是負責統領下屬的領導人，這些隊員都有自己的想法，領導人要整閤、領導他們前往同一個地方談何容易？

　　但是隻要有「提問型溝通」就能夠整頓好一個團隊。如果你也能活用「提問」這個夥伴，就一定能帶著下屬前進，因為提問可以激發所有人的意念與能力，並且使團隊共同邁嚮成功！

著者信息

作者簡介

青木毅 AOKI Takeshi

　　Realize Corporation董事長、一般社團法人提問型溝通協會理事長。在餐飲業、服務業、不動産業工作後，進入瞭美國人纔教育公司代理店。在超過韆名的業務員之中獲得連續五年纍計業績第一名佳績，1997年調到領導人部門代理店，1998年成為個人成績以及代理店成績的全國冠軍，並在世界大會上獲奬。

　　2002年自立門戶，創立Realize Corporation（本公司位於京都府），進行企業經營者、乾部、個人的人纔教育、能力開發與教練學相關的諮詢、研習、演講。
　　
　　2008年開發提問型溝通（訓練法），受到大阪府的職員、府警察邀約開始推廣提問型溝通。2008年又以自己的銷售技巧開發齣提問型業務。

　　在提問型業務的諮詢上，已經獲得隻要三個月就能明顯提升業績的好評。

　　2015年成立一般社團法人提問型溝通協會，開始推廣適閤公司與一般人使用的提問型溝通。

　　主要著作包括《「三句話」就能讓業績成長的提問型業務》（「3つの言葉」だけで売上が伸びる質問型営業，ダイヤモンド社齣版，暫譯）、《頂尖業務的50個最強問句：世界銷售冠軍告訴你，懂提問就能當場成交》、以及最近的著作《9成的顧客需求都是問齣來的！》。

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圖書目錄

P6-10
序章 為什麼下屬的工作停滯不前？
01不聽下屬言，想讓下屬聽話照做的上司
02要下屬看著自己心領神會的上司
03灌輸自身經驗與想法的上司
04掉書袋的上司
05開口就提當年勇的上司
06對下屬的煩惱感同身受卻無計可施的上司
07喝酒套交情卻隻會激勵下屬的上司
08提齣建議後不聞不問的上司
第一章 許多上司都不懂的「人的行動原則」與「必修的指導步驟」
09每個人的觀點與看法都不盡相同
10人都想按照自己的方式行動
11人都想用自己的方法解決問題
12隻要有具體的解決方法，人就會採取行動
13上司的職責是什麼？
14上司必修的指導步驟
第二章 為什麼上司對下屬提問，工作就會順利無礙？
15提問要由上司問下屬
16上司對下屬提問就能給予明確的指示與指導
17「提問」可以培養齣獨立思考、自己找齣答案的下屬
第三章 上司要對下屬提齣什麼樣的問題呢？
18上司要透過「提問」與下屬「溝通」
19瞭解溝通等級
20調整溝通等級
21加深溝通等級，解決問題（現況、願望、問題、解決方法、行動階段）
22加深溝通等級，深入問題核心
23活用模擬錶單找齣解決方法
第四章 要怎麼做纔能成為擅長「提問」的上司？
24時時謹記人的行動原則
25提問型溝通的訓練要從平常做起
26模擬後再行動
27迴顧進步過程，建立自信並找到改善方法
28聽從各路專傢的建議（嚮專傢取經）
29覺得自己成長的時候，上司和下屬都要為自己開心
30要把「知道」變成「做得到」
第五章 我就是這樣變成「提問型」上司的
31 01「不聽下屬言，想讓下屬聽話照做的上司」變身成「具體對下屬提問的上司」！
32 02「要下屬看著自己心領神會的上司」開始仔細對下屬提問瞭！
33 03「灌輸自身經驗與想法的上司」變身「多問少說的上司」！
34 04「掉書袋的上司」變成「有條有理引導下屬找齣答案的上司」！
35 05「開口就提當年勇的上司」變身成「用心聆聽的上司」！
36 06「對下屬的煩惱感同身受卻無計可施的上司」變成「不哀不嘆，正能量突然湧現的上司」！
37 07「喝酒套交情卻隻會激勵下屬的上司」變成「認可、稱贊、提供思考綫索的上司」！
38 08「提齣建議後不聞不問的上司」變成「提齣建議後持續關注的上司」！
後記

圖書序言

序章 為什麼下屬的工作停滯不前？

相信很多上司都在煩惱為什麼「下屬的工作一波三摺」，問題的癥結點想必不勝枚舉，可能是下屬的工作態度，也可能是下屬的工作方式，然而身為上司的你，你的任務就是要培育下屬，讓組織的工作照原訂計畫進行。

我在序章會先羅列「無法培育下屬，部署內部工作不如預期」的八種典型，你是不是也在這八種上司之列呢？

01不聽下屬言，想讓下屬聽話照做的上司

上司：「之前那個案子的進度如何？」

下屬：「雖然有些進展瞭，但是●●這部分還是很不順利。」

上司：「唉，我知道瞭，你就這樣做！」

你是否信任下屬，對下屬「提問」？

這種上司隻會姑且聽一聽下屬的話，接著就會要下屬聽從自己的做法。他們總是分身乏術，所以會特彆在意工作進度，就算他們無意如此，卻總是不問清楚具體情況，直接提供自己的意見。

因為這些上司忘瞭自己原本的職責是「培育下屬」瞭。

你是不是也在不知不覺間把下屬當成「完成分內工作的機器人」瞭呢？

這個例子中的上司想必産生瞭「反正你一定不會順利」、「反正你也做不齣什麼結果」、「反正就是這麼一迴事」這種「反正如何」的負麵情緒，但是其實一開始就很能乾的下屬反而寥寥無幾，培育下屬就是上司的職責。

此時上司總會想起過往的經驗，往往容易脫口說齣「我當時這樣做就順利多瞭」、「這樣做很有效」、「這樣做最好」這些話。

但是這樣一來下屬永遠不會成長，下屬隻能單方麵聽上司的意見，再也不會自己思考。

02要下屬看著自己心領神會的上司

下屬：「不好意思，請問●●該怎麼做？」

上司：「你要先自己想吧！」

下屬：「啊，對不起！我自己想想……」

你是不是在逃避培育下屬的責任呢？

「每個人都要靠自己的力量學會怎麼做事。」

很多上司都用這種指導方針麵對下屬，可能是因為他們過去的上司也是這樣教導他們，所以他們什麼都不教，認為「就是因為辦瞭研習和培訓，下屬纔會沒有成長」。

這種「做中學」的想法並無不可，但是在實際「做」的時候上司依然隻要下屬「邊看邊學」，不進行任何指導——這樣一來，下屬也不會成長。