打破沟通窘境：用3个问题培养独立思考的员工 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

简体网页||繁体网页

☆☆☆☆☆

图书标签:

• 沟通技巧
• 团队管理
• 领导力
• 独立思考
• 员工发展
• 职场技能
• 问题解决
• 高效沟通
• 自我提升
• 管理学

　　「我希望下属工作的时候干劲十足、精神奕奕！」
　　「我希望下属自动自发，不断成长！」
　　「我希望团队开朗快乐、同心协力，达成无数个目标！」
　　
　　想必上司在想的总是这些事吧？实现这些愿望的关键是什么？就是「提问」！而且是上司对下属「提问」！上司的提问可以激发下属的力量，让他们卯足全力，这样一来就能结合每个人的力量，凝聚成一个可以达成无数目标的团队，以这种提问为中心的对话法则就称为「提问型沟通」。

　　「提问型沟通」必须要理解的事：

　　沟通是从对他人产生好感（兴趣）开始，接着透过提问，对他人的回答产生认同，并不断重复这个过程。以下的「提问步骤」中，每一步都会用到这个循环。

　　解决问题的提问步骤：
　　现况（问出对方的情况与心情）
　　愿望（问出对方想怎么做）
　　问题（问出实现这个愿望会遇到什么问题）
　　解决方法（问出应该要怎么做才能解决问题）
　　行动阶段（整理解决问题依序需要採取的行动是什么）

　　如果日常沟通不易，就代表这种方法不堪用。然而本书提供的这种「方法」人人都可以做到，而且立即见效。在业务这个领域中已经有三万人实践「提问型业务」并且确有成效，而且不但适用于上司与下属，也可以让家庭或伙伴之间的沟通产生变化！

　　在职场上因为伙伴的帮助，上司与下属的关系也改变了。上司与下属的关系很难经营，下属不是客人也不是家人，是同伴却不是朋友，我们只是有志一同在同一间公司中扮演不同的角色。上司是负责统领下属的领导人，这些队员都有自己的想法，领导人要整合、领导他们前往同一个地方谈何容易？

　　但是只要有「提问型沟通」就能够整顿好一个团队。如果你也能活用「提问」这个伙伴，就一定能带着下属前进，因为提问可以激发所有人的意念与能力，并且使团队共同迈向成功！


 

《无界协作：重塑团队动力与创新引擎》 前言：协作的隐形壁垒与未来的召唤 在当今瞬息万变的商业环境中，单个“超级英雄式”的个体已无法支撑企业的长期发展。真正的生产力与持续的创新，诞生于高效、有机的团队协作之中。然而，现实往往令人沮丧：信息孤岛、目标错位、责任模糊，以及根深蒂固的部门本位主义，像无形的壁垒一样，阻碍着团队潜能的全面释放。我们称之为“协作的隐形壁垒”。本书的目的，正是要系统性地拆解这些壁垒，并提供一套实操性的框架，帮助组织从根本上重塑其协作模式，使其成为驱动业务增长的核心引擎。这不是一本关于工具或软件的指南，而是一本关于组织心理、流程设计与文化塑造的深度剖析。 --- 第一部分：诊断与重构——理解协作的深层结构（约400字） 现代企业常常陷入“低效协作的陷阱”。团队成员看似在沟通，实则在重复劳动、互相等待或推卸责任。本部分将深入剖析当前协作模式的病灶，并引入“协作成熟度模型”进行自我诊断。 1. 协作的四大维度诊断： 我们将探讨组织协作的四个核心支柱：目标对齐度、信息流动性、决策透明度和风险共担机制。通过一系列实用的评估工具，组织可以准确定位当前协作的薄弱环节。例如，许多团队在“目标对齐度”上得分很低，导致资源分散，即使技术上沟通顺畅，实际产出也大打折扣。 2. 从“线性流程”到“网络化反馈”： 传统的瀑布式或严格的层级汇报结构，已经无法适应快速迭代的需求。本书提出构建“网络化反馈循环”的概念，强调跨职能单元之间的即时连接和并行工作流。我们将详细阐述如何打破职能的垂直壁垒，建立起横向的、以“成果”为导向的敏捷协作网络。这要求领导者必须放弃对控制权的执念，转而专注于赋能和清晰的边界设定。 3. 角色互换与视角转换训练： 真正的协作始于对他人的理解。本章提供了一套系统化的“影子工作日”和“跨部门项目渗透”的实践方法，旨在让工程师理解销售的压力，让市场人员洞察运营的痛点。这种强制性的视角切换，是建立同理心和减少内部摩擦的有效途径。 --- 第二部分：流程的艺术——设计流畅无阻的协作路径（约550字） 协作的效率并非偶然，它依赖于精心设计的、适应业务节奏的流程。本部分聚焦于如何用结构化的方法，消除协作中的摩擦点。 1. 会议革命：从信息发布到价值共创： 80%的会议是无效的。本书提出了“会议的三化”原则：目的明确化、参与者最小化、产出量化。我们详细拆解了不同类型会议（如站会、评审会、决策会）的最佳结构与主持人技巧。特别是，如何设计能够产生“即时可执行项”的决策会议，而非仅仅是信息同步会。 2. 知识资产化与协作记忆库： 知识在员工离职时流失，是协作效率的隐形杀手。本章侧重于如何将分散在邮件、聊天记录和个人电脑中的“隐性知识”，转化为易于检索、结构化的“协作记忆库”。我们将介绍一套基于“标签化索引”和“情景关联”的内容管理策略，确保新成员能快速融入，老成员不必重复解答基础问题。 3. 冲突的建设性管理： 协作并非一团和气。有效的团队懂得如何将“建设性冲突”转化为创新动力。我们引入了“利益-立场-需求（ILN）分析法”，指导团队成员超越表面的立场争执，聚焦于深层次的共同需求。这包括如何设立安全空间进行高风险议题的讨论，以及如何运用“中立协调员”机制来引导辩论。 4. 自动化“非增值性协作”： 许多协作时间被浪费在重复的状态更新、权限申请和文档格式调整上。本部分将探讨如何利用低代码/无代码工具，以及内部脚本，将这些低价值的“行政性协作”自动化，从而释放团队成员的精力，投入到高价值的创造性工作中去。 --- 第三部分：文化的基石——培育信任与主人翁精神（约550字） 流程是骨架，文化才是血肉。没有深厚的信任基础，任何协作框架都将形同虚设。本部分致力于文化层面的革新。 1. 从“问责制”到“互助制”的文化转型： 传统的问责制往往导向指责，而互助制则鼓励提前介入、共同解决问题。我们将阐述领导者如何通过自己的行为示范，将“当有人犯错时，我们集体学习”的理念植入日常。这包括如何公开讨论失败案例（去污名化）以及设立“快速失败奖励”。 2. 建立“心理安全感”的实践清单： 心理安全感是高绩效团队的基石。本书提供了一份详尽的领导者行为清单，涵盖了从日常反馈的措辞到处理敏感信息的原则。核心在于，确保团队成员相信，表达异议、承认不足或提出不成熟的想法，都不会招致惩罚或羞辱。 3. 跨界贡献的认可与激励： 传统的绩效考核往往只奖励本职工作。为了促进跨界协作，组织需要设计一套“贡献价值地图”，明确认可那些主动提供帮助、分享资源、跨部门解决难题的行为。我们将探讨如何将这些“无形贡献”量化并纳入晋升和奖励体系，从而激励员工主动打破部门藩篱。 4. 赋能与“边界清晰”的授权： 高效的协作意味着每个人都清楚自己的权限范围，以及在何时需要发起协作请求。本章详细介绍了“决策权矩阵（DACI/RACI）”的升级应用，确保授权是明确的、可追溯的，避免因授权模糊导致的协作停滞或越权干预。 --- 结语：协作的持续演进 《无界协作》提供的是一套动态的思维模型和一套可执行的实践工具箱。协作不是一个需要“一次性解决”的问题，而是一个需要持续学习、适应和优化的过程。通过本书所倡导的结构化诊断、流程再造和文化重塑，您的组织将能够释放被内部摩擦所消耗的巨大能量，真正实现团队潜能的最大化，驱动持久的创新与增长。未来属于那些能够实现无界、流畅协作的组织。

作者简介

青木毅 AOKI Takeshi

　　Realize Corporation董事长、一般社团法人提问型沟通协会理事长。在餐饮业、服务业、不动产业工作后，进入了美国人才教育公司代理店。在超过千名的业务员之中获得连续五年累计业绩第一名佳绩，1997年调到领导人部门代理店，1998年成为个人成绩以及代理店成绩的全国冠军，并在世界大会上获奖。

　　2002年自立门户，创立Realize Corporation（本公司位于京都府），进行企业经营者、干部、个人的人才教育、能力开发与教练学相关的谘询、研习、演讲。
　　
　　2008年开发提问型沟通（训练法），受到大坂府的职员、府警察邀约开始推广提问型沟通。2008年又以自己的销售技巧开发出提问型业务。

　　在提问型业务的谘询上，已经获得只要三个月就能明显提升业绩的好评。

　　2015年成立一般社团法人提问型沟通协会，开始推广适合公司与一般人使用的提问型沟通。

　　主要着作包括《「三句话」就能让业绩成长的提问型业务》（「3つの言叶」だけで売上が伸びる质问型営业，ダイヤモンド社出版，暂译）、《顶尖业务的50个最强问句：世界销售冠军告诉你，懂提问就能当场成交》、以及最近的着作《9成的顾客需求都是问出来的！》。
 

P6-10
序章 为什么下属的工作停滞不前？
01不听下属言，想让下属听话照做的上司
02要下属看着自己心领神会的上司
03灌输自身经验与想法的上司
04掉书袋的上司
05开口就提当年勇的上司
06对下属的烦恼感同身受却无计可施的上司
07喝酒套交情却只会激励下属的上司
08提出建议后不闻不问的上司
第一章 许多上司都不懂的「人的行动原则」与「必修的指导步骤」
09每个人的观点与看法都不尽相同
10人都想按照自己的方式行动
11人都想用自己的方法解决问题
12只要有具体的解决方法，人就会採取行动
13上司的职责是什么？
14上司必修的指导步骤
第二章 为什么上司对下属提问，工作就会顺利无碍？
15提问要由上司问下属
16上司对下属提问就能给予明确的指示与指导
17「提问」可以培养出独立思考、自己找出答案的下属
第三章 上司要对下属提出什么样的问题呢？
18上司要透过「提问」与下属「沟通」
19了解沟通等级
20调整沟通等级
21加深沟通等级，解决问题（现况、愿望、问题、解决方法、行动阶段）
22加深沟通等级，深入问题核心
23活用模拟表单找出解决方法
第四章 要怎么做才能成为擅长「提问」的上司？
24时时谨记人的行动原则
25提问型沟通的训练要从平常做起
26模拟后再行动
27回顾进步过程，建立自信并找到改善方法
28听从各路专家的建议（向专家取经）
29觉得自己成长的时候，上司和下属都要为自己开心
30要把「知道」变成「做得到」
第五章 我就是这样变成「提问型」上司的
31 01「不听下属言，想让下属听话照做的上司」变身成「具体对下属提问的上司」！
32 02「要下属看着自己心领神会的上司」开始仔细对下属提问了！
33 03「灌输自身经验与想法的上司」变身「多问少说的上司」！
34 04「掉书袋的上司」变成「有条有理引导下属找出答案的上司」！
35 05「开口就提当年勇的上司」变身成「用心聆听的上司」！
36 06「对下属的烦恼感同身受却无计可施的上司」变成「不哀不叹，正能量突然涌现的上司」！
37 07「喝酒套交情却只会激励下属的上司」变成「认可、称赞、提供思考线索的上司」！
38 08「提出建议后不闻不问的上司」变成「提出建议后持续关注的上司」！
后记
 

作者序

　　前言

　　「我希望下属工作的时候干劲十足、精神奕奕！」
　　
　　「我希望下属自动自发，不断成长！」
　　
　　「我希望团队开朗快乐、同心协力，达成无数个目标！」
　　
　　想必上司在想的总是这些事吧？
　　
　　实现这些愿望的关键是什么？就是「提问」！而且是上司对下属「提问」！
　　
　　「喔！今天很有精神喔，发生了什么好事？」「你很有干劲喔！情况怎么样？」
　　
　　提问就从一早的简单寒暄开始。
　　
　　「喔？为什么会有这么好的点子？」「原来如此，你想怎么解决这个问题？」接着是工作上的提问。
　　
　　「我需要借助大家的力量！这个问题要怎么解决呢？」开会时也可以提问。
　　
　　一整天随处都有提问的出场机会。
　　
　　但是上司的提问可以激发下属的力量，让他们卯足全力，这样一来就能结合每个人的力量，凝聚成一个可以达成无数目标的团队。
　　
　　以这种提问为中心的对话法则就称为「提问型沟通」。
　　
　　首先请各位快速浏览八个上司採用提问型沟通的前后变化。
　　
　　为了「序章 为什么下属的工作停滞不前？」而烦恼的上司会摇身一变，成为「第五章 我就是这样变成『提问型』上司的」！
　　
　　但是其实他们并没有做出什么惊人之举，他们只是在日常生活中「提问」而已，不过提问也是需要一些「诀窍」的。
　　
　　这个诀窍就是「提问型沟通法」，而且其实执行起来并不困难，实行起来相当容易。
　　
　　毕竟如果日常沟通不易，就代表这种方法不堪用。这种「方法」人人都可以做到，而且立即见效。
　　
　　在业务这个领域中已经有三万人实践「提问型业务」并且确有成效，而且不但适用于上司与下属，也可以让家庭或伙伴之间的沟通产生变化！
　　
　　希望阅读这本书的你也能在未来的工作与人生路上尽情体会「提问型沟通」的乐趣！而且保证一定有效！

序章 为什么下属的工作停滞不前？
 
相信很多上司都在烦恼为什么「下属的工作一波三折」，问题的症结点想必不胜枚举，可能是下属的工作态度，也可能是下属的工作方式，然而身为上司的你，你的任务就是要培育下属，让组织的工作照原订计画进行。
 
我在序章会先罗列「无法培育下属，部署内部工作不如预期」的八种典型，你是不是也在这八种上司之列呢？
 
01不听下属言，想让下属听话照做的上司
 
上司：「之前那个案子的进度如何？」
 
下属：「虽然有些进展了，但是●●这部分还是很不顺利。」
 
上司：「唉，我知道了，你就这样做！」
 
你是否信任下属，对下属「提问」？
 
这种上司只会姑且听一听下属的话，接着就会要下属听从自己的做法。他们总是分身乏术，所以会特别在意工作进度，就算他们无意如此，却总是不问清楚具体情况，直接提供自己的意见。
 
因为这些上司忘了自己原本的职责是「培育下属」了。
 
你是不是也在不知不觉间把下属当成「完成分内工作的机器人」了呢？
 
这个例子中的上司想必产生了「反正你一定不会顺利」、「反正你也做不出什么结果」、「反正就是这么一回事」这种「反正如何」的负面情绪，但是其实一开始就很能干的下属反而寥寥无几，培育下属就是上司的职责。
 
此时上司总会想起过往的经验，往往容易脱口说出「我当时这样做就顺利多了」、「这样做很有效」、「这样做最好」这些话。
 
但是这样一来下属永远不会成长，下属只能单方面听上司的意见，再也不会自己思考。
 
02要下属看着自己心领神会的上司
 
下属：「不好意思，请问●●该怎么做？」
 
上司：「你要先自己想吧！」
 
下属：「啊，对不起！我自己想想……」
 
你是不是在逃避培育下属的责任呢？
 
「每个人都要靠自己的力量学会怎么做事。」
 
很多上司都用这种指导方针面对下属，可能是因为他们过去的上司也是这样教导他们，所以他们什么都不教，认为「就是因为办了研习和培训，下属才会没有成长」。
 
这种「做中学」的想法并无不可，但是在实际「做」的时候上司依然只要下属「边看边学」，不进行任何指导——这样一来，下属也不会成长。

评分☆☆☆☆☆

我最近一直在思考如何提升团队成员的能动性，让他们不仅仅是完成任务，更能对工作提出自己的想法和建议。很多时候，我们习惯于直接给出解决方案，却忽略了让员工自己去探索的过程，这无形中限制了他们的成长。《打破沟通窘境：用3个问题培养独立思考的员工》这个书名，立刻引起了我的注意。它明确地指出了“沟通”在“培养独立思考”中的核心地位，这一点我非常认同。有效的沟通不仅仅是指令的下达，更应该是思想的交流和启发的传递。而“3个问题”的提法，则显得非常具体和有操作性，不像那些大而空的理论。我非常想知道，这三个问题究竟是如何巧妙地设计，能够引导员工跳出固有的思维模式，从而激发他们的独立思考能力？我期待这本书能为我提供一套切实可行的方法，让我在与团队成员沟通时，能够有意识地引导他们进行更深层次的思考，从而培养出一批真正能够独当一面的优秀人才，让我们的团队在激烈的市场竞争中脱颖而出。

评分☆☆☆☆☆

这本书的标题《打破沟通窘境：用3个问题培养独立思考的员工》立刻吸引了我。在如今快速变化的职场环境中，我深刻体会到，光有执行力是不够的，真正能带领团队前进的，是那些具备独立思考能力、能够主动解决问题的员工。很多时候，我发现团队成员在面对复杂任务时，会陷入一种“不知道该怎么做”的困境，或者习惯性地等待明确指示，缺乏主动性。这种沟通上的“卡壳”不仅影响了工作效率，更扼杀了团队的创新活力。我一直渴望找到一种行之有效的方法，能够激发员工的内在思考，让他们在接到任务时，能主动分析问题、提出解决方案，而不是被动接受。书中提到的“3个问题”这个核心概念，让我看到了希望。我猜测，这些问题可能具有某种启发性，能够引导员工从不同的角度去审视问题，从而摆脱思维定势，找到更优的解决路径。我非常期待能够通过学习这本书，掌握一套实用的工具，让我的团队成员都能成为更具独立思考能力的“问题解决者”，从而提升整个团队的效能和士气。这本书的出现，仿佛是一束光，照亮了我长期以来在团队管理中遇到的迷茫。

评分☆☆☆☆☆

长久以来，我一直在探索如何才能真正激发员工的主动性和创造性。在工作中，我常常发现，即使给予员工清晰的任务指示，他们也很少能主动思考深层次的问题，或者提出自己的见解，更多时候是机械地执行，遇到问题也倾向于等待指令。《打破沟通窘境：用3个问题培养独立思考的员工》这个书名，仿佛为我指明了一条新的方向。它不仅点出了“沟通”这个关键环节，更提出了一个具体的方法——“3个问题”。这个提法让我眼前一亮，因为它足够聚焦，不像许多管理书籍那样包罗万象，而是专注于一个核心的解决方案。我非常好奇，这三个问题究竟有何魔力，能够化解沟通中的难题，并有效地培养员工的独立思考能力？是否能帮助员工学会质疑、分析和创造，从而在工作中展现出更高的价值？我期望这本书能够为我提供一套简单易懂、操作性强的工具，让我能够更好地运用提问的力量，赋能我的团队，让他们成为能够主动解决问题、不断创新的中坚力量。

评分☆☆☆☆☆

我一直对如何提升团队的整体素质感到头疼，尤其是在培养员工的独立思考能力方面，更是费尽心思。市面上的管理书籍汗牛充栋，但很多都流于理论，或是提供一些泛泛而谈的建议，很难落地。而《打破沟通窘境：用3个问题培养独立思考的员工》这个书名，却直击我最关心的问题。它强调了“沟通”在培养“独立思考”中的关键作用，这让我眼前一亮。我一直认为，有效的沟通不仅仅是信息的传递，更是思想的碰撞和观点的交流。如果沟通不畅，员工就很难真正理解任务背后的意图，更谈不上独立思考了。书中提出的“3个问题”听起来非常具体，不像那些空泛的理论。我很好奇，这三个问题究竟是什么？它们是如何设计来引导员工进行深度思考的？是否能够帮助员工识别问题的本质，而不是只关注表面现象？我期待这本书能提供一套切实可行的框架，让我能够系统地去引导团队成员，让他们在日常工作中，不再是被动等待指令的执行者，而是能够主动思考、积极贡献智慧的伙伴。这本书的出现，在我看来，是为我解决团队管理难题提供了一把金钥匙。

评分☆☆☆☆☆

作为一名长期在基层工作的管理者，我深知“沟通是金”这句话的道理。然而，现实中的沟通往往充满“窘境”，尤其是在与年轻一代的员工打交道时。他们接受信息的方式和处理问题的方法，似乎与我们以往的经验有所不同。我观察到，许多年轻员工在接到任务后，往往会陷入迷茫，不知道如何着手，或者过于依赖上级的指示，缺乏独立判断的能力。《打破沟通窘境：用3个问题培养独立思考的员工》这个书名，恰恰触及了我最近一直在思考的核心问题。它不仅指出了“沟通窘境”的普遍性，更重要的是，它提出了一个具体的解决方案——“用3个问题培养独立思考”。我非常好奇，这三个问题是如何精心设计的，能够有效激发员工的思考潜能？它们是否能够帮助员工从不同的维度去理解和分析问题，从而摆脱思维的局限？我期望这本书能够提供一套简明扼要、易于实践的方法论，让我能够在日常工作中，通过有效的提问，引导员工独立思考，最终实现从“执行者”到“思考者”的转变，提升团队的整体战斗力。