具体描述
「比如说呢？」、
「为什么？」、
「所以这代表什么意思？」
「为什么？」、
「所以这代表什么意思？」
主管透过三个魔法般的问句，让时下的员工也会
「自动自发、独立思考」
「自动自发、独立思考」
「我希望下属工作的时候干劲十足、精神奕奕！」
「我希望下属自动自发，不断成长！」
「我希望团队开朗快乐、同心协力，达成无数个目标！」
想必上司在想的总是这些事吧？实现这些愿望的关键是什么？就是「提问」！而且是上司对下属「提问」！上司的提问可以激发下属的力量，让他们卯足全力，这样一来就能结合每个人的力量，凝聚成一个可以达成无数目标的团队，以这种提问为中心的对话法则就称为「提问型沟通」。
「提问型沟通」必须要理解的事：
沟通是从对他人产生好感（兴趣）开始，接着透过提问，对他人的回答产生认同，并不断重复这个过程。以下的「提问步骤」中，每一步都会用到这个循环。
解决问题的提问步骤：
现况（问出对方的情况与心情）
愿望（问出对方想怎么做）
问题（问出实现这个愿望会遇到什么问题）
解决方法（问出应该要怎么做才能解决问题）
行动阶段（整理解决问题依序需要採取的行动是什么）
如果日常沟通不易，就代表这种方法不堪用。然而本书提供的这种「方法」人人都可以做到，而且立即见效。在业务这个领域中已经有三万人实践「提问型业务」并且确有成效，而且不但适用于上司与下属，也可以让家庭或伙伴之间的沟通产生变化！
在职场上因为伙伴的帮助，上司与下属的关系也改变了。上司与下属的关系很难经营，下属不是客人也不是家人，是同伴却不是朋友，我们只是有志一同在同一间公司中扮演不同的角色。上司是负责统领下属的领导人，这些队员都有自己的想法，领导人要整合、领导他们前往同一个地方谈何容易？
但是只要有「提问型沟通」就能够整顿好一个团队。如果你也能活用「提问」这个伙伴，就一定能带着下属前进，因为提问可以激发所有人的意念与能力，并且使团队共同迈向成功！
著者信息
作者简介
青木毅 AOKI Takeshi
Realize Corporation董事长、一般社团法人提问型沟通协会理事长。在餐饮业、服务业、不动产业工作后，进入了美国人才教育公司代理店。在超过千名的业务员之中获得连续五年累计业绩第一名佳绩，1997年调到领导人部门代理店，1998年成为个人成绩以及代理店成绩的全国冠军，并在世界大会上获奖。
2002年自立门户，创立Realize Corporation（本公司位于京都府），进行企业经营者、干部、个人的人才教育、能力开发与教练学相关的谘询、研习、演讲。
2008年开发提问型沟通（训练法），受到大坂府的职员、府警察邀约开始推广提问型沟通。2008年又以自己的销售技巧开发出提问型业务。
在提问型业务的谘询上，已经获得只要三个月就能明显提升业绩的好评。
2015年成立一般社团法人提问型沟通协会，开始推广适合公司与一般人使用的提问型沟通。
主要着作包括《「三句话」就能让业绩成长的提问型业务》（「3つの言叶」だけで売上が伸びる质问型営业，ダイヤモンド社出版，暂译）、《顶尖业务的50个最强问句：世界销售冠军告诉你，懂提问就能当场成交》、以及最近的着作《9成的顾客需求都是问出来的！》。
青木毅 AOKI Takeshi
Realize Corporation董事长、一般社团法人提问型沟通协会理事长。在餐饮业、服务业、不动产业工作后，进入了美国人才教育公司代理店。在超过千名的业务员之中获得连续五年累计业绩第一名佳绩，1997年调到领导人部门代理店，1998年成为个人成绩以及代理店成绩的全国冠军，并在世界大会上获奖。
2002年自立门户，创立Realize Corporation（本公司位于京都府），进行企业经营者、干部、个人的人才教育、能力开发与教练学相关的谘询、研习、演讲。
2008年开发提问型沟通（训练法），受到大坂府的职员、府警察邀约开始推广提问型沟通。2008年又以自己的销售技巧开发出提问型业务。
在提问型业务的谘询上，已经获得只要三个月就能明显提升业绩的好评。
2015年成立一般社团法人提问型沟通协会，开始推广适合公司与一般人使用的提问型沟通。
主要着作包括《「三句话」就能让业绩成长的提问型业务》（「3つの言叶」だけで売上が伸びる质问型営业，ダイヤモンド社出版，暂译）、《顶尖业务的50个最强问句：世界销售冠军告诉你，懂提问就能当场成交》、以及最近的着作《9成的顾客需求都是问出来的！》。
图书目录
P6-10
序章 为什么下属的工作停滞不前？
01不听下属言，想让下属听话照做的上司
02要下属看着自己心领神会的上司
03灌输自身经验与想法的上司
04掉书袋的上司
05开口就提当年勇的上司
06对下属的烦恼感同身受却无计可施的上司
07喝酒套交情却只会激励下属的上司
08提出建议后不闻不问的上司
第一章 许多上司都不懂的「人的行动原则」与「必修的指导步骤」
09每个人的观点与看法都不尽相同
10人都想按照自己的方式行动
11人都想用自己的方法解决问题
12只要有具体的解决方法，人就会採取行动
13上司的职责是什么？
14上司必修的指导步骤
第二章 为什么上司对下属提问，工作就会顺利无碍？
15提问要由上司问下属
16上司对下属提问就能给予明确的指示与指导
17「提问」可以培养出独立思考、自己找出答案的下属
第三章 上司要对下属提出什么样的问题呢？
18上司要透过「提问」与下属「沟通」
19了解沟通等级
20调整沟通等级
21加深沟通等级，解决问题（现况、愿望、问题、解决方法、行动阶段）
22加深沟通等级，深入问题核心
23活用模拟表单找出解决方法
第四章 要怎么做才能成为擅长「提问」的上司？
24时时谨记人的行动原则
25提问型沟通的训练要从平常做起
26模拟后再行动
27回顾进步过程，建立自信并找到改善方法
28听从各路专家的建议（向专家取经）
29觉得自己成长的时候，上司和下属都要为自己开心
30要把「知道」变成「做得到」
第五章 我就是这样变成「提问型」上司的
31 01「不听下属言，想让下属听话照做的上司」变身成「具体对下属提问的上司」！
32 02「要下属看着自己心领神会的上司」开始仔细对下属提问了！
33 03「灌输自身经验与想法的上司」变身「多问少说的上司」！
34 04「掉书袋的上司」变成「有条有理引导下属找出答案的上司」！
35 05「开口就提当年勇的上司」变身成「用心聆听的上司」！
36 06「对下属的烦恼感同身受却无计可施的上司」变成「不哀不叹，正能量突然涌现的上司」！
37 07「喝酒套交情却只会激励下属的上司」变成「认可、称赞、提供思考线索的上司」！
38 08「提出建议后不闻不问的上司」变成「提出建议后持续关注的上司」！
后记
序章 为什么下属的工作停滞不前？
01不听下属言，想让下属听话照做的上司
02要下属看着自己心领神会的上司
03灌输自身经验与想法的上司
04掉书袋的上司
05开口就提当年勇的上司
06对下属的烦恼感同身受却无计可施的上司
07喝酒套交情却只会激励下属的上司
08提出建议后不闻不问的上司
第一章 许多上司都不懂的「人的行动原则」与「必修的指导步骤」
09每个人的观点与看法都不尽相同
10人都想按照自己的方式行动
11人都想用自己的方法解决问题
12只要有具体的解决方法，人就会採取行动
13上司的职责是什么？
14上司必修的指导步骤
第二章 为什么上司对下属提问，工作就会顺利无碍？
15提问要由上司问下属
16上司对下属提问就能给予明确的指示与指导
17「提问」可以培养出独立思考、自己找出答案的下属
第三章 上司要对下属提出什么样的问题呢？
18上司要透过「提问」与下属「沟通」
19了解沟通等级
20调整沟通等级
21加深沟通等级，解决问题（现况、愿望、问题、解决方法、行动阶段）
22加深沟通等级，深入问题核心
23活用模拟表单找出解决方法
第四章 要怎么做才能成为擅长「提问」的上司？
24时时谨记人的行动原则
25提问型沟通的训练要从平常做起
26模拟后再行动
27回顾进步过程，建立自信并找到改善方法
28听从各路专家的建议（向专家取经）
29觉得自己成长的时候，上司和下属都要为自己开心
30要把「知道」变成「做得到」
第五章 我就是这样变成「提问型」上司的
31 01「不听下属言，想让下属听话照做的上司」变身成「具体对下属提问的上司」！
32 02「要下属看着自己心领神会的上司」开始仔细对下属提问了！
33 03「灌输自身经验与想法的上司」变身「多问少说的上司」！
34 04「掉书袋的上司」变成「有条有理引导下属找出答案的上司」！
35 05「开口就提当年勇的上司」变身成「用心聆听的上司」！
36 06「对下属的烦恼感同身受却无计可施的上司」变成「不哀不叹，正能量突然涌现的上司」！
37 07「喝酒套交情却只会激励下属的上司」变成「认可、称赞、提供思考线索的上司」！
38 08「提出建议后不闻不问的上司」变成「提出建议后持续关注的上司」！
后记
图书序言
序章 为什么下属的工作停滞不前？
相信很多上司都在烦恼为什么「下属的工作一波三折」，问题的症结点想必不胜枚举，可能是下属的工作态度，也可能是下属的工作方式，然而身为上司的你，你的任务就是要培育下属，让组织的工作照原订计画进行。
我在序章会先罗列「无法培育下属，部署内部工作不如预期」的八种典型，你是不是也在这八种上司之列呢？
01不听下属言，想让下属听话照做的上司
上司：「之前那个案子的进度如何？」
下属：「虽然有些进展了，但是●●这部分还是很不顺利。」
上司：「唉，我知道了，你就这样做！」
你是否信任下属，对下属「提问」？
这种上司只会姑且听一听下属的话，接着就会要下属听从自己的做法。他们总是分身乏术，所以会特别在意工作进度，就算他们无意如此，却总是不问清楚具体情况，直接提供自己的意见。
因为这些上司忘了自己原本的职责是「培育下属」了。
你是不是也在不知不觉间把下属当成「完成分内工作的机器人」了呢？
这个例子中的上司想必产生了「反正你一定不会顺利」、「反正你也做不出什么结果」、「反正就是这么一回事」这种「反正如何」的负面情绪，但是其实一开始就很能干的下属反而寥寥无几，培育下属就是上司的职责。
此时上司总会想起过往的经验，往往容易脱口说出「我当时这样做就顺利多了」、「这样做很有效」、「这样做最好」这些话。
但是这样一来下属永远不会成长，下属只能单方面听上司的意见，再也不会自己思考。
02要下属看着自己心领神会的上司
下属：「不好意思，请问●●该怎么做？」
上司：「你要先自己想吧！」
下属：「啊，对不起！我自己想想……」
你是不是在逃避培育下属的责任呢？
「每个人都要靠自己的力量学会怎么做事。」
很多上司都用这种指导方针面对下属，可能是因为他们过去的上司也是这样教导他们，所以他们什么都不教，认为「就是因为办了研习和培训，下属才会没有成长」。
这种「做中学」的想法并无不可，但是在实际「做」的时候上司依然只要下属「边看边学」，不进行任何指导——这样一来，下属也不会成长。
相信很多上司都在烦恼为什么「下属的工作一波三折」，问题的症结点想必不胜枚举，可能是下属的工作态度，也可能是下属的工作方式，然而身为上司的你，你的任务就是要培育下属，让组织的工作照原订计画进行。
我在序章会先罗列「无法培育下属，部署内部工作不如预期」的八种典型，你是不是也在这八种上司之列呢？
01不听下属言，想让下属听话照做的上司
上司：「之前那个案子的进度如何？」
下属：「虽然有些进展了，但是●●这部分还是很不顺利。」
上司：「唉，我知道了，你就这样做！」
你是否信任下属，对下属「提问」？
这种上司只会姑且听一听下属的话，接着就会要下属听从自己的做法。他们总是分身乏术，所以会特别在意工作进度，就算他们无意如此，却总是不问清楚具体情况，直接提供自己的意见。
因为这些上司忘了自己原本的职责是「培育下属」了。
你是不是也在不知不觉间把下属当成「完成分内工作的机器人」了呢？
这个例子中的上司想必产生了「反正你一定不会顺利」、「反正你也做不出什么结果」、「反正就是这么一回事」这种「反正如何」的负面情绪，但是其实一开始就很能干的下属反而寥寥无几，培育下属就是上司的职责。
此时上司总会想起过往的经验，往往容易脱口说出「我当时这样做就顺利多了」、「这样做很有效」、「这样做最好」这些话。
但是这样一来下属永远不会成长，下属只能单方面听上司的意见，再也不会自己思考。
02要下属看着自己心领神会的上司
下属：「不好意思，请问●●该怎么做？」
上司：「你要先自己想吧！」
下属：「啊，对不起！我自己想想……」
你是不是在逃避培育下属的责任呢？
「每个人都要靠自己的力量学会怎么做事。」
很多上司都用这种指导方针面对下属，可能是因为他们过去的上司也是这样教导他们，所以他们什么都不教，认为「就是因为办了研习和培训，下属才会没有成长」。
这种「做中学」的想法并无不可，但是在实际「做」的时候上司依然只要下属「边看边学」，不进行任何指导——这样一来，下属也不会成长。
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