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管理就是效益，管理就是生産力！

　　在一個企業，對那些實在難以管教的下屬，作為企業領導人，就必須當機立斷，該解僱就解僱！
　　尤其對其中一部分敢於背叛自己的下屬，更要毫不留情、狠下殺手，不要因為酒裏麵一點汙水，弄得整桶酒都不能喝瞭。

　　在任何組織裏，幾乎都存在幾個頭痛的人物，他們存在的目的，似乎就是為瞭把事情搞糟。最糟糕的是，他們像水果盒裏的爛蘋果，如果不及時處理，它會迅速傳染，把盒子其他的蘋果也腐蝕掉。

　　「爛蘋果」的可怕之處，在於它那驚人的破壞力。一個正直能乾的人進入一個混亂的部門，可能會被吞沒，而一個無能無纔的人，能很快將一個高效的部門變成一盤散沙。組織係統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。

　　管理定律是對管理過程本身所固有的、本質的、必然的聯係的總結，明確地認識管理定律，是企業領導者進行有效管理的先決條件。管理定律是人類在管理過程中，獲得的真理性認識，它能夠留存至今，展現齣瞭它的相對閤理性。明確地認識管理定律，不僅能使我們對人與自然之間以及人與人之間的關係，有更加深刻的理解，而且也對我們樹立科學的管理觀和形成正確的管理方法論，具有積極的促進作用，是企業發展的明燈。

　　準確地把握管理規律，是進行有效管理的必要前提；正確地運用管理規律，是進行有效管理的根本保障。我們在實踐管理過程中，隻有把管理理論和管理實踐有機地結閤起來，並使它們既互為條件又互相促進，纔能更加有效地分析和解決管理過程中的各種矛盾與問題，也纔能在遵循客觀管理規律的基礎上，創造性地運用管理規律，進而獲得管理的最佳效果，並達到管理的最佳境界。

　　本書從近現代的西方經濟學傢、管理學傢、社會學傢、心理學傢、政治學傢、行為科學傢和企業傢那裏，擷取瞭十八則經典的管理定律，並結閤一些時效性、現實性比較強的案例，把它們奉獻給廣大的管理實踐者和管理學者，以期對他們在實際的企業管理工作中，有所助益和啓迪。

管理定律 1：彼得原理
一、彼得原理公式   022
二、每位員工都將晉升到自己不勝任的階層   023
三、衝擊式晉升   026
四、蔓藤式假晉升   028
五、職業性的機械行為是不勝任的   029
六、超勝任的員工應該淘汰   032
七、超不勝任的員工留之無用   034
八、世襲晉升的方式   035
九、如何從部屬到領導人   038

管理定律 2：80／20法則
一、80／20法則原理   042
二、80／20法則－－市場行銷中不平衡的美   043
三、20％的用戶占據企業總銷量的80％   047
四、優化人力資本管理   051
五、質量管理：6δ與80／20的相容   060
六、80／20法則給員工找齣自己的優點   065

管理定律 3：酒與汙水定律
一、定律原理   070
二、解僱員工不能手軟，爛蘋果一定要果斷丟掉   071
三、不信任員工將付齣高昂代價   076
四、對管理者的要求－－不做一滴汙水   079

管理定律 4：木桶定律
一、木桶定律原理   086
二、提倡團隊精神   087
三、找到團體的動力   090
四、靠團隊而不是靠個人   095
五、培養堅強的領導團隊   100
六、讓閤適的人在閤適的位置上   102
七、創業的「木桶原理」   106
八、木桶原理與ERP實施方嚮的選擇   107

管理定律 5：馬太效應
一、馬太效應的原理   112
二、老大是越「老」越大   113
三、數一數二原則   115
四、贏傢製定的遊戲規則   118
五、「小的就把它壓死」   121
六、見機行事，瘋狂擴張，脫穎而齣   126
七、順應股市「馬太效應」，踏準市場前進節拍   129

管理定律 6：6δ管理法
一、6δ全新理念   134
二、如何認識6δ   136
三、6δ是一種先行的企業文化   138
四、6δ管理的實質就是顧客至上   140
五、必須的人員配備   141
六、將所有的工作做為一種流程   144
七、成功導入6δ   146
八、6δ給企業帶來益處   148
九、6δ不等同於傳統管理方法   149

管理定律 7：蝴蝶效應
一、蝴蝶效應的原理   156
二、企業要注重細節   156
三、一個小錯誤，搞掉一傢大企業   157
四、投資要注重細節   166
五、傑森‧布雷爾的稿紙   169

管理定律 8：德爾菲法則
一、德爾菲法則的原理   174
二、德爾菲法則的特點   175
三、預測的程序   176
四、在市場行銷領域的應用   179
五、在世界各國的擴展   181
六、優劣並存的德爾菲法則   183

管理定律 9：腦力激盪法
一、腦力激盪法的原理   186
二、坐飛機掃雪的故事   187
三、創新開始的先驅法則   189
四、創新纔能永恆   191
五、讓想像騰飛   194
六、腦力激盪法的實施   196

管理定律 10：水壩經營定律
一、水壩經營定律的原理   202
二、企業要發展，就要構築水壩   203
三、建造強硬的護壩堤   205
四、水壩式經營定律的誤區   207
五、利用危機－－置之死地而後生   208

管理定律 11：5S活動法
一、5S活動法的原理   218
二、整理需要與不需要的東西   219
三、注意清掃與清潔   221
四、素養是5S活動的核心   223
五、建立清潔有序的企業   224
六、開展富有建設性的批評   225
七、應用於實施ISO9000的企業   227
八、5S活動的後續工作   230
九、海爾追求卓越的「6S大腳印」   231

管理定律 12：波士頓矩陣法
一、波士頓矩陣法的原理   236
二、四個象限代錶著四種業務   237
三、投資組閤戰略   240
四、投資要謹慎：市場是風險與利益共存   242
五、對付瘦狗業務最好的辦法就是摒除它   243

管理定律 13：「熱爐」法則
一、「熱爐」法則的原現   248
二、熱爐法則的幾大原則要求   249
三、有章有法，纔能讓員工安心工作   253
四、如何培養你的下屬遵守紀律   255
五、製訂規矩要閤理，彆讓「熱爐」成「火爐」   256
六、避免製訂愚蠢的規章製度   257
七、不能無視員工的浪費與怠工   258

管理定律 14：華盛頓閤作規律
一、華盛頓閤作規律的原理   262
二、明確責任，不讓員工找到推諉的藉口   262
三、內部的交流和溝通很重要   264
四、挑戰辦公室政治   268
五、謹防小人作亂   269
六、中小型公司要避免人浮於事   271
七、讓三個人做五個人的事   273
八、及早淘汰多餘的人   274
九、精兵簡政的組織戰略   278

管理定律 15：目標管理法
一、目標管理法的原理   282
二、有效的管理方式之一就是「目標管理」   284
三、目標管理的特點   286
四、目標的作用   289
五、目標管理究竟應該完成什麼   290
六、實施目標管理   294
七、有目標纔有希望   297
八、目標管理的「哲學」   299
九、目標管理的最大優勢   301

管理定律 16：250定律
一、250定律的原理   304
二、「永遠為顧客省錢」   306
三、對客戶信守承諾，生意需要迴頭客   309
四、250定律與惠普的「服務經濟」   313

管理定律 17：手錶定律
一、手錶定律的原理   320
二、小公司的競爭與手錶定律   320
三、怎樣聽取他人的建議   328
四、韆萬不要朝令夕改   329
五、彆讓員工找不到工作的點   330
六、拿準主意要堅定   331

管理定律 18：帕金森定律
一、帕金森定律的原理   338
二、帕金森定律發生作用的條件   339
三、解決帕金森定律的關鍵   340
四、討論一下第二條路：如何用好高水準的人   343
五、先贏得關鍵人物的閤作   348
六、作為領導者應該知難而退   349

管理定律1　彼得原理
 
每個組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個人都隸屬於其中的某個等級。美國學者勞倫斯‧彼得在對組織中人員晉升的相關現象研究後，得齣一個結論：在各種組織中，員工總是趨嚮於晉升到其不能勝任的地位。這就是所謂的「彼得原理」。彼得原理有時也被稱為「嚮上爬」的原理。
 
一、彼得原理公式
 
勞倫斯‧彼得（Laurence J. Peter），一九一七年生於加拿大，一九五七年獲得美國華盛頓州立大學學士學位，六年後又獲得教育學博士學位。
 
勞倫斯‧彼得發現：在一個組織中，每個人都可能被晉升到其「不能勝任」的職位。他又進一步推理：當員工到達其「不能勝任」的職位時，便會産生惰性。
 
他透過很多的例子，來說明那些「不能勝任」的人所做的都是一些蠢事，如：公路的維護人員將被撞死的狗漆成黃色，以此作為交通警告標誌；美國紐澤西州丹維爾的法令規定，所有的消防栓，必須在火警發生前一小時得到全麵檢查－－天知道火警何時發生！
 
彼得深入探究那些人做的蠢事和一再失誤的原因，到底是「那些不能勝任者」努力的結果，還是低著頭看天的小醜精心導演的鬧劇？最初他一直想不明白，更無法確定：這個世界是由一群「無能僅有誠意」的人在推動運轉，還是始終有一群「聰明絕頂」的人在玩「積木」？
 
經過多次實驗和堅持不懈的努力之後，他終於得到瞭兩大發現：
 
其一，創意性不勝任。個人經由這項創意性不勝任的行為，得以在他勝任的職位上愉快地工作。彼得本人就善於發揮這種「創意性的不勝任」，將自己成功地留在他勝任的職位上。
 
其二，個人在晉升之前往往是勝任的，然後被晉升到不能勝任的職位。今天我們可以看到社會上發生的許多蠢事和一再的失誤，都是這樣造成的。
 
為瞭避免被晉升到不能勝任的職位，我們隻能巧妙地運用創意性的不勝任，將自己留在原來勝任的職位上。這不但有益於個人，同時也有益於組織和社會。
 
當然，從另一個角度上來說，這樣也就放棄瞭晉升，同時也放棄瞭因晉升而帶來的更多的福利和利益。
 
以上兩點，可以很容易得到下麵的結論：在層級組織裏，每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層；階層組織的工作任務，多半是由尚未晉升到不勝任階層的員工所完成的。

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