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管理就是效益，管理就是生产力！

　　在一个企业，对那些实在难以管教的下属，作为企业领导人，就必须当机立断，该解僱就解僱！
　　尤其对其中一部分敢于背叛自己的下属，更要毫不留情、狠下杀手，不要因为酒里面一点污水，弄得整桶酒都不能喝了。

　　在任何组织里，几乎都存在几个头痛的人物，他们存在的目的，似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像水果盒里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把盒子其他的苹果也腐蚀掉。

　　「烂苹果」的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门，可能会被吞没，而一个无能无才的人，能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。

　　管理定律是对管理过程本身所固有的、本质的、必然的联系的总结，明确地认识管理定律，是企业领导者进行有效管理的先决条件。管理定律是人类在管理过程中，获得的真理性认识，它能够留存至今，展现出了它的相对合理性。明确地认识管理定律，不仅能使我们对人与自然之间以及人与人之间的关系，有更加深刻的理解，而且也对我们树立科学的管理观和形成正确的管理方法论，具有积极的促进作用，是企业发展的明灯。

　　准确地把握管理规律，是进行有效管理的必要前提；正确地运用管理规律，是进行有效管理的根本保障。我们在实践管理过程中，只有把管理理论和管理实践有机地结合起来，并使它们既互为条件又互相促进，才能更加有效地分析和解决管理过程中的各种矛盾与问题，也才能在遵循客观管理规律的基础上，创造性地运用管理规律，进而获得管理的最佳效果，并达到管理的最佳境界。

　　本书从近现代的西方经济学家、管理学家、社会学家、心理学家、政治学家、行为科学家和企业家那里，撷取了十八则经典的管理定律，并结合一些时效性、现实性比较强的案例，把它们奉献给广大的管理实践者和管理学者，以期对他们在实际的企业管理工作中，有所助益和启迪。

管理定律 1：彼得原理
一、彼得原理公式   022
二、每位员工都将晋升到自己不胜任的阶层   023
三、冲击式晋升   026
四、蔓藤式假晋升   028
五、职业性的机械行为是不胜任的   029
六、超胜任的员工应该淘汰   032
七、超不胜任的员工留之无用   034
八、世袭晋升的方式   035
九、如何从部属到领导人   038

管理定律 2：80／20法则
一、80／20法则原理   042
二、80／20法则－－市场行销中不平衡的美   043
三、20％的用户占据企业总销量的80％   047
四、优化人力资本管理   051
五、质量管理：6δ与80／20的相容   060
六、80／20法则给员工找出自己的优点   065

管理定律 3：酒与污水定律
一、定律原理   070
二、解僱员工不能手软，烂苹果一定要果断丢掉   071
三、不信任员工将付出高昂代价   076
四、对管理者的要求－－不做一滴污水   079

管理定律 4：木桶定律
一、木桶定律原理   086
二、提倡团队精神   087
三、找到团体的动力   090
四、靠团队而不是靠个人   095
五、培养坚强的领导团队   100
六、让合适的人在合适的位置上   102
七、创业的「木桶原理」   106
八、木桶原理与ERP实施方向的选择   107

管理定律 5：马太效应
一、马太效应的原理   112
二、老大是越「老」越大   113
三、数一数二原则   115
四、赢家制定的游戏规则   118
五、「小的就把它压死」   121
六、见机行事，疯狂扩张，脱颖而出   126
七、顺应股市「马太效应」，踏准市场前进节拍   129

管理定律 6：6δ管理法
一、6δ全新理念   134
二、如何认识6δ   136
三、6δ是一种先行的企业文化   138
四、6δ管理的实质就是顾客至上   140
五、必须的人员配备   141
六、将所有的工作做为一种流程   144
七、成功导入6δ   146
八、6δ给企业带来益处   148
九、6δ不等同于传统管理方法   149

管理定律 7：蝴蝶效应
一、蝴蝶效应的原理   156
二、企业要注重细节   156
三、一个小错误，搞掉一家大企业   157
四、投资要注重细节   166
五、杰森‧布雷尔的稿纸   169

管理定律 8：德尔菲法则
一、德尔菲法则的原理   174
二、德尔菲法则的特点   175
三、预测的程序   176
四、在市场行销领域的应用   179
五、在世界各国的扩展   181
六、优劣并存的德尔菲法则   183

管理定律 9：脑力激盪法
一、脑力激盪法的原理   186
二、坐飞机扫雪的故事   187
三、创新开始的先驱法则   189
四、创新才能永恆   191
五、让想像腾飞   194
六、脑力激盪法的实施   196

管理定律 10：水坝经营定律
一、水坝经营定律的原理   202
二、企业要发展，就要构筑水坝   203
三、建造强硬的护坝堤   205
四、水坝式经营定律的误区   207
五、利用危机－－置之死地而后生   208

管理定律 11：5S活动法
一、5S活动法的原理   218
二、整理需要与不需要的东西   219
三、注意清扫与清洁   221
四、素养是5S活动的核心   223
五、建立清洁有序的企业   224
六、开展富有建设性的批评   225
七、应用于实施ISO9000的企业   227
八、5S活动的后续工作   230
九、海尔追求卓越的「6S大脚印」   231

管理定律 12：波士顿矩阵法
一、波士顿矩阵法的原理   236
二、四个象限代表着四种业务   237
三、投资组合战略   240
四、投资要谨慎：市场是风险与利益共存   242
五、对付瘦狗业务最好的办法就是摒除它   243

管理定律 13：「热炉」法则
一、「热炉」法则的原现   248
二、热炉法则的几大原则要求   249
三、有章有法，才能让员工安心工作   253
四、如何培养你的下属遵守纪律   255
五、制订规矩要合理，别让「热炉」成「火炉」   256
六、避免制订愚蠢的规章制度   257
七、不能无视员工的浪费与怠工   258

管理定律 14：华盛顿合作规律
一、华盛顿合作规律的原理   262
二、明确责任，不让员工找到推诿的借口   262
三、内部的交流和沟通很重要   264
四、挑战办公室政治   268
五、谨防小人作乱   269
六、中小型公司要避免人浮于事   271
七、让三个人做五个人的事   273
八、及早淘汰多余的人   274
九、精兵简政的组织战略   278

管理定律 15：目标管理法
一、目标管理法的原理   282
二、有效的管理方式之一就是「目标管理」   284
三、目标管理的特点   286
四、目标的作用   289
五、目标管理究竟应该完成什么   290
六、实施目标管理   294
七、有目标才有希望   297
八、目标管理的「哲学」   299
九、目标管理的最大优势   301

管理定律 16：250定律
一、250定律的原理   304
二、「永远为顾客省钱」   306
三、对客户信守承诺，生意需要回头客   309
四、250定律与惠普的「服务经济」   313

管理定律 17：手表定律
一、手表定律的原理   320
二、小公司的竞争与手表定律   320
三、怎样听取他人的建议   328
四、千万不要朝令夕改   329
五、别让员工找不到工作的点   330
六、拿准主意要坚定   331

管理定律 18：帕金森定律
一、帕金森定律的原理   338
二、帕金森定律发生作用的条件   339
三、解决帕金森定律的关键   340
四、讨论一下第二条路：如何用好高水准的人   343
五、先赢得关键人物的合作   348
六、作为领导者应该知难而退   349

管理定律1　彼得原理
 
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。美国学者劳伦斯‧彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中，员工总是趋向于晋升到其不能胜任的地位。这就是所谓的「彼得原理」。彼得原理有时也被称为「向上爬」的原理。
 
一、彼得原理公式
 
劳伦斯‧彼得（Laurence J. Peter），一九一七年生于加拿大，一九五七年获得美国华盛顿州立大学学士学位，六年后又获得教育学博士学位。
 
劳伦斯‧彼得发现：在一个组织中，每个人都可能被晋升到其「不能胜任」的职位。他又进一步推理：当员工到达其「不能胜任」的职位时，便会产生惰性。
 
他透过很多的例子，来说明那些「不能胜任」的人所做的都是一些蠢事，如：公路的维护人员将被撞死的狗漆成黄色，以此作为交通警告标志；美国纽泽西州丹维尔的法令规定，所有的消防栓，必须在火警发生前一小时得到全面检查－－天知道火警何时发生！
 
彼得深入探究那些人做的蠢事和一再失误的原因，到底是「那些不能胜任者」努力的结果，还是低着头看天的小丑精心导演的闹剧？最初他一直想不明白，更无法确定：这个世界是由一群「无能仅有诚意」的人在推动运转，还是始终有一群「聪明绝顶」的人在玩「积木」？
 
经过多次实验和坚持不懈的努力之后，他终于得到了两大发现：
 
其一，创意性不胜任。个人经由这项创意性不胜任的行为，得以在他胜任的职位上愉快地工作。彼得本人就善于发挥这种「创意性的不胜任」，将自己成功地留在他胜任的职位上。
 
其二，个人在晋升之前往往是胜任的，然后被晋升到不能胜任的职位。今天我们可以看到社会上发生的许多蠢事和一再的失误，都是这样造成的。
 
为了避免被晋升到不能胜任的职位，我们只能巧妙地运用创意性的不胜任，将自己留在原来胜任的职位上。这不但有益于个人，同时也有益于组织和社会。
 
当然，从另一个角度上来说，这样也就放弃了晋升，同时也放弃了因晋升而带来的更多的福利和利益。
 
以上两点，可以很容易得到下面的结论：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层；阶层组织的工作任务，多半是由尚未晋升到不胜任阶层的员工所完成的。

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