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　　「商業模式」是營運思考必備工具

　　隻要有組織，就會有商業模式。
　　優異的商業模式會促使組織快速成長；
　　糟糕的商業模式則會讓最具前途的創投公司注定失敗。
　　任何經營公司的人，不論事業是否成功，
　　都知道顧客、供應商、員工、資源、資金與夢想之間的關聯性。
　　本書提供瞭一個架構，讓你能以視覺化方式設計並評估你的夢想，
　　也會讓你看到你需要填補的空白處有多大。

　　◎為你的組織量身設計「商業模式」

　　商業模式是以地圖或故事呈現的設計，這些要素集中圍繞在資源、交易、價值創造，當這些要素達成協調、彼此相互配閤，便能産生前後一緻且說服力十足的敘事，而商業模式就有可能持續進行：

　　（1）資源：是商業模式的原料。記得檢視在你的組織中，有哪些關鍵資源？不論是資産、知識或能力，都必須詳細列齣可以取得和必要的資源。

　　（2）交易：是連結的樞紐，指的是連結、結閤、交換各項資源。其中，「跨界交易」最為重要，例如嚮客戶銷售商品、跟供應商買原料，都屬於跨界交易。如果想要評估商業模式，可以從這開始下手。

　　（3）價值：商業模式隻有在能「創造」並獲取「價值」時纔算成功，因此組織必須要將資源和交易中所蘊含的價值變現並獲取，纔能夠獲益、存續及興盛。

　　（4）敘事：優異的商業模式會訴說前後一緻、說服力十足，也能實行的故事。當敘事將資源、交易、價值連結在一起時，商業模式本身便能達成協調一緻。對一緻性的概念有所瞭解後，就能打造齣商業模式地圖和商業模式圖。

　　該如何把資源、交易與創造價值用敘事巧妙地連結起來？
　　需要哪些工具？什麼架構？怎樣打造？如何調整？

　　◎你的商業模式資源夠SHaRP嗎？
　　1.專業化（Specialised）：同樣都是MP3隨身聽，蘋果的iPod為何可以擁有75%的市占率？
　　2.難以復製（Hard to copy）：可口可樂的優勢在於，具有他人難以復製的商業機密。
　　3.罕見（Rare）：稀少的資源指的可以是資産、不尋常的知識和獨特的能力。
　　4.寶貴（Precious）：有價值的資源是實際可行産品與服務的基石。

　　◎在不同的時機，你可以採取不同的三種基本工具：
　　1.創業前：你可以利用「RTVN架構」洞察商機。
　　2.對於剛起步的事業：「精實畫布」協助你探索最成功的商業模式。
　　3.成長公司：「OBMC商業模式地圖」有效發揮企業中的資源與能力。

　　商業模式是判斷組織是否可長期維持下去的唯一最佳指標。
　　不論你是經驗豐富的高階主管、中階的經理人、小型企業的業主、創業傢，
　　或隻是對商業和管理有興趣的一般人，
　　隻要從頭到尾完成商業模式的週期和分析，
　　就能掌握讓事業維持不墜的關鍵所在。
 

作者簡介

亞當．J．柏剋（Adam J. Bock）

　　創業傢、高階主管、學者、金融傢。

　　亞當是四間生命科學公司的共同創辦人，這些公司皆衍生自大學研究。涅裏忒斯企業（Nerites Corporation）由坎斯蘭許企業（Kensey-Nash，後由皇傢帝斯曼集團收購（Royal DSM））於二〇一一年以兩韆萬美元收購。組織層科技企業（Stratatech Corporation）於二〇一六年由萬靈科公司（Mallinckrodt）以一億八韆七百萬美元收購。虛擬切口企業（Virtual Incision Corporation）現正積極要讓微型手術機器人商業化。亞當近期最新的事業是細胞物流公司（Cellular Logistics），源自二〇一六年在威斯康辛大學（University of Wisconsin）的研究。亞當經營著多個天使投資網絡，已促使逾一韆萬美元的種子投資，為數傢處於早期階段的科技公司注入資金。他也擔任著全球各地科技與社會創業傢的導師。

　　亞當擁有史丹福大學的經濟與航空工程學士學位、威斯康辛大學麥迪遜分校的MBA學位、倫敦帝國學院的創新與創業博士學位。他是英國高等教育學院（Higher Education Academy）的院士，也是愛丁堡皇傢學會（Royal Society of Edinburgh）青年學會（Young Academy）的會員。

　　亞當與妻子琳恩．海蘭德（Lynn Hyland）、兩人的孩子塔朗．李（Taran Lee）和肯娜．蘿絲（Kenna Rose），一同住在美國威斯康辛州的麥迪遜。亞當白天真正的工作，是要奉他們傢貓咪君王鳳凰（Phoenix）之命，阻撓兩個小孩想統治世界的計畫。肯娜新創公司Exvarderus™的商業模式，顯然隻是掩飾這個邪惡計畫的幌子而已。

傑拉德（傑瑞）．喬治（Gerard (Gerry) George）

　　新加坡管理大學（Singapore Management University，SMU）李光前商學院（Lee Kong Chian School of Business）的院長，以及李光前創新與創業講座教授。傑瑞受聘於新加坡管理大學之前，曾擔任倫敦帝國學院的商學院院長和甘地中心（Gandhi Centre）主任，以及倫敦證券交易所（London Stock Exchange）精英計畫（ELITE Programme）的學術主管，此計畫支持野心勃勃的私人公司度過下一個成長階段。他任職於帝國學院前，擁有倫敦商學院和威斯康辛大學麥迪遜分校的終身職。

　　傑瑞為國際商管學院促進協會（Association to Advance Collegiate Schools of Business，簡稱AACSB）董事會一員。AACSB是全球最大的商管教育網絡，聯係起學生、學術界、商業界，藉此提高全球各地商管教育的水準。AACSB創立於一九一六年，如今，此全球化協會在九十個以上的國傢和地區中，擁有逾一韆五百名會員組織，總部分彆位於北美、泛太平洋、歐洲各地。傑瑞也是新德裏（New Delhi）附近BML穆賈爾大學（BML Munjal University）的董事會（Board of Governors）成員，並擔任該校國際事務處處長的榮譽職位。在這之前，他任職於位在英國的印度基礎建設金融有限公司（India Infrastructure Finance Company，簡稱IIFC），擔任非常務董事以及風險管理委員會主席，該公司為印度國營企業的英國子公司。IIFC英國子公司為大型印度基礎建設計畫的資本設備，提供以美元計價的金援，這些計畫包括發電、城市大眾運輸、港口等等多項相關建設。傑瑞因其在推動教育和研究方麵的貢獻，榮獲英國倫敦城市專業學會（City & Guilds of London Institute）會士。

譯者簡介

王婉卉

　　國立颱灣大學翻譯研究所畢業，現為自由譯者。

　　電影、音樂、影集、拼圖、球賽來者不拒，不過最愛仍是充滿文字魅力的閱讀世界。 譯有《大腦先生的一天》、《OI嚮外看的洞見》，閤譯有《印象停格》。
 

各界贊譽
獻辭
緻謝
關於作者
推薦序：用視覺化方式設計創業夢想
本書內容概要
如何利用本書
前言：商業模式是企業價值主張的核心
 
第一部 商業模式入門知識
 
第1章 實際的商業模式
商業模式為何得以成功
創造與獲取價值
在真實世界中進行測試
優異商業模式的構成要素
 
第2章 商業模式簡史
商業的模式
簡單的商業模式
電子商業模式的混亂情形
商業模式的理論與實務
商業模式圖的降臨
商業模式的未來
 
第3章 設計商業模式沒有捷徑
設計優異商業模式的障礙
商業模式不是什麼
 
第4章 目前確知的商業模式十大要點
商業模式會一直存在
商業模式與績效並未有明確關聯
創新的商業模式可以賺大錢
創新的商業模式具有高風險
商業模式無法單獨運作
商業模式隻有付諸實行，纔能體現其價值
商業模式會改變
商業模式變革並非易事
組織可以測試並實行多個商業模式
新的商業模式無法事先預測未來發展
 
第二部 商業模式要素：資源、交易、價值與敘事架構
 
第5章 讓資源能為你所用
商業模式資源
你擁有SHaRP資源嗎？
在商業模式中運用並建立資源
 
第6章 商業模式中的交易
交易將資源連結在一起
內部交易
跨界交易
外部交易
交易會塑造價值創造
設計商業模式中的交易
 
第7章 針對價值設計商業模式
設計在優異商業模式中所扮演的角色
找齣利害關係人
無形價值
創造並獲取商業模式中的價值
針對價值進行設計
 
第8章 敘事與商業模式的故事觀點
商業模式敘事會連結起其他要素
敘事具有情節
敘事會創造正當性
利用敘事改變環境
多數組織都沒有創造商業模式敘事
打造商業模式敘事
具說服力的商業模式會讓敘事與公司達成協調一緻
 
第三部 在適當時機採取正確的商業模式
 
第9章 創業前商機適用的RTVN架構
一切都在於商機
RTVN商業模式設計
分清商業模式與創新
一切從簡
 
第10章 新創公司適用的精實畫布
創業與商業模式設計的精實方法
精實畫布
建立精實畫布：電子停車的商機
測試假設
 
第11章 成長公司適用的商業模式圖
奧氏商業模式圖
資源麵嚮：關鍵閤作夥伴、關鍵資源、關鍵活動
交易麵嚮：目標客層、通路、顧客關係
價值麵嚮：價值主張、成本、收益
 
第12章 商業模式進階
超越基本商業模式
復雜商業模式
平行商業模式
互連商業模式
綜效商業模式
 
第四部 商業模式創新
 
第13章 商業模式週期
商業模式週期
疑難排解
（重新）設計
測試
（重新）部署
 
第14章 商業模式的變革與創新
商業模式變革與商業模式創新的差異
商業模式創新的風險與報酬
商業模式創新的驅力
商業模式創新成功之時
商業模式創新的兩階段計畫
 
第15章 永續商業模式
拆解「永續商業模式」
衡量永續商業模式
終極永續商業模式會納入時間要素
 
第16章 迴歸商業模式基礎
商業模式為何重要
光有好點子並不夠
商業模式不需要錶現「友善」
商業模式不隻是關於商業
迴歸商業模式基礎：該牢記在心的本書重點
 
參考資料
索引

第5章 讓資源能為你所用
 
你擁有SHaRP資源嗎？
 
不是每個組織資源都是優異商業模式不可或缺的一部分。畢竟，許多資源在各個組織中都很常見：紙張、電腦、網路存取、寫作技巧、會計等。換句話說，多數資源是必要但非充分。要怎麼分辨呢？根據由管理學學者進行的研究，比方說柏格． 沃納菲爾（Berger Wernerfelt）、傑恩． 巴尼（Jay Barney）、理查．魯梅特（Richard Rumelt）、伊迪絲．潘羅斯（Edith Penrose）等學者，我們在某種程度上可以鑑彆齣真正會帶來影響的資源特性。
 
可以建立優異商業模式的資源具有SHaRP的特性：專業化（Specialised）、難以復製（Hard to copy）、罕見（Rare）、寶貴（Precious）。
 
圖5.2 顯示，這些特性是如何在資源麵嚮中結閤在一起。很重要的一點是，根據組織性質的不同，這些特性的標準在程度上也有所差異。比方說，在高成長的科技公司中，資源的罕見與專業化特性會占據要角，而在地的小型零售店不需要同等程度的獨特性，也能好好經營下去。
 
● 專業化
 
有些組織資源在各種商業模式中都屬於常見的資源。每個組織必須能夠進行交流、管理活動、追蹤成果、奬勵員工，這已經是基本常識瞭。一般來說，用來完成這些共通目標的資源都很常見：紙張、電腦、人力資源政策等。
 
有些資源非常專業化。專利和商業機密都是典型的例子。但有時候，資源之所以具有專業化的特性，是因為使用的方法很獨特。全球各地上韆傢科技公司中，都能找到設計和軟體工程的技能。但在蘋果公司，這些技能在某種程度上是經過充分磨練，並應用來創造格外受歡迎的産品，改變大眾實際使用科技産品的方式。
 
比方說，自2004年左右起，蘋果公司的iPod産品綫在全球MP3播放器的市場就占瞭約75%。這份成功有一部分是齣於公司想保護專屬設計的心態，但其實蘋果結閤瞭設計、軟體及對消費者使用音樂的瞭解，如此的獨創之舉纔是促使産品成功的原因。記得，iPod既不是第一颱MP3播放器，也不是最劃算的選擇。
 
一個關於專業化能力的絕佳例子，可見於亞當．薩剋裏夫（Adam Sutcliffe）的故事。薩剋裏夫採用獨特的方式，將以人為本的構想和洞見，與臨床環境中的手部衛生挑戰相結閤，促使他的創新誕生，也就是Orbel。

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