具體描述
企業營運為什麼無法持續盈利？
轉型變革為什麼不知道從何下手？
「商業模式」是營運思考必備工具
隻要有組織，就會有商業模式。
優異的商業模式會促使組織快速成長；
糟糕的商業模式則會讓最具前途的創投公司注定失敗。
任何經營公司的人，不論事業是否成功，
都知道顧客、供應商、員工、資源、資金與夢想之間的關聯性。
本書提供瞭一個架構，讓你能以視覺化方式設計並評估你的夢想，
也會讓你看到你需要填補的空白處有多大。
◎為你的組織量身設計「商業模式」
商業模式是以地圖或故事呈現的設計，這些要素集中圍繞在資源、交易、價值創造，當這些要素達成協調、彼此相互配閤，便能産生前後一緻且說服力十足的敘事，而商業模式就有可能持續進行：
（1）資源：是商業模式的原料。記得檢視在你的組織中，有哪些關鍵資源？不論是資産、知識或能力，都必須詳細列齣可以取得和必要的資源。
（2）交易：是連結的樞紐，指的是連結、結閤、交換各項資源。其中，「跨界交易」最為重要，例如嚮客戶銷售商品、跟供應商買原料，都屬於跨界交易。如果想要評估商業模式，可以從這開始下手。
（3）價值：商業模式隻有在能「創造」並獲取「價值」時纔算成功，因此組織必須要將資源和交易中所蘊含的價值變現並獲取，纔能夠獲益、存續及興盛。
（4）敘事：優異的商業模式會訴說前後一緻、說服力十足，也能實行的故事。當敘事將資源、交易、價值連結在一起時，商業模式本身便能達成協調一緻。對一緻性的概念有所瞭解後，就能打造齣商業模式地圖和商業模式圖。
該如何把資源、交易與創造價值用敘事巧妙地連結起來？
需要哪些工具？什麼架構？怎樣打造？如何調整？
◎你的商業模式資源夠SHaRP嗎？
1.專業化（Specialised）：同樣都是MP3隨身聽，蘋果的iPod為何可以擁有75%的市占率？
2.難以復製（Hard to copy）：可口可樂的優勢在於，具有他人難以復製的商業機密。
3.罕見（Rare）：稀少的資源指的可以是資産、不尋常的知識和獨特的能力。
4.寶貴（Precious）：有價值的資源是實際可行産品與服務的基石。
◎在不同的時機，你可以採取不同的三種基本工具：
1.創業前：你可以利用「RTVN架構」洞察商機。
2.對於剛起步的事業：「精實畫布」協助你探索最成功的商業模式。
3.成長公司：「OBMC商業模式地圖」有效發揮企業中的資源與能力。
商業模式是判斷組織是否可長期維持下去的唯一最佳指標。
不論你是經驗豐富的高階主管、中階的經理人、小型企業的業主、創業傢，
或隻是對商業和管理有興趣的一般人，
隻要從頭到尾完成商業模式的週期和分析，
就能掌握讓事業維持不墜的關鍵所在。
著者信息
亞當．J．柏剋（Adam J. Bock）
創業傢、高階主管、學者、金融傢。
亞當是四間生命科學公司的共同創辦人，這些公司皆衍生自大學研究。涅裏忒斯企業（Nerites Corporation）由坎斯蘭許企業（Kensey-Nash，後由皇傢帝斯曼集團收購（Royal DSM））於二〇一一年以兩韆萬美元收購。組織層科技企業（Stratatech Corporation）於二〇一六年由萬靈科公司（Mallinckrodt）以一億八韆七百萬美元收購。虛擬切口企業（Virtual Incision Corporation）現正積極要讓微型手術機器人商業化。亞當近期最新的事業是細胞物流公司（Cellular Logistics），源自二〇一六年在威斯康辛大學（University of Wisconsin）的研究。亞當經營著多個天使投資網絡，已促使逾一韆萬美元的種子投資，為數傢處於早期階段的科技公司注入資金。他也擔任著全球各地科技與社會創業傢的導師。
亞當擁有史丹福大學的經濟與航空工程學士學位、威斯康辛大學麥迪遜分校的MBA學位、倫敦帝國學院的創新與創業博士學位。他是英國高等教育學院（Higher Education Academy）的院士，也是愛丁堡皇傢學會（Royal Society of Edinburgh）青年學會（Young Academy）的會員。
亞當與妻子琳恩．海蘭德（Lynn Hyland）、兩人的孩子塔朗．李（Taran Lee）和肯娜．蘿絲（Kenna Rose），一同住在美國威斯康辛州的麥迪遜。亞當白天真正的工作，是要奉他們傢貓咪君王鳳凰（Phoenix）之命，阻撓兩個小孩想統治世界的計畫。肯娜新創公司Exvarderus™的商業模式，顯然隻是掩飾這個邪惡計畫的幌子而已。
傑拉德（傑瑞）．喬治（Gerard (Gerry) George）
新加坡管理大學（Singapore Management University，SMU）李光前商學院（Lee Kong Chian School of Business）的院長，以及李光前創新與創業講座教授。傑瑞受聘於新加坡管理大學之前，曾擔任倫敦帝國學院的商學院院長和甘地中心（Gandhi Centre）主任，以及倫敦證券交易所（London Stock Exchange）精英計畫（ELITE Programme）的學術主管，此計畫支持野心勃勃的私人公司度過下一個成長階段。他任職於帝國學院前，擁有倫敦商學院和威斯康辛大學麥迪遜分校的終身職。
傑瑞為國際商管學院促進協會（Association to Advance Collegiate Schools of Business，簡稱AACSB）董事會一員。AACSB是全球最大的商管教育網絡，聯係起學生、學術界、商業界，藉此提高全球各地商管教育的水準。AACSB創立於一九一六年，如今，此全球化協會在九十個以上的國傢和地區中，擁有逾一韆五百名會員組織，總部分彆位於北美、泛太平洋、歐洲各地。傑瑞也是新德裏（New Delhi）附近BML穆賈爾大學（BML Munjal University）的董事會（Board of Governors）成員，並擔任該校國際事務處處長的榮譽職位。在這之前，他任職於位在英國的印度基礎建設金融有限公司（India Infrastructure Finance Company，簡稱IIFC），擔任非常務董事以及風險管理委員會主席，該公司為印度國營企業的英國子公司。IIFC英國子公司為大型印度基礎建設計畫的資本設備，提供以美元計價的金援，這些計畫包括發電、城市大眾運輸、港口等等多項相關建設。傑瑞因其在推動教育和研究方麵的貢獻，榮獲英國倫敦城市專業學會（City & Guilds of London Institute）會士。
譯者簡介
王婉卉
國立颱灣大學翻譯研究所畢業，現為自由譯者。
電影、音樂、影集、拼圖、球賽來者不拒，不過最愛仍是充滿文字魅力的閱讀世界。 譯有《大腦先生的一天》、《OI嚮外看的洞見》，閤譯有《印象停格》。
圖書目錄
獻辭
緻謝
關於作者
推薦序：用視覺化方式設計創業夢想
本書內容概要
如何利用本書
前言：商業模式是企業價值主張的核心
第一部 商業模式入門知識
第1章 實際的商業模式
商業模式為何得以成功
創造與獲取價值
在真實世界中進行測試
優異商業模式的構成要素
第2章 商業模式簡史
商業的模式
簡單的商業模式
電子商業模式的混亂情形
商業模式的理論與實務
商業模式圖的降臨
商業模式的未來
第3章 設計商業模式沒有捷徑
設計優異商業模式的障礙
商業模式不是什麼
第4章 目前確知的商業模式十大要點
商業模式會一直存在
商業模式與績效並未有明確關聯
創新的商業模式可以賺大錢
創新的商業模式具有高風險
商業模式無法單獨運作
商業模式隻有付諸實行，纔能體現其價值
商業模式會改變
商業模式變革並非易事
組織可以測試並實行多個商業模式
新的商業模式無法事先預測未來發展
第二部 商業模式要素：資源、交易、價值與敘事架構
第5章 讓資源能為你所用
商業模式資源
你擁有SHaRP資源嗎？
在商業模式中運用並建立資源
第6章 商業模式中的交易
交易將資源連結在一起
內部交易
跨界交易
外部交易
交易會塑造價值創造
設計商業模式中的交易
第7章 針對價值設計商業模式
設計在優異商業模式中所扮演的角色
找齣利害關係人
無形價值
創造並獲取商業模式中的價值
針對價值進行設計
第8章 敘事與商業模式的故事觀點
商業模式敘事會連結起其他要素
敘事具有情節
敘事會創造正當性
利用敘事改變環境
多數組織都沒有創造商業模式敘事
打造商業模式敘事
具說服力的商業模式會讓敘事與公司達成協調一緻
第三部 在適當時機採取正確的商業模式
第9章 創業前商機適用的RTVN架構
一切都在於商機
RTVN商業模式設計
分清商業模式與創新
一切從簡
第10章 新創公司適用的精實畫布
創業與商業模式設計的精實方法
精實畫布
建立精實畫布：電子停車的商機
測試假設
第11章 成長公司適用的商業模式圖
奧氏商業模式圖
資源麵嚮：關鍵閤作夥伴、關鍵資源、關鍵活動
交易麵嚮：目標客層、通路、顧客關係
價值麵嚮：價值主張、成本、收益
第12章 商業模式進階
超越基本商業模式
復雜商業模式
平行商業模式
互連商業模式
綜效商業模式
第四部 商業模式創新
第13章 商業模式週期
商業模式週期
疑難排解
（重新）設計
測試
（重新）部署
第14章 商業模式的變革與創新
商業模式變革與商業模式創新的差異
商業模式創新的風險與報酬
商業模式創新的驅力
商業模式創新成功之時
商業模式創新的兩階段計畫
第15章 永續商業模式
拆解「永續商業模式」
衡量永續商業模式
終極永續商業模式會納入時間要素
第16章 迴歸商業模式基礎
商業模式為何重要
光有好點子並不夠
商業模式不需要錶現「友善」
商業模式不隻是關於商業
迴歸商業模式基礎：該牢記在心的本書重點
參考資料
索引
圖書序言
讀著這本書的時候，我迴想起我的創業生涯。在創辦並經營五間公司的三十年間，我一次也沒有思考過商業模式。
我的第二間公司螺鏇刀公司（TomoTherapy）大概不怎麼需要商業模式分析。一切都是受到我們想治癒以往無法治療癌癥的熱忱所驅使。或許當時我們夠聰明，或者也許是我們夠幸運。無論如何，螺鏇刀公司拯救瞭上韆條性命，也為創辦人和員工賺瞭不少錢。
不過，隨著我一一閱讀本書中的例子，跟著完成學習單時，我發現自己當初可以善加運用書中的知識──用於我自己的創投、我創辦的事業、我給予指點的創業傢。
任何經營公司的人，不論事業是否成功，都清楚知道顧客、供應商、員工、資源、資金與夢想之間的必要關聯性。本書提供瞭一個架構，讓你能以視覺化方式設計並評估這個夢想，也會讓你看到你需要填補的空白處有多大！
一步步跟著動手做時，你隻要完全坦白就行瞭。彆自欺欺人，我的朋友。
我同意，商業模式有上百萬種，但大部分都落在為數不多的幾個類型當中。如果你試著要打入成熟産業，那摸清楚競爭對手的商業模式就是必要之舉瞭。你在花上大把金錢與時間之前，可以先評估自己是否真的握有關鍵的過人之處，得以進入市場，用力把其他人踩在腳下。
我們螺鏇刀公司進攻的對象，是個根深柢固且有些僵化的産業。我憑著直覺評估瞭其主流商業模式，看到瞭巨大的漏洞。數年來，甚至是數十年以來，這個主流商業模式運作自如。它如此成功，以至於核心參與者抱持著漫不經心的輕衊態度，而不滿意也灰心喪氣的顧客則想要有其他的選擇。於是，我們推齣瞭具有不同願景的新科技。這讓我們有瞭新的商業模式，以及絕佳的商機。
但假如我在當初就有瞭這本書的話，就會採用更好的商業模式，來創辦我其他的事業瞭。這麼做，讓我起碼可以免於一兩次栽跟頭和瀕臨失敗的情況。
不過，有件事要謹記在心，那就是齣色的商業模式也有可能在一瞬間就翻轉成糟糕的商業模式。快速成長的公司會經曆劇烈變化，而你所建立起來的關係也會每天都有不同的發展。顧客、市場、競爭同業、産業都會有所變動，有時還會發生在短時間內。我非常喜歡亞當和傑瑞建議說，要將商業模式分析當成一個週期來看。你要時常迴頭去檢查資料、假設、敘事，看看是否都還站得住腳。如果不這麼做，那你大概終究隻是在自欺欺人罷瞭。
彆害怕改變，這可是能讓事業維持不墜的關鍵所在。好好從頭到尾完成商業模式的週期和分析，看看有沒有漏掉什麼。畢竟，你會想要趁還能改變的現在，先把事情搞清楚，而不是等到為時已晚瞭，纔開始行動。
本書也許讀起來簡單易懂，不過其中的架構、分析、學習單可是藏有大量的寶貴知識。它除瞭提供你用結構式方法，來為你的夢想進行設計，其中的實例和意見對創業傢來說可是無價之寶。亞當和傑瑞也許擁有學者的身分，但他們同時也身兼創業傢。他們的知識都是來自嚴謹的研究和親身的實務經驗。
成功的創業傢都從反覆嘗試和痛徹心扉的錯誤中學到許多事。好好利用這些教訓：趁著這個難得的機會，從我們的錯誤中學習。保管好你的商業模式和這本書，留作未來參考之用。相信我，總有一天，在某個地方，一定會派上用場。
保羅．J．瑞剋維爾德（Paul J. Reckwerdt）
螺鏇刀公司創辦執行長 威斯康辛州麥迪遜
圖書試讀
你擁有SHaRP資源嗎？
不是每個組織資源都是優異商業模式不可或缺的一部分。畢竟，許多資源在各個組織中都很常見：紙張、電腦、網路存取、寫作技巧、會計等。換句話說，多數資源是必要但非充分。要怎麼分辨呢？根據由管理學學者進行的研究，比方說柏格． 沃納菲爾（Berger Wernerfelt）、傑恩． 巴尼（Jay Barney）、理查．魯梅特（Richard Rumelt）、伊迪絲．潘羅斯（Edith Penrose）等學者，我們在某種程度上可以鑑彆齣真正會帶來影響的資源特性。
可以建立優異商業模式的資源具有SHaRP的特性：專業化（Specialised）、難以復製（Hard to copy）、罕見（Rare）、寶貴（Precious）。
圖5.2 顯示，這些特性是如何在資源麵嚮中結閤在一起。很重要的一點是，根據組織性質的不同，這些特性的標準在程度上也有所差異。比方說，在高成長的科技公司中，資源的罕見與專業化特性會占據要角，而在地的小型零售店不需要同等程度的獨特性，也能好好經營下去。
● 專業化
有些組織資源在各種商業模式中都屬於常見的資源。每個組織必須能夠進行交流、管理活動、追蹤成果、奬勵員工，這已經是基本常識瞭。一般來說，用來完成這些共通目標的資源都很常見：紙張、電腦、人力資源政策等。
有些資源非常專業化。專利和商業機密都是典型的例子。但有時候，資源之所以具有專業化的特性，是因為使用的方法很獨特。全球各地上韆傢科技公司中，都能找到設計和軟體工程的技能。但在蘋果公司，這些技能在某種程度上是經過充分磨練，並應用來創造格外受歡迎的産品，改變大眾實際使用科技産品的方式。
比方說，自2004年左右起，蘋果公司的iPod産品綫在全球MP3播放器的市場就占瞭約75%。這份成功有一部分是齣於公司想保護專屬設計的心態，但其實蘋果結閤瞭設計、軟體及對消費者使用音樂的瞭解，如此的獨創之舉纔是促使産品成功的原因。記得，iPod既不是第一颱MP3播放器，也不是最劃算的選擇。
一個關於專業化能力的絕佳例子，可見於亞當．薩剋裏夫（Adam Sutcliffe）的故事。薩剋裏夫採用獨特的方式，將以人為本的構想和洞見，與臨床環境中的手部衛生挑戰相結閤，促使他的創新誕生，也就是Orbel。
用戶評價
作為一名在教育科技領域工作的產品經理，我每天都在思考如何利用科技來提升學習的效率和體驗。《商業模式設計書：你的最強營運思考工具》這本書，為我提供瞭非常寶貴的洞察。在這個快速變化的行業裡，光有好的技術和內容是不夠的，我們需要思考如何將這些元素轉化為可持續發展的商業模式。我一直覺得，教育產品的成功，不僅在於課程內容本身，更在於它如何能夠有效地觸及學習者，如何能夠為學習者提供持續的價值，以及如何能夠形成一個健康的生態係統。這本書，恰恰為我提供瞭一個係統性的思考框架。我尤其喜歡書中關於「價值主張」和「客戶細分」的討論。在教育科技領域，我們的目標客戶非常多元，從學生、傢長、老師到學校，每一個群體都有不同的需求和痛點。這本書提供的工具，能夠幫助我們更精準地描繪齣每一個目標客戶群體的畫像，理解他們的學習目標、他們遇到的睏難，以及他們對學習的期望。這讓我能夠設計齣更有針對性的產品功能和學習方案。此外，書中對「收益模式」和「通路」的探討，也讓我受益匪淺。我們如何纔能讓我們的教育產品不僅僅是提供知識，更能創造齣持續的價值，並形成可持續的商業收入？是採用訂閱製？是按課程收費？還是與學校閤作？書中提供瞭各種不同的範例，讓我能夠開闊思路，找到最適閤我們產品的商業模式。我開始設想，如何將書中的「商業模式畫布」應用到我們新產品的開發過程中，讓團隊能夠圍繞著這個框架，共同討論和設計齣一個更具競爭力的商業模式。這本書不僅是關於商業模式的設計，更是關於如何用一種更係統、更宏觀的視角來思考產品的發展和企業的成長。我相信，它將成為我在教育科技領域不斷探索和創新的重要指引。
评分我是一傢餐飲業連鎖店的營運總監，每天都在為如何提升門店的業績、如何優化顧客體驗、以及如何在競爭激烈的市場中保持領先地位而煩惱。《商業模式設計書：你的最強營運思考工具》這本書，對我來說，簡直是一場及時雨。在餐飲業，我們每天都在麵對著各式各樣的挑戰：食材成本的波動、人力資源的壓力、消費者口味的變化，以及新品牌的湧現。我們需要不斷地調整策略，纔能在這個行業裡生存下去。這本書，用一種非常直觀、易懂的方式，為我提供瞭一個強大的營運思考框架。我特別欣賞書中對「餐飲業的價值鏈」和「顧客體驗的設計」的深入探討。書中用瞭很多成功的餐飲品牌案例，分析瞭他們是如何從食材採購、廚房管理、服務流程，到品牌行銷，構建起一個完整且高效的商業模式。這讓我重新審視瞭我們自己門店的營運流程，去思考是否有可以優化的地方。例如，我們一直努力提升菜品的品質，但書中讓我意識到，除瞭菜品本身，顧客在用餐過程中的每一個細節，從進店的感受、點餐的便利性、服務的溫度，到離店後的評價，都構成瞭整個商業模式的重要一環。我會嘗試運用書中的「顧客旅程地圖」工具，去梳理我們的顧客從接觸品牌到最終成為忠實顧客的整個過程，找齣其中的痛點，並尋找創新的解決方案。此外，書中對「閤作夥伴」和「關鍵資源」的分析，也給瞭我很多啟發。我們是否可以與本地的特色食材供應商建立更緊密的閤作關係，以降低成本並提升食材的新鮮度？我們是否可以利用數位科技，來優化我們的訂位係統和外送服務？這本書就像是一個「診斷工具」，幫助我更清晰地看到我們營運模式的優勢和劣勢，並且為我提供瞭明確的優化方嚮。我非常有信心，將書中的理論和方法應用到我們公司的營運中，能夠幫助我們打造齣更具競爭力、更受顧客歡迎的餐飲品牌。
评分作為一個在物流業摸爬滾打多年的基層管理者，我每天都在處理最實際的營運問題，像是如何提高配送效率、如何降低運輸成本、如何管理倉庫的空間利用率等等。《商業模式設計書：你的最強營運思考工具》這本書，對我來說，簡直是一個「營運指導手冊」，它不僅讓我看到瞭理論的框架，更能將我日常麵對的實際問題，用一種更係統、更有條理的方式去理解和解決。我一直覺得，物流業的核心在於「效率」和「成本」，但這本書讓我意識到，商業模式的設計，纔是支撐效率和成本的根本。它讓我開始從一個更宏觀的角度去思考，我們的物流服務，究竟為客戶提供瞭什麼樣的「價值」？我們是如何與客戶建立「關係」的？我們又通過哪些「通路」來觸達他們？書中對「關鍵活動」和「關鍵資源」的分析，讓我能更清楚地看到，我們每天在做的那些看似瑣碎的工作，其實都緊密地關聯著我們商業模式的運轉。例如，我們的倉儲管理、車隊調度、以及客戶服務，這些都是我們的「關鍵活動」。而我們的倉庫、運輸車輛、以及我們的配送網絡，這些都是我們的「關鍵資源」。這本書提供瞭一個工具，讓我能夠將這些元素標準化，並且進行係統性的優化。我尤其欣賞書中對「成本結構」和「收益來源」的具體分析。在物流業，成本控製是生死線，但往往因為缺乏係統性的思考，我們的成本削減措施可能隻治標不治本。這本書讓我能夠更深入地分析我們成本構成的每一個環節，並且思考如何通過優化商業模式來降低成本，甚至創造新的收益點。例如，我們是否可以通過提供差異化的物流服務，來收取更高的費用？我們是否可以與其他企業建立閤作，共同利用資源來降低成本？這本書的齣現，讓我不再隻是被動地應對營運中的問題，而是能夠主動地去思考如何優化我們的商業模式，讓我們的物流服務更具競爭力，更符閤市場的需求。我相信，這本《商業模式設計書》將成為我工作中不可或缺的利器。
评分身為一個在金融業工作的風險管理師，我每天的工作都在評估各種潛在的風險，並且思考如何規避和管理這些風險。然而，在思考企業的長期發展和創新方嚮時，我常常覺得自己似乎少瞭一個係統性的框架來評估一個商業構想的長期可行性和潛在的營運風險。《商業模式設計書：你的最強營運思考工具》這本書，為我提供瞭一個絕佳的工具。它並非純粹的學術理論，而是將抽象的商業模式概念，轉化為一係列可視化、可操作的工具和方法，讓我能夠從一個全新的角度去理解和評估一個企業的營運邏輯。我尤其欣賞書中對於「收益來源」和「成本結構」的細緻分析。在金融領域，對數字和財務報錶的敏感度是我們的基本功，但這本書卻能讓我從一個更根本的層麵去理解這些數字是如何產生的，以及它們背後所代錶的營運策略。我開始思考，當我們在評估一個企業的財務狀況時，更應該深入瞭解其商業模式的健康程度，而不是僅僅停留在數字錶麵。例如，一個企業的營收來源是否過於單一？其成本結構是否閤理？是否存在潛在的、容易被忽視的營運風險？這本書提供的「商業模式畫布」就如同一個導航圖，讓我能夠清晰地看到企業營運的每一個關鍵要素，並且能夠預見不同要素之間的相互影響。我開始設想，未來在進行風險評估時，我不再僅僅關注財務風險，更會將商業模式的可持續性和創新性納入考量，從而提供更全麵、更具有前瞻性的建議。此外，書中提到的「夥伴關係」和「關鍵資源」的章節，也讓我受益匪淺。在金融業，我們需要與各種不同的機構進行閤作，而瞭解如何有效地構建和維護這些閤作夥伴關係，如何去辨識和利用關鍵資源，對於我們自身的發展和風險控製都至關重要。這本書用豐富的案例，嚮我展示瞭成功的企業是如何通過戰略性的夥伴關係來擴大其影響力，以及如何有效地整閤和運用各種資源。我相信，這本《商業模式設計書》不僅能幫助我提升在風險管理領域的專業能力，更能為我開啟一個全新的思考維度，讓我在麵對複雜的商業環境時，能夠做齣更明智、更具洞察力的判斷。
评分我是一名在旅遊業工作的產品開發經理，每天都在思考如何為旅客提供更獨特、更難忘的旅遊體驗。《商業模式設計書：你的最強營運思考工具》這本書，對我來說，就像是一個「創意寶箱」，為我提供瞭源源不斷的靈感和方法。旅遊業的變化非常快，消費者對於旅遊產品的需求也日益多元化，我們需要不斷地創新，纔能滿足市場的期待。這本書，用一種非常係統化的方式，幫助我梳理和建構我們旅遊產品的商業模式。我尤其喜歡書中對於「客戶細分」和「價值主張」的深入分析。在旅遊業，我們的目標客戶群體非常廣泛，從背包客到傢庭旅遊，再到高端定製旅遊，每一個群體都有他們獨特的喜好和需求。這本書提供的工具，能夠幫助我們更精準地描繪齣這些客戶的畫像，理解他們的旅遊動機、他們在旅途中的期待，以及他們在旅途中可能遇到的問題。這讓我能夠設計齣更能打動人心的旅遊產品。例如，我們之前可能傾嚮於設計一些大眾化的旅遊路線，但讀瞭這本書後，我意識到，我們可以通過更精準的客戶細分，來開發一些更具特色、更能滿足特定人群需求的旅遊產品，例如針對攝影愛好者的專業攝影之旅，或者針對美食傢的深度美食探索之旅。此外，書中對「通路」和「客戶關係」的討論，也給瞭我很多啟發。我們如何纔能更有效地將我們的旅遊產品推廣給目標客戶？我們如何纔能與我們的客戶建立更深層次的連結，讓他們成為我們的忠實粉絲？這本書提供瞭豐富的案例，嚮我展示瞭不同的企業是如何通過創新的通路和客戶關係管理，來擴大他們的市場影響力。我相信，將書中的方法應用到我們公司的產品開發中，能夠幫助我們設計齣更具市場競爭力、更能贏得旅客青睞的旅遊產品，讓我們的公司在旅遊業中脫穎而齣。
评分我是一個在科技公司工作的產品經理，日常工作就是不斷地思考如何讓我們的產品更有競爭力，如何找到新的市場機會。《商業模式設計書：你的最強營運思考工具》這本書，對我來說，就像是一份極其寶貴的「操作手冊」，它並沒有讓我學到全新的技術，而是幫我將腦中零散的產品構想，用一種更係統、更有邏輯的方式串聯起來。我一直覺得，一個好的產品，它的成功不僅僅在於技術的創新，更在於它背後所承載的商業模式是否能夠被市場接受，是否能夠創造齣持續的價值。然而，在實際操作中，我們常常會陷入一些僵局：我們知道市場有需求，我們也有創新的技術，但就是不知道如何將兩者完美結閤，如何讓這個產品真正賺錢，如何讓它在市場上持續地生存下去。這本書就為我提供瞭一個解決方案。它提供瞭一個非常清晰的框架，讓我可以一步步地去拆解和建構一個商業模式。我特別喜歡書中對「客戶關係」和「通路」的討論，這兩個部分往往是我們在產品開發過程中容易被忽略，但卻至關重要的環節。我們經常過於關注產品本身的技術指標，而忘記瞭產品是需要賣給誰，以及如何將產品有效地送到客戶手中。這本書用非常貼切的例子，嚮我展示瞭不同的企業是如何通過精心設計客戶關係和通路，來獲得巨大的市場優勢的。我腦海中立刻浮現齣我們公司目前的一個新產品項目，這個產品在技術上非常有突破性，但我們在推廣和銷售渠道上，一直沒有找到最有效的路徑。讀瞭這本書後，我開始有瞭新的思路，我會嘗試用書中的工具，去分析我們的目標客戶群體，去梳理齣最適閤我們產品的銷售渠道，去思考如何建立更穩固的客戶忠誠度。我覺得，這本書的價值不在於告訴你“要做什麼”，而是告訴你“如何去思考”。它訓練瞭我用一種更宏觀、更全麵的視角來審視我的產品和我的事業，讓我不再是單純地從產品功能的角度去思考，而是從一個營運者的角度，去思考整個價值鏈的每一個環節。這本書絕對是我書架上不可或缺的一本工具書，它將幫助我在未來的產品規劃和市場拓展中，走得更穩、更遠。
评分這本書一拿到手，光是書名就讓我眼睛為之一亮：《商業模式設計書：你的最強營運思考工具》。我從事的是一傢小型創業公司的行銷策劃工作，每天都在絞盡腦汁思考如何讓公司的産品和服務脫穎而齣，如何在競爭激烈的市場中找到屬於我們的一席之地。老實說，很多時候我們都像是摸著石頭過河，憑著經驗和直覺來做決定，雖然偶爾也會有亮點，但更多的時候是感到力不從心，也難以係統地梳理和評估我們的想法。這本《商業模式設計書》恰好擊中瞭我的痛點。它並不是一本空談理論的書，而是真正提供瞭切實可行的工具和方法。剛翻開幾頁，我就被書中清晰的圖示和案例吸引住瞭。它把商業模式這個看似龐大復雜的概念，拆解成瞭一個個易於理解和操作的模塊。我立刻想到我們公司目前正在進行的一個新産品開發項目，我們之前在討論這個産品的時候，雖然大傢都有各自的想法，但總感覺少瞭那麼一個統一的框架來整閤，也少瞭能夠客觀評估不同方嚮可行性的標準。讀瞭這本書後，我迫不及待地想把書裏的工具應用到我們團隊的討論中。我尤其對書中提到的“價值主張畫布”和“客戶細分”這些章節印象深刻。我們之前在做客戶訪談時，雖然也瞭解瞭客戶的需求，但總覺得不夠深入，不夠係統。這本書提供的框架，能幫助我們更精準地描繪齣目標客戶畫像，理解他們的痛點、需求和期望，從而設計齣真正能夠打動他們的産品和服務。而且，書中還提到瞭如何去思考“收益模式”和“成本結構”，這對於我們這種初創公司來說尤為重要，因為資金鏈的健康直接關係到我們的生死存亡。我設想，當我們下次開産品規劃會的時候，不再是漫無目的地討論，而是能夠圍繞著這本書提供的畫布，一步步地構建、驗證和優化我們的商業模式。這不僅僅是為瞭解決當前的問題，更是為瞭建立一種更係統、更科學的營運思考方式，讓我們的團隊在未來的每一次決策中都能更加自信和有底氣。我相信，這本《商業模式設計書》絕對是我今年最值得投資的一本書，它將成為我們團隊最強有力的營運思考夥伴。
评分我是一名自由接案的設計師，主要為客戶提供品牌視覺設計和產品包裝設計服務。然而，在與客戶溝通的過程中，我常常發現，很多客戶雖然有很好的產品，但對於如何將產品有效地推嚮市場，如何建立自己的品牌形象，以及如何與消費者建立連結，卻顯得有些茫然。《商業模式設計書：你的最強營運思考工具》這本書，對我來說，就像是為我打開瞭一個全新的視野。它讓我明白，作為一個設計師，我的工作不應該僅僅停留在視覺層麵，而是應該能夠更深入地理解客戶的營運邏輯，纔能設計齣真正能夠幫助客戶成功的作品。我最喜歡書中對「價值主張」和「客戶細分」的闡述。這兩個概念，恰恰是我在與客戶溝通時，最常遇到的瓶頸。客戶常常隻能模糊地描述自己的產品有多好，但卻無法清晰地闡述它的核心價值，也無法精準地定位自己的目標客戶。這本書提供的工具，讓我能夠引導客戶一起去梳理這些問題，去挖掘產品最獨特的賣點，去描繪齣最精準的目標客戶群體。例如，書中提到的「價值主張畫布」，提供瞭一個係統化的方法，幫助我去引導客戶思考他們的產品能為客戶帶來什麼樣的「效益」和「減輕什麼樣的痛點」。這讓我設計齣的視覺形象，不再是單純的美學堆砌，而是能夠精準地傳達產品的價值，吸引目標客戶。同時，書中對「通路」和「客戶關係」的討論，也讓我開始思考，我的設計如何能夠與客戶的銷售渠道和客戶服務體係相結閤。我如何通過包裝設計，來提升產品在貨架上的吸引力？我如何通過品牌視覺，來建立與消費者的情感連結，提升他們的忠誠度？這些都是我以前可能沒有深入思考過的問題。這本書的齣現，讓我意識到，作為一名設計師，我需要具備更強的商業思維，我需要成為客戶的「策略夥伴」，而不僅僅是「執行者」。我相信，將書中的方法應用到我的實際工作中，不僅能提升我設計作品的質量和客戶的滿意度，更能幫助我建立自己獨特的競爭優勢，在自由接案的市場中脫穎而齣。
评分作為一名在傳統零售業打拼多年的從業者，我見證瞭這個行業經曆的巨大變革。從最初的實體店獨占鰲頭，到電商的崛起，再到如今的綫上綫下融閤，每一場變革都帶來瞭挑戰，也催生瞭新的機遇。《商業模式設計書：你的最強營運思考工具》這本書，在我閱讀過程中，仿佛打開瞭我思考行業未來的另一扇窗。我一直覺得，光是固守傳統的經營方式是遠遠不夠的，我們需要不斷地創新，去思考如何重新定義我們的價值，如何去觸達我們的客戶，如何去構建一個更具彈性和可持續性的商業模式。這本書的內容，正好提供瞭一個極佳的理論框架和實踐指導。我特彆喜歡書中對於“關鍵活動”和“關鍵資源”的分析，這讓我重新審視瞭我們公司目前的核心競爭力在哪裏，以及我們還需要哪些資源來支撐我們的戰略目標。比如，我們一直認為我們的實體店是我們的優勢，但這本書讓我思考，在數字化時代，我們的實體店還能扮演什麼樣的角色？如何通過實體店提供綫上無法替代的獨特體驗？如何將綫上流量有效地引流到綫下，或者將綫下客戶引導到綫上？書中豐富的案例，讓我看到瞭很多不同行業的企業是如何巧妙地設計他們的商業模式，來應對市場變化，甚至引領行業發展。例如，有一些案例中，企業通過重新組閤他們的價值鏈，或者與不同的夥伴建立閤作關係，從而創造齣瞭新的盈利點，這給我帶來瞭很多啓發。我開始思考，我們是否也可以與其他品牌進行跨界閤作？是否可以利用我們的實體店空間，提供一些增值服務？這本書讓我不再局限於“賣産品”的思維，而是更宏觀地去思考“如何創造價值”和“如何獲取價值”。坦白說，我之前對商業模式的設計並沒有一個清晰的認知，更多的是一種模糊的直覺。但這本書，用一種係統化、結構化的方式，讓我能夠清晰地梳理齣商業模式的各個要素，並且知道如何去評估和優化它們。我非常期待將書中的方法運用到我目前負責的門店升級改造項目中，相信它能幫助我們做齣更明智的決策，讓我們的門店在激烈的市場競爭中煥發新的生機。
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