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　　「商业模式」是营运思考必备工具

　　只要有组织，就会有商业模式。
　　优异的商业模式会促使组织快速成长；
　　糟糕的商业模式则会让最具前途的创投公司注定失败。
　　任何经营公司的人，不论事业是否成功，
　　都知道顾客、供应商、员工、资源、资金与梦想之间的关联性。
　　本书提供了一个架构，让你能以视觉化方式设计并评估你的梦想，
　　也会让你看到你需要填补的空白处有多大。

　　◎为你的组织量身设计「商业模式」

　　商业模式是以地图或故事呈现的设计，这些要素集中围绕在资源、交易、价值创造，当这些要素达成协调、彼此相互配合，便能产生前后一致且说服力十足的叙事，而商业模式就有可能持续进行：

　　（1）资源：是商业模式的原料。记得检视在你的组织中，有哪些关键资源？不论是资产、知识或能力，都必须详细列出可以取得和必要的资源。

　　（2）交易：是连结的枢纽，指的是连结、结合、交换各项资源。其中，「跨界交易」最为重要，例如向客户销售商品、跟供应商买原料，都属于跨界交易。如果想要评估商业模式，可以从这开始下手。

　　（3）价值：商业模式只有在能「创造」并获取「价值」时才算成功，因此组织必须要将资源和交易中所蕴含的价值变现并获取，才能够获益、存续及兴盛。

　　（4）叙事：优异的商业模式会诉说前后一致、说服力十足，也能实行的故事。当叙事将资源、交易、价值连结在一起时，商业模式本身便能达成协调一致。对一致性的概念有所了解后，就能打造出商业模式地图和商业模式图。

　　该如何把资源、交易与创造价值用叙事巧妙地连结起来？
　　需要哪些工具？什么架构？怎样打造？如何调整？

　　◎你的商业模式资源够SHaRP吗？
　　1.专业化（Specialised）：同样都是MP3随身听，苹果的iPod为何可以拥有75%的市占率？
　　2.难以复制（Hard to copy）：可口可乐的优势在于，具有他人难以复制的商业机密。
　　3.罕见（Rare）：稀少的资源指的可以是资产、不寻常的知识和独特的能力。
　　4.宝贵（Precious）：有价值的资源是实际可行产品与服务的基石。

　　◎在不同的时机，你可以採取不同的三种基本工具：
　　1.创业前：你可以利用「RTVN架构」洞察商机。
　　2.对于刚起步的事业：「精实画布」协助你探索最成功的商业模式。
　　3.成长公司：「OBMC商业模式地图」有效发挥企业中的资源与能力。

　　商业模式是判断组织是否可长期维持下去的唯一最佳指标。
　　不论你是经验丰富的高阶主管、中阶的经理人、小型企业的业主、创业家，
　　或只是对商业和管理有兴趣的一般人，
　　只要从头到尾完成商业模式的週期和分析，
　　就能掌握让事业维持不坠的关键所在。
 

作者简介

亚当．J．柏克（Adam J. Bock）

　　创业家、高阶主管、学者、金融家。

　　亚当是四间生命科学公司的共同创办人，这些公司皆衍生自大学研究。涅里忒斯企业（Nerites Corporation）由坎斯兰许企业（Kensey-Nash，后由皇家帝斯曼集团收购（Royal DSM））于二〇一一年以两千万美元收购。组织层科技企业（Stratatech Corporation）于二〇一六年由万灵科公司（Mallinckrodt）以一亿八千七百万美元收购。虚拟切口企业（Virtual Incision Corporation）现正积极要让微型手术机器人商业化。亚当近期最新的事业是细胞物流公司（Cellular Logistics），源自二〇一六年在威斯康辛大学（University of Wisconsin）的研究。亚当经营着多个天使投资网络，已促使逾一千万美元的种子投资，为数家处于早期阶段的科技公司注入资金。他也担任着全球各地科技与社会创业家的导师。

　　亚当拥有史丹福大学的经济与航空工程学士学位、威斯康辛大学麦迪逊分校的MBA学位、伦敦帝国学院的创新与创业博士学位。他是英国高等教育学院（Higher Education Academy）的院士，也是爱丁堡皇家学会（Royal Society of Edinburgh）青年学会（Young Academy）的会员。

　　亚当与妻子琳恩．海兰德（Lynn Hyland）、两人的孩子塔朗．李（Taran Lee）和肯娜．萝丝（Kenna Rose），一同住在美国威斯康辛州的麦迪逊。亚当白天真正的工作，是要奉他们家猫咪君王凤凰（Phoenix）之命，阻挠两个小孩想统治世界的计画。肯娜新创公司Exvarderus™的商业模式，显然只是掩饰这个邪恶计画的幌子而已。

杰拉德（杰瑞）．乔治（Gerard (Gerry) George）

　　新加坡管理大学（Singapore Management University，SMU）李光前商学院（Lee Kong Chian School of Business）的院长，以及李光前创新与创业讲座教授。杰瑞受聘于新加坡管理大学之前，曾担任伦敦帝国学院的商学院院长和甘地中心（Gandhi Centre）主任，以及伦敦证券交易所（London Stock Exchange）精英计画（ELITE Programme）的学术主管，此计画支持野心勃勃的私人公司度过下一个成长阶段。他任职于帝国学院前，拥有伦敦商学院和威斯康辛大学麦迪逊分校的终身职。

　　杰瑞为国际商管学院促进协会（Association to Advance Collegiate Schools of Business，简称AACSB）董事会一员。AACSB是全球最大的商管教育网络，联系起学生、学术界、商业界，借此提高全球各地商管教育的水准。AACSB创立于一九一六年，如今，此全球化协会在九十个以上的国家和地区中，拥有逾一千五百名会员组织，总部分别位于北美、泛太平洋、欧洲各地。杰瑞也是新德里（New Delhi）附近BML穆贾尔大学（BML Munjal University）的董事会（Board of Governors）成员，并担任该校国际事务处处长的荣誉职位。在这之前，他任职于位在英国的印度基础建设金融有限公司（India Infrastructure Finance Company，简称IIFC），担任非常务董事以及风险管理委员会主席，该公司为印度国营企业的英国子公司。IIFC英国子公司为大型印度基础建设计画的资本设备，提供以美元计价的金援，这些计画包括发电、城市大众运输、港口等等多项相关建设。杰瑞因其在推动教育和研究方面的贡献，荣获英国伦敦城市专业学会（City & Guilds of London Institute）会士。

译者简介

王婉卉

　　国立台湾大学翻译研究所毕业，现为自由译者。

　　电影、音乐、影集、拼图、球赛来者不拒，不过最爱仍是充满文字魅力的阅读世界。 译有《大脑先生的一天》、《OI向外看的洞见》，合译有《印象停格》。
 

各界赞誉
献辞
致谢
关于作者
推荐序：用视觉化方式设计创业梦想
本书内容概要
如何利用本书
前言：商业模式是企业价值主张的核心
 
第一部 商业模式入门知识
 
第1章 实际的商业模式
商业模式为何得以成功
创造与获取价值
在真实世界中进行测试
优异商业模式的构成要素
 
第2章 商业模式简史
商业的模式
简单的商业模式
电子商业模式的混乱情形
商业模式的理论与实务
商业模式图的降临
商业模式的未来
 
第3章 设计商业模式没有捷径
设计优异商业模式的障碍
商业模式不是什么
 
第4章 目前确知的商业模式十大要点
商业模式会一直存在
商业模式与绩效并未有明确关联
创新的商业模式可以赚大钱
创新的商业模式具有高风险
商业模式无法单独运作
商业模式只有付诸实行，才能体现其价值
商业模式会改变
商业模式变革并非易事
组织可以测试并实行多个商业模式
新的商业模式无法事先预测未来发展
 
第二部 商业模式要素：资源、交易、价值与叙事架构
 
第5章 让资源能为你所用
商业模式资源
你拥有SHaRP资源吗？
在商业模式中运用并建立资源
 
第6章 商业模式中的交易
交易将资源连结在一起
内部交易
跨界交易
外部交易
交易会塑造价值创造
设计商业模式中的交易
 
第7章 针对价值设计商业模式
设计在优异商业模式中所扮演的角色
找出利害关系人
无形价值
创造并获取商业模式中的价值
针对价值进行设计
 
第8章 叙事与商业模式的故事观点
商业模式叙事会连结起其他要素
叙事具有情节
叙事会创造正当性
利用叙事改变环境
多数组织都没有创造商业模式叙事
打造商业模式叙事
具说服力的商业模式会让叙事与公司达成协调一致
 
第三部 在适当时机採取正确的商业模式
 
第9章 创业前商机适用的RTVN架构
一切都在于商机
RTVN商业模式设计
分清商业模式与创新
一切从简
 
第10章 新创公司适用的精实画布
创业与商业模式设计的精实方法
精实画布
建立精实画布：电子停车的商机
测试假设
 
第11章 成长公司适用的商业模式图
奥氏商业模式图
资源面向：关键合作伙伴、关键资源、关键活动
交易面向：目标客层、通路、顾客关系
价值面向：价值主张、成本、收益
 
第12章 商业模式进阶
超越基本商业模式
复杂商业模式
平行商业模式
互连商业模式
综效商业模式
 
第四部 商业模式创新
 
第13章 商业模式週期
商业模式週期
疑难排解
（重新）设计
测试
（重新）部署
 
第14章 商业模式的变革与创新
商业模式变革与商业模式创新的差异
商业模式创新的风险与报酬
商业模式创新的驱力
商业模式创新成功之时
商业模式创新的两阶段计画
 
第15章 永续商业模式
拆解「永续商业模式」
衡量永续商业模式
终极永续商业模式会纳入时间要素
 
第16章 回归商业模式基础
商业模式为何重要
光有好点子并不够
商业模式不需要表现「友善」
商业模式不只是关于商业
回归商业模式基础：该牢记在心的本书重点
 
参考资料
索引

第5章 让资源能为你所用
 
你拥有SHaRP资源吗？
 
不是每个组织资源都是优异商业模式不可或缺的一部分。毕竟，许多资源在各个组织中都很常见：纸张、电脑、网路存取、写作技巧、会计等。换句话说，多数资源是必要但非充分。要怎么分辨呢？根据由管理学学者进行的研究，比方说柏格． 沃纳菲尔（Berger Wernerfelt）、杰恩． 巴尼（Jay Barney）、理查．鲁梅特（Richard Rumelt）、伊迪丝．潘罗斯（Edith Penrose）等学者，我们在某种程度上可以鑑别出真正会带来影响的资源特性。
 
可以建立优异商业模式的资源具有SHaRP的特性：专业化（Specialised）、难以复制（Hard to copy）、罕见（Rare）、宝贵（Precious）。
 
图5.2 显示，这些特性是如何在资源面向中结合在一起。很重要的一点是，根据组织性质的不同，这些特性的标准在程度上也有所差异。比方说，在高成长的科技公司中，资源的罕见与专业化特性会占据要角，而在地的小型零售店不需要同等程度的独特性，也能好好经营下去。
 
● 专业化
 
有些组织资源在各种商业模式中都属于常见的资源。每个组织必须能够进行交流、管理活动、追踪成果、奖励员工，这已经是基本常识了。一般来说，用来完成这些共通目标的资源都很常见：纸张、电脑、人力资源政策等。
 
有些资源非常专业化。专利和商业机密都是典型的例子。但有时候，资源之所以具有专业化的特性，是因为使用的方法很独特。全球各地上千家科技公司中，都能找到设计和软体工程的技能。但在苹果公司，这些技能在某种程度上是经过充分磨练，并应用来创造格外受欢迎的产品，改变大众实际使用科技产品的方式。
 
比方说，自2004年左右起，苹果公司的iPod产品线在全球MP3播放器的市场就占了约75%。这份成功有一部分是出于公司想保护专属设计的心态，但其实苹果结合了设计、软体及对消费者使用音乐的了解，如此的独创之举才是促使产品成功的原因。记得，iPod既不是第一台MP3播放器，也不是最划算的选择。
 
一个关于专业化能力的绝佳例子，可见于亚当．萨克里夫（Adam Sutcliffe）的故事。萨克里夫採用独特的方式，将以人为本的构想和洞见，与临床环境中的手部卫生挑战相结合，促使他的创新诞生，也就是Orbel。

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