学习的领导打造成长的团队：如何与团队共同突破困境达到结果 pdf epub mobi txt 电子书下载 2024

图书介绍

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著者原文作者： Roger Schwarz

出版者出版社：水月管理顾问有限公司订阅出版社新书快讯新功能介绍

翻译者译者：王少玲, 赖盈满

出版日期出版日期：2019/07/10

语言语言：繁体中文

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发表于2024-11-22

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图书描述

你的领导团队表现如何？
　　你和你的团队是否一直能达到预期的结果？
　　问题解决效能低落、无法化解冲突、共事关系紧张和缺乏信任是否阻碍你想达成的目标？

　　《学习的领导打造成长的团队》向读者介绍「相互学习」模式，这套全方位模式帮助罗杰．史瓦兹在全球各地合作过的企业、政府部门和非政府组织深入逆境核心，大幅提升成果。

　　罗杰．史瓦兹在书中回答了一个关键问题：为何一群聪明领导者组成的团队往往不大聪明？

　　大多数领导者遇到困境都会採用单向控制心态，试图让别人照他的想法做，认为这样对组织最好。然而，单向控制模式只会不断产生不如人意的结果。遗憾的是，领导者往往未能察觉这个心态造成的负面影响。

　　相互学习模式是单向控制心态的解药，团队一起转换价值、假设与行为，让团队全体投入领导，而不是领导者一人带头。这套模式建构在五大核心价值之上，能彻底改变团队思考与行动的方式：
　　开诚佈公
　　好奇
　　当责
　　知情选择
　　同情

　　当你面对最艰困的挑战，只要採用相互学习原则，你和你的团队就会更少陷入困境，更能展现高效，拥有更好的共事关系，并享有更高的个人福祉。

著者信息

作者简介

罗杰．史瓦兹（Roger Schwarz）

　　罗杰．史瓦兹（Roger Schwarz）是团队领导与团队效能提升的知名思想大师。全球各大公司、政府单位与非政府组织的热门顾问，着有畅销书《打造卓越引导力（The Skilled Facilitator）》，现为罗杰．史瓦兹公司的总裁兼执行长。

　　罗杰工作、写书，以打造创新成功的团队与组织、发挥人性的无限潜能为使命。他协助领导者改变思维与行为，促使领导者提出与解决棘手议题，和团队一起摆脱困境取得更好的成果。

　　过去三十多年来，罗杰进行无数次谘商、教导、引导、教练与演说，指导团体如何打造更有效能的领导团队。他毕业于美国塔夫兹大学心理系，是哈佛大学教育学硕士及密西根大学组织心理学博士，在创立罗杰．史瓦兹公司之前，曾经担任北卡罗来纳大学政府公共管理与治理系副教授及政府学院助理主任。

　　罗杰定居于北卡罗来纳州教堂山镇，不仅使用相互学习模式与妻子和当地居民相处，也运用这套模式与定期回家探望的一对儿女互动。联络网址：www.schwarzassociates.com，推特帐号：Twitter@LeadSmarter。

审校、译者简介

王少玲

　　国立中正大学心理所硕士。前中国渣打银行企业大学总监、前台湾渣打银行学习发展部副总裁。资深组织发展工作者。译有《打造卓越影响力》。现居台北市。她的电邮：leslie12.sw@gmail.com

译者简介

赖盈满

　　英国伦敦政经学院科学史及科学哲学硕士，吴大猷科普翻译金签奖、银签奖得主，译有《资讯》《十种物质改变世界》《改变人类医疗史的海拉》等书。

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图书目录

推荐序：升级组织效能从打破领导人的内在控制感开始/ 王少玲
中文版序：撰写《学习的领导打造成长的团队》之缘起：我的个人经历/罗杰．史瓦兹
前言

CHAPTER1 团队到底表现如何？
一群聪明的领导者往往打造出不太聪明的团队，原因何在？本章说明领导者的心态如何影响领导者及其团队，并使他们陷入困境，同时解释为什么採取相互学习的价值与假设可以让你和团队突破困境，成就更多，进而达成目标。

CHAPTER2 团队为何陷入困境：单向控制模式
当你和团队企图单向控制局面以达成目标，就会适得其反。本章将你自己的心态和行为与单向控制领导者作比较，进而理解自己所秉持的心态。

CHAPTER3 突破困境，获取成果：相互学习模式
当你转换成相互学习心态，你和团队就会採取一套更有效的价值与假设，包括开诚布公、好奇、当责、同情与创造知情选择等等。本章演示心态如何创造共同理解，进而让决策脱胎换骨，产生更棒的团队绩效、更稳固的共事关系与令人满意又充满动力的工作。

CHAPTER4 将拼图摆上桌：相互学习行为 1-4
你的思维模式决定你的领导方式。本章详细指引你如何借助四个相互学习行为将相互学习心态化为行动。这四个行为是陈述观点并诚心提问；分享所有相关资讯；援用明确例子，对关键词汇建立共识；以及解释理由与意图。本章还会示范这四个行为如何让你和团队的决策更有品质、执行时间更短、创造更多承诺与信任。

CHAPTER5 将拼图拼起来：相互学习行为 5-8
延续第四章，本章再提出另外四个相互学习行为，详细指引你如何借助这些行为将相互学习心态化为行动。这四个行为是专注彼此关心的利益，而非立场；检验假设与推论；共同设计下一步，以及探讨不可讨论的议题。

CHAPTER6 为相互学习而设计
如何设计（或重新设计）团队，将决定团队最后会得到你想要的成果，还是你极力避免的结果。本章说明如何强化团队结构、流程与脉络，以便获得更多有效决策、较少无效冲突及更大承诺。

CHAPTER7 处理常见的团队挑战
几乎所有团队都会遇到一些挑战，只要使用相互学习模式就能轻松解决。本章介绍如何运用相互学习心态与行为克服这些挑战，包括让团队会议按计画进行、由团队统一发声、预防闪躲、给予和听取回馈。

CHAPTER8 成为更聪明的领导者
你已经决定採用相互学习来让自己成为更聪明的领导者吗？本章协助你盘点自己想达成什么，替你想要的改变研拟行动计画，想清楚原因，并预备好和团队谈论你想做的改变。这些步骤将协助你打动团队，支持你领导力的改变。

CHAPTER9 成为更聪明的团队
当你和团队决定一起改变，就更有能力获致更好的成果。代价虽然不低，回报却很丰盛。本章提供具体步骤以协助你和团队评估团队想达成什么，替团队想要的改变拟定行动计画，同时预备团队对话以启动改变。这些步骤将协助你打造一个整体力量大于个体总和的高效团队。

致谢
关于作者

图书序言

CHAPTER1 团队到底表现如何？

为什么由一群聪明领导者所组成的领导团队经常陷入困境？为什么整个团队似乎总是比不上个别成员聪明？为什么团队产生不了强而有力的成果？为什么团队合作应该有效，却没效果？ _

一群聪明领导者组成的团队反而没那么聪明，如此的悖论与挫折是否也同时陈述了你的情况？请细想下列提问：

•你是否怀疑自己的团队并未全速运转？

•与团队开会时，你是否曾经希望自己去忙别的事或希望成员不是这些人？

•当老板（高阶主管或董事会成员）问你，为了实现策略目标，你的团队做了什么？你是否有时会想：「我该怎么说才能既不说谎又很乐观？」

•你是否怀疑某些成员对于需要投入时间在团队会议感到不满？你是否感觉团队会议浪费许多时间？

如果你刚才只是草草读完，请稍微慢下来，认真思考这些问题：团队达成首要目标的效能如何？团队在辨识主要挑战并决定因应之道的反应有多敏捷？团队的哪些成果是个别成员无法单独完成？你在做出最佳决策的过程中，团队有多少贡献？团员真实感受到彼此对于团队必须完成的任务其当责程度如何？有多少团员在团队以外的地方，还能协助增进彼此的工作？

你和团队或许表现不错，也相处融洽，但我可以向你保证，你们都在一个极大限制团队发挥潜力的前提下工作。问题不是你们造成的，却妨碍你们前进。原因就在于有事找主管（one leader in the room）几乎被视为职场的信条。