具体描述
一个主管的领导风格，决定了一个团队的好坏
创造更多领导者，不是训练更多听从者
翻转传统领导模式，缔造新的领导指标：释出控制权，培育领导人才！
旧版书名为《翻转领导力》
☆被《今日美国》获选为「十二本最佳商业书籍」之一
☆被《财富杂志》获选为必读书籍之一
☆被获选为「主管必读领导书」之一
领导力应让部属获得更多权力，而非主导一切；
运用崭新领导技巧，提升部属工作士气，打造高绩效的团队！
本书作者是美国退役海军军官，过去习惯发号施令的他，临时被派为「圣塔菲号」（USS Santa Fe）核子动力潜舰的新任舰长，在海洋深处负责一百多位官兵的安危。如此高张力的环境，不容丝毫差错。不只要官兵达成任务且要做得完美，工作更显艰鉅，更何况「圣塔菲号」士气低落、绩效奇差，官兵留任率在潜舰部队则是敬陪末座。
本书是描述作者如何运用领导力，扭转「圣塔菲号」的管理，从吊车尾冲到潜舰部队第一名的真实故事。
作者是海军官校出身，发号施令的领导方式与其他舰长没两样，直到一天，他无意中给部属一项不可能的任务，部属却想方设法想要达成使命。当他询问为何没人质疑这项任务，得到的答案是：「因为舰长要我们这么做。」作者惊觉自己是以「领导者对听从者」的方式带兵，除非官兵能够改变做事方法，否则「圣塔菲号」将陷于万劫不复。这时候作者採取了行动，翻转传统的领导模式，着力于把领导力渗透到每一个角落。作者几经自我挣扎，克服潜意识里由长官主导一切的观念，取而代之以强而有力的模式授权予部属，建立「领导者对领导者」，这也颠覆美国海军传统「领导者对听从者」的领导方式。
没多久，舰上官兵每个人都变成领导者，从行政工作到重要的作战决策，每个人对自己所做的工作当责。大家变得全神贯注，每天不断贡献自己的聪明才智，进而使「圣塔菲号」绩效显着，因而获得褒扬，舰上军官接任潜舰舰长的比例更是极高。
在马凯特离任后，「圣塔菲号」持续获奖，舰上官兵以超乎正常比例的晋升率肩负更多和更大的责任，包括十位军官陆续晋升为潜舰舰长。曾经登舰的作家史蒂芬‧柯维说，这是他见过最佳的授权组织，在《第八个习惯》（The 8th Habit）一书也提及马凯特舰长领导力的实例。
这是一本把部属打造成领导者的真实故事，让部属学会当责的教材。《财富杂志》对本书的评价是「不论在任何领域，这是一本让主管发挥授权、培养人才和贯彻执行力的好书」。
不论你从事哪个行业或处在哪个职位，都能应用作者的成功经验作为他山之石，让组织力挽狂澜，改头换面。每个人在工作中都能为自己的所作所为当责，工作变得更自主、主动、积极、快乐和更有成就感，因为人人都是领导者。
为什么要读这本书
◆这是个精彩且具有张力的故事，一个独自摸索的自我发现，一个曾经孤独又自我怀疑的领导人，如何踏上一条管理的转型之路？
◆本书提供圣塔菲号全舰官兵完成转型的具体机制，读者可以学习他们如何落实、如何因应，这些机制可以被任何组织借镜，提升管理成效。
◆圣塔菲号的管理机制都与人际间的互动有关，可以广泛被应用在企业、学校、政府和家庭的任何组织。
◆作者提出一个领导力的崭新模式「领导者对领导者」的理念，有别于传统所遵循的「领导者对听从者」。
◆上位者可以学习如何赋权，释放部属的热情、智慧和能量，让他们自动自发找出问题，解决问题。
◆前线员工可以学习如何为工作做决定，让主管更愿意释出控制权。
◆我们正从以「控制」的工业时代，转变为知识者的「释放」时代，不再强调一人扛责，而是人人当责。
◆管理者可以用薪水、职位、权力或恐惧「收买」一个人，但一个人的天赋、热情、忠诚和顽强创造力则是自发的，需要由领导者予以激发。
◆领导力本身是种选择，不是职位高低，每个人都可以是领导者。
专文推荐
张文隆，当责顾问公司总经理
兰宁利，中华民国退役海军中将
杨 千，国立交通大学经营管理研究所教授
好评推荐
何飞鹏，城邦媒体集团首席执行长
谢文宪，两岸知名企管讲师，职场专栏作家
各方的好评
如果你想成为一名优秀的领导者，想激发部属的士气，想打造一个高绩效的团队，马凯特舰长的经验和历程，很值得借镜、揣摩和学习。我特别推荐这本书给大家，非常值得一读！──兰宁利，中华民国退役海军中将
本书是美国海军一艘潜舰的组织变革故事，马凯特舰长对人的重视远超过对设备的盘点，他不忍心看到部属们的「时间被浪费，才华被忽略」。这一点灵魂深处的价值观，也是我一向认同的。我非常推荐大家阅读。──杨千，国立交通大学经营管理研究所教授
身为一个团队主管，要有耐心寻找潜力工作者，然后透过「赋权→授权→放手」三阶段，有计画的培育养成，才能享受稳定的营运成果，「圣塔菲号」的成功正是建基于此。──何飞鹏，城邦媒体集团首席执行长
在军纪严明、军令如山的军队中，在不容丝毫差池的核能潜舰里，美国海军马凯特舰长对部属善用授权，乃至赋权，因而创造了奇高绩效，育成了优秀人才。华人企业老板们，不应再害怕改变，不动如山了。本书由舰长亲身说法，一定可以大大启发，并提升你的领导力！──张文隆，当责顾问公司总经理；畅销书《当责》、《赋能》、《赋权》作者
领导者需要尊重成员间的异质性，发挥互补的才能。我在诸多大型企业讲授高绩效团队课程，本书正是领导者重要的思维与行动纲领，值得推荐！──谢文宪，两岸知名企管讲师，职场专栏作家
不论任何领域，这是一本让主管发挥授权、培育人才和贯彻执行力的好书。──《财富杂志》
在赋权领导力上，我不认识有比马凯特舰长更出色的人。阅读本书，你将发掘一个适合自己组织的领导之道。──史蒂芬‧柯维（Stephen R. Covey），《与成功有约》作者
与其说我是大卫‧马凯特的粉丝，不如说我是个追星族。他是当今少有的领导奇才，不只知道如何领导，更知道如何造就领导者。想让企业永续经营，大卫的观念和经验都非常宝贵。──赛门‧辛那克（Simon Sinek），乐观主义者，《从问为什么开始》作者
如何能让组织中的每位成员发挥长才，主动为共同的目标而努力？答案就是：用引人入胜的故事，让人深入了解如何激励和启发别人。不论在军队、企业界或教育界等任何领域，大卫‧马凯特为领导者提出强而有力的方法，以激发和鼓励团队付诸行动。──迈克‧彼得斯（Michael P. Peters），圣塔菲市圣约翰学院院长
我对大卫‧马凯特舰长感激不尽，不仅因他让圣塔菲号从谷底脱胎换骨，还从他身上习得许多领导力，这对我后来的海军生涯很有帮助。每天我都在宣扬「领导者对领导者」的三大要素（控制权、胜任度、透明度），授权我的部属，哪里有资讯哪里就有决策权。运用这些原则，我让奇异在达拉斯的奇异发电机维修部门起死回生。当我2010年到任，这个部门深陷危机，现在却是奇异通路中表现最好的发电机维修部门；而我现在另一个任务，是负责改造达拉斯的汽轮机维修部门。──亚当‧麦安纳利（Adam McAnally），奇异达拉斯维修中心汽轮机部门负责人，前美国海军圣塔菲号潜舰人员
这是本很棒的书，提供了全新且有价值的见解，启发人们如何领导。没有领导力就无法完成重要任务。马凯特舰长透过本书带领读者一窥他的领导学习之路，并提供致胜的方法：不是「领导者对听从者」，而是「领导者对领导者」模式。这是本关于如何引领他人勇于负责的书，在商界、政坛和生活上都管用。──莱斯利‧盖尔布（Leslie H. Gelb），外交委员会名誉主席，也是多家企业董事和前《纽约时报》专栏作家
就像《猎杀红色十月》适用于哈佛商学院，本书是资讯时代一本对于领导力有精湛见解的书，它说明了挣脱知识工作者思考枷锁的关键，在于优化组织绩效，不论是提高企业市占率，或减少客户流失以提高获利。马凯特舰长的论点是完整的领导哲学，这种新领导风格适用于所有产业和企业。如果你是组织行为或领导力专家，本书将对你产生很大的影响，让你及企业都更具达标的能力。──乔迪‧博诺（Joe DeBono），MBA Corps. 创办人兼董事长，美林财富管理公司创始人暨总裁
大卫‧马凯特在本书激发领导者对各层级的授权及领导力的培养，他鼓励领导者释放同仁的能量、智慧与热情。本书挑战传统组织阶级制度的窠臼，借由描述打破阶级金字塔、创造扁平化组织之过程培养领导者，而非听从者。──大戴尔‧威尔森（Dale R. Wilson, Sr.），企管专家，军事及企业领导力论坛编辑及部落客
这是大卫‧马凯特舰长在美国海军核动力潜舰圣塔菲号这个最严格的环境下，进行前所未有之实验的故事。他鼓足勇气，在美国海军传统文化下逆向操作，并重新塑造领导力的定义。他这么做背负了莫大的风险，结果是革命性的，短短几个月，圣塔菲号潜舰的官兵表现从吊车尾到卓越。在资讯爆炸的今天，人力资本是最宝贵的资源，亦是二十一世纪的战略武器。大卫‧马凯特舰长在领导力的实际经验，可广泛应用到企业界，这才是真正的领导力。──查理‧金（Charlie Kim），Next Jump公司创办人暨执行长
大卫‧马凯特的着作探讨「迈向成功的动力」，是他的团队克服障碍的能量。他灌输同袍的价值观，是能量的爆发，也是达成使命的成就感，同时他运用适度的表扬、让人有归属感、培养自尊、赋予控制权等方式，使团队有能力达到标准。这样的领导风格能激励员工，让组织的高阶主管能描绘未来蓝图，也让团队走向成功的康庄大道。这是一本欲提振员工士气者的必读之书！──阿尔‧卡内兹尼（Al Konetzni），美国海军退役中将，前太平洋舰队潜舰司令
一位舰长或任何组织领导者的传承，要看团队在其卸任后的表现，以及能否培养接棒者持续保有积极与一定要成功心态的具体贡献。读完这本书，读者将学会如何造就热爱工作、战力持久的高绩效团队。──汤姆士‧法戈（Thomas B. Fargo），前美国海军退役上将，前美军太平洋司令部司令，亨廷顿英戈尔斯工业董事长
马凯特舰长让人佩服的领导历程，激励我们憧憬一个人人都能脑力激盪的世界，你我都有坚定的意念面对最严峻的挑战。如果在核子潜舰上能做到，也可适用于各处。这本书传达了一个绝佳的讯息。──利兹‧怀斯曼（Liz Wiseman），畅销书《成为乘法领导者》作者
我从大卫‧马凯特身上学到，发展由下而上的「领导者对领导者」文化，能产生被充分授权的成员和高效能团队。核子潜舰上适用，在阿富汗的山区工作一样行得通。这也说明打造「领导者对领导者」的文化讲起来容易，做起来困难，因为这颠覆了每个人对领导力一直以来的认知。──戴夫‧亚当斯（Dave Adams），美国海军上校、美国海军潜舰圣塔菲号前兵器长、阿富汗霍斯特省重建小组指挥官，现任圣塔菲号潜舰舰长
大卫‧马凯特是我精心挑选出来，让潜舰上处境艰难的官兵们脱胎换骨的领导者。由于他的领导力和性格，不仅完全让一艘潜舰起死回生，其所培养出的人才之多更是前所未见，不论是未来的舰长或资深人员，都延续他的领导方式创造出更多的领导人才。他的方法和经验可以广泛应用到需有模范领导概念的军队、商界或政界。──马克‧肯尼（Mark Kenny），美国海军退役少将，肯可公司（KENNCOR）执行长
著者信息
大卫‧马凯特
（圣塔菲号潜舰前舰长）
大卫‧马凯特（L. David Marquet）以优异成绩毕业于美国海军官校，1999至2001年指挥美国海军核子动力快速攻击型潜舰圣塔菲号（USS Santa Fe）。圣塔菲号获奖无数，包括被评选为太平洋潜舰部队最佳进步奖、所隶属战队之最佳战力奖。离开海军多年，大卫曾担任美国多家企业的领导力顾问，个人也是美国外交关系协会的终身会员。目前和太太（Jane）住在美国佛罗里达州。
校阅者简介
徐源懋
国立台湾海洋大学航运技术研究所硕士、海洋运输系毕业，海军预官45期（海鸥级飞弹快艇少尉艇附），曾任阳明海运船副、半导体厂风险管理师、外商保险经纪人公司协理。现职为国内工程顾问公司主管。
译者简介
周素如
毕业于美国德州达拉斯大学企管硕士。有十五年在电脑资讯及智慧型手机的国际业务行销实务经验，曾派驻国外多年。曾任职务：宏碁业务管理处长／倚天资讯国际业务行销处长／上奇科技（新加坡分公司）东南亚行销处长／美国优派国际澳洲分公司Country Manager／飞利浦亚太区业务经理
图书目录
推荐序二：值得借镜、揣摩和学习的领导技巧（兰宁利）
推荐序三：新世代应该学习的领导模式（杨千）
前言：领导力本身是种选择，不是职位高低（史蒂芬‧柯维）
导论：革新领导观念
人物介绍
第一部 砍掉重练
01 心痛
02 一如往常
03 调整航向
04 丧家之犬
05 登高一唿
06 照做就对了！
07 接掌指挥权！
第二部 控制权
08 给我改变，其余免谈
09 欢迎莅临圣塔菲号！
10 核动力出发
11 我打算……
12 升高潜望镜！
13 谁负责？
14 焕然一新
15 我们出问题了
第三部 胜任度
16 错误就是会发生！
17 不断学习
18 航向圣地牙哥
19 全员到齐
20 最后冲刺
第四部 透明度
21 前往部署途中
22 缅怀战争
23 人人都是领导者
24 难关重重
25 展望未来
26 最佳战力
27 凯旋归来
28 补给新招
29 涟漪效应
后记：他们现在的情况呢？
词汇表
图书序言
一个把听从者转变为领导者的真实事蹟
这本书的英文原名是Turn the Ship Around。其中，Turn Around的意思是翻转，或指巨大的转型；the Ship不是普通船只，是一艘价值数十亿美元，新造才数年的核子动力攻击型潜舰，戍守太平洋、印度洋、阿拉伯海等重要海域，随时随地备战，要发射先进导弹攻击敌方，也防范敌方鱼雷，不容许丝毫差错。
在美国传统而严谨的海军里，在这艘严格的核能潜水战舰上，要做出翻转型的管理改变，谈何容易，也似非必要。但，新任舰长马凯特居然做了还做成了，他不愠不火，不急不徐，坚定地循序以进，终抵大成。最后，受到的是全舰官兵与海军长官们如少将、中将与上将们的肯定，他的真实故事与大胆作为不仅流行海军，现在，他已退役开顾问公司，也正在撼动美国企业界。
这个领导力要翻转的是，从全面掌控（Command and Control）的「领导者对听从者」模式，转型成「领导者对领导者」的激励／启发模式。在原来的全面掌控模式里，上位长官发号施令，令出必行，下位部属唯令是从，全力以赴；是海军里最内行的管理了。但，聪明无比、能力坚强却也曾在他舰轮机长职务上失败过的马凯特舰长，发现这种领导方式让部属们不用头脑、不必思考、不做决策、不须负责，个个俨然成了一个个的齿轮角，也因此没学习、没成长、没归属感，没了士气、没了敬业度——从军官到士兵，这艘潜舰的留任率降到海军最低点。
当责式领导是马凯特舰长转型的最重要配方。从舰长、副舰长、轮机长……到士官长、水兵等一连串指挥链上，在每一个阶级位置，他都想要建立起当责的领导人。首先，他决定首先要建立「士官长当家」（士官长相当于企业组织里的第一阶经理）的制度，顺势开启了士官长们的明确权利与责任——要求他们要密切盯住现场各种状况，并负起随后当责，因此也创新了名词叫「当责视线」(eyeball accountability)。为了真正落实权利与义务，舰长还因此大胆修改水兵请假批准的标准程序——看似容易却需大魄力，全力补强了士官长们的参与感和责任感。然后，副舰长不再陪同部门主管督导以明确责任，让各部门主管负起当责，实际强化了他们拥有感，而副舰长也多了新而高的责任了。
至于舰长，他很清楚自己必须一肩担起全舰当责，他称此为「当责单点」（a singular point of accountability） ——虽然仍有许多内部与外部状况他还是无法掌控，有些事他也已经授权出去了，但他仍负有全舰全责。「当责单点」的概念与应用，记得在企业界如戴尔电脑（Dell）等也曾广为应用与推介。
马凯特舰长把部属当成一方领导人，所以，他想尽办法忍住不直接发号司令，要求部属不可说：「我请求批准去做…」，必须自己经过思考和规划后说出：「我打算去做…」（ I intend to...），然后，长官只就关键点做出必要查核，就把「当责」又轻易地转回到提议者与执行者身上了，因此角色权责更分明了。马凯特舰长把责任感阶梯从最底层的被动式「告诉我去做…」提升到主动一些的「我想要去做…」，到更主动的「我建议去做…」，到想多负责的「我请求批准去做…」，最后提升到思虑清楚、企图明确的当责式「我打算去做…」。后来，据称，美国海军中还流行倡议：「I intend to...」，要求部属多思考并规划，负起当责而执行下去了。
马凯特舰长在退役后开设了一家名为Intent-Base Leadership的顾问公司，帮助民间企业做更好「领导者对领导者」的新型领导力培训，开宗明义要创造领导者而不是创造听从者，要培养一个自己必须为每一件事负起责任却能勇于停止下命令的新领导人。他揭橥的领导力本质是：诚信正直、当责、同理心、聚焦与自信。
当初在全舰当责之线画清楚后，马凯特舰长也即时全力培训在当责下该有的执行能力。他认为能力有两端，一是「能耐」（Competencies），即，一种愿对组织提升贡献度而必须具备的硬技能、软技能、知识、心力、体力的综合能力；另一端则是「明确」（Clarify），亦即把长、中、短期和大、中、小目标说得清清楚楚——目标明确远比手段明确更为重要。于是，一艘攻击型核能潜舰也同时成为全员不断学习之舰——学习力强而长，到退役军官也可轻易成为GE（奇异公司）的大官。
企业管理界中，老一辈的领导学家史蒂芬．柯维（Stephen R. Covey）曾获准登舰随行，他后来评论说：「在赋权领导力上，我不认识有比马凯特舰长更出色的人了。阅读本书，你将发掘出一个适合自己组织的领导之道。」
广受欢迎的新一辈领导学家赛门‧辛那克（Simon Sinek）则说：「马凯特舰长是当今少有的领导奇才，不只知道如何领导，更知道如何造就领导者。想让企业永续经营，大卫的观念和经验都非常宝贵。」
推荐你这部在艰难状况下仍循序赋权、明确当责、重振军心士气与绩效的好书；精采故事一定可以帮你在各阶层上、在许多年后，都在塑造无数新领导人。
精彩讲不完，眼见是为凭，自己开卷吧。
张文隆，当责顾问公司总经理
推荐序二
值得借镜、揣摩和学习的领导技巧
马凯特（David Marquet）是美国海军官校1981年班第一名毕业，曾担任美国海军圣塔菲号（USS Santa Fe）核动力攻击潜舰舰长，在他领导之下，圣塔菲号从美国海军最烂的一艘潜舰转型为潜舰部队第一名，这在海军相当不容易。而我当年在担任当阳军舰与天山军舰舰长时，两次都能让船整个转型，以高标准的战备纵横海崃万里，且均能保持高昂士气，我的心路历程与他几乎完全一样。所以阅读这个美国海军小老弟分享的潜舰领导经验，我心有戚戚焉！
一般人会认为，一个卓越的领导者需要具备天分，领导者的气质是与生俱来的，把领导力视为一门艺术，难以拿捏和学习。卓越的领导者除了带人更要带心、让部属有安全感、让部属有成就感……，这些都是领导之术，术是不可言传，只能从磨练中用心体会和学习。
海军官校一年级要上领导力课程，当年我们用的教科书是《美国海军领导统御》，书中列举许多1930年代美国海军重大失事的案例检讨，其中有很大篇幅着重在检讨出事单位主官事先与事后处理的领导能力，我们从中学到很多。就读官校的最后数年，我们开始担任不同层级的学习干部，尝试带领不同个性的学弟，在学习与摸索中慢慢用心体会，也渐渐养成优秀的领导能力。老实说，在三十七年的海军生涯中，领导力从来不是我的问题。
美国海军在过去五十年间有近两百艘核子动力的潜舰、水面舰奔驰于全球各海域，这么多具核子反应炉的运作，没有发生过核事故，这当然与李高佛上将（ADM. Hyman G. Rickover）建立核舰队之始就建立严谨的核纪律、管理与领导有关，读者可以在本书中略窥一二。
马凯特舰长将他如何使圣塔菲号潜舰从「最烂到第一」的转型经验，有系统的整理成这本书，目的是要给想成为卓越领导者的朋友们一个经验的汇整，这些经验都是他历经无数次的试错、修正得来。如果你想成为一名优秀的领导者，想激发部属的士气，想打造一个高绩效的团队，他的经验和历程，很值得借镜、揣摩和学习。
我特别推荐这本书给大家，非常值得一读！
兰宁利，中华民国退役海军中将
推荐序三
新世代应该学习的领导模式
变革管理是我在学校里头教过的课程里最有兴趣也最具挑战的。变革管理有两个特点：第一，它是必要的；第二，它是困难的。组织会随着时空环境或产业竞争调整策略方向，或变更实践既定策略的手段，于是变革管理的必要就出现了。因为事在人为，变革管理都会遇到人的问题。所以，它是困难的。
我推荐过久石文化在2007年出版过一本书《这是你的船》，是讲美国海军组织变革的故事。书里的概念在很多企业中都运用的到。比如，当时鸿海程天纵副总裁就在某企业集团用了很多。因为组织变革成功的个案不多也不容易找，所以当我发现这本书也是美国海军一个舰长的组织变革故事，我非常有兴趣推荐大家阅读。在感情上，因为我在美国海军研究院教了五年的书，对他们的工作环境有些亲切感，算是对美国海军的一种怀念。另一个原因是，我不擅长于事必躬亲，正好本书肯定我在学校带学生或在企业带干部的中心思想：让他们了解并同意我的价值观，但尽量自己作如同我会作的决定。可能因为自己比较懒，也可能因为个性上也做不好那种事必躬亲的事情，我管理的工作做得比较少，我领导的工作做得比较多。我指导过几百位学生的论文，我对他们说，如果你们都不烦恼自己的论文，我就会烦恼你了。所以当任何一个学生开始烦恼他自己论文的时候，我对他的烦恼也就降低了。换句话说，我并不是个喜欢紧迫盯人的教授或长官。
这本书所写的故事是原汁原味，有血、有肉、有理性、有感性。马凯特舰长让我们再一次见证英雄的成功过程，他的心路历程并不是外界人所想像的那么顺利，也是波波折折的内心激盪着一些矛盾，一样有我们凡人受到挫折而自然的反应，也有试过大小一手抓的过程，也有验证了赋权之后成功的喜悦。马凯特舰长对人的重视远超过对设备的盘点，他不忍心看到部属们的「时间被浪费，才华被忽略」。这一点灵魂深处的价值观，也是我一向认同的。
这个故事里头有一个概念叫透明度，也是我非常喜欢的。我管理过一家科技公司的研发部门，所採用的方式就是透明度。能够透明的就尽量透明。因为当每一个人以为他的进度是大家都知道的，他就会自我要求、自我期许、自己管理自己。每一个人都非常的自爱，自己管理自己比被别人管理好，我们只是提供一个平台，让透明度可以彰显出来。一个团体需要合作时，最担心的就是每一个人都不知道别人在做什么，每一个人都不知道别人遭遇的困难是什么，需要的协助是什么。
台湾在这二十年来，政府与企业大都不断面临与经历了各式各样的组织变革。但是，我们缺的不是组织变革的必要性，我们有的是组织变革机会；我们缺的是能够成功地将它做好的案例与学习，我们缺的是克服组织变革困难性的热情与方法。
杨千，国立交通大学经营管理研究所教授
前言
领导力本身是种选择，不是职位高低
我有幸在作者担任圣塔菲号舰长时与他同航，亲身见识其领导模式，让我对职场中的授权和参与度有更深入的思考。
记得在网路盛行之际，当时我正在训练美国海军军官的领导力，那时不断听到一些发生在夏威夷潜舰上很特别的事。当有机会登上圣塔菲号出航时，我当然不会错过。踏上马凯特的潜舰，我想看看大家所讲的到底是怎么一回事，果然，我见识到前所未见的授权方式。
站在这艘价值数十亿美金的核子潜舰之驾驶台上，圣塔菲号于毛伊岛的拉海纳外海，沿着清澈的水面静静地航行。启航不久，一位年轻军官对舰长说：「舰长，我打算让本舰下潜400英呎。」马凯特舰长问了声纳侦测和底部深度后，告诉这个小伙子在执行下潜动作前，让我们在驾驶台多待几分钟。
一整天，舰上人员向舰长报告打算这样做、那样做，舰长有时会问一、两个问题，然后说「很好」。如果把潜舰中的工作项目和需作决策的数量比喻为冰山，他只让自己保有如同冰山顶端一小部分的决定权，水面下其他95%庞大的决定则无舰长的干涉或确认，而是由成员进行评估和决策。无论在潜舰的控制室、鱼雷舱，甚至厨房，我都看到了意想不到的行动分工效率，官兵们惊人参与度，不时可听到某种程度的沟通对话进行着。
我几乎没看到舰长在发号施令。
我问舰长，他是如何达成这样的蜕变？他说，在海军容许的范围内（或许再多一点），尽可能地赋予部属权力，在说此话的同时，他闪烁着淘气的眼神。舰长认为，如果让团队负责自己的问题并找出解决问题的方案，他们将会认同自己是指挥链中一个非常重要的环节。这创造了一种文化，也就是让全舰官兵名符其实地具有附加价值，但这个答案只清楚说明他所达成的目标，却没解释是如何从上而下实现这件事。
你如何才能建立一个这样的组织？要如何着手？
答案就在本书中。
图书试读
首先，这是个精彩且具有张力的故事，一个独自摸索的自我发现，一个曾经孤独又自我怀疑的领导人，如何踏上一条未知路？现在我们看到马凯特舰长在圣塔菲号的实验非常成功，但在当时，无论是舰长自己或这些勇敢参与的官兵，都不知道这种新的方式是否会成功。
其次，本书提供了圣塔菲号全舰官兵完成转型的具体机制，学习他们如何落实、如何因应，不论好坏，我们看到随着时间的演进，这些机制也越趋成熟。好消息是，这些机制都与人际间的互动有关，而且可以广泛应用，你可将它应用在企业、学校、政府和家庭等组织中。
第三点，本书对我们所认知的领导力提出了崭新的模式。马凯特舰长打造了「领导者对领导者」的理念，与传统所遵循「领导者对听从者」的做法完全区隔开来，我认为把两个相反的观念区别出来是很好的做法。亲身经历圣塔菲号上的运作后，我可以证明这种新的方式不是就我们目前的模式作些微修改，而是从根本上彻底改造，这正是它的力量所在。
为什么要读这本书
无论你在组织中的职位为何，都会想读这本书，在上位者将学会如何释放部属的热情、智慧和能量，因为管理者可能在不知不觉中採取与领导原则相违背的行动。
若你是前线员工，也可学习如何作决定，让主管更容易释出控制权。
我们正处于人类历史上转变最为急遽的时代，从以「控制」的工业时代，转变为知识者的「释放」时代。就如爱因斯坦所说：「我们不能用制造问题时的同一层次之思维来解决问题。」而这些问题绝对不会由一个人来解决，尤其不是在最高职位的这个人。
打造美好的未来世界，得靠把领导力化为行动艺术的人，这是种释放人类才智和潜能的艺术。你可以用薪水、职位、权力或恐惧「收买」一个人，但一个人的天赋、热情、忠诚和顽强创造力则是自发的。世界上最大的问题将由具有热情、自由思考的「志愿者」来解决。
我对领导力的定义是：领导力是经由沟通、启发，让人清楚知道自己的价值和潜力。
在赋权领导力上，我不认识有比马凯特舰长更出色的人。阅读本书，你将发掘一个适合自己组织的领导之道。
请切住，领导力本身是种选择，不是职位高低。祝你一帆风顺！
──史蒂芬‧柯维，于2012年春天
用户评价
翻开这本书，一股强烈的求知欲油然而生。我一直认为，一个优秀的领导者，不仅仅是要有高瞻远瞩的视野，更要有能够带领团队实现目标的执行能力。而团队的执行力，很大程度上取决于每一位成员是否能够真正地“当责”。我常常在想，为什么有些团队成员，即使给了他们机会，也表现得畏手畏脚，不敢承担责任？而有些成员，即使面对挑战，也能迎难而上，展现出惊人的潜力？这本书的副标题——“不只要授权，更要赋权，养成部属学会当责”，让我仿佛找到了答案的关键。它点出了问题的症结所在：仅仅的“授权”是远远不够的，关键在于“赋权”。赋权，意味着要给予部属所需的技能、知识、资源，更重要的是要给予他们信心和自主权，让他们相信自己有能力完成任务，并且愿意为之付出努力。我特别期待书中能够详细讲解如何进行有效的“赋权”，以及如何在赋权的过程中，建立起部属的当责意识。例如，如何通过积极的反馈和指导，帮助部属克服恐惧，如何在部属犯错时，引导他们从错误中学习，而不是一味地惩罚。我相信，这本书将为我打开一扇新的管理之门，让我能够更有效地激发团队成员的潜能，让他们真正地成为团队的脊梁，共同承担起团队的使命和责任。
评分这本书的出现，恰逢其时。当前的市场竞争日益激烈，团队的整体战斗力成为企业生存和发展的关键。而团队战斗力的提升，离不开每一个成员的积极参与和责任担当。“当责领导力”这个概念，让我看到了解决这一问题的突破口。我一直觉得，很多管理者在授权时，存在一个误区，那就是仅仅将任务分配出去，但却没有给予部属完成任务所需的足够支持和成长空间。这本书强调“赋权”，我认为这是对“授权”的升华，它不仅仅是给予权力，更重要的是给予能力、资源、信心和自主性，让部属能够真正地“驾驭”任务，并且对其结果负责。我非常期待书中能够详细阐述如何有效地进行“赋权”，例如，如何识别部属的优势和劣势，如何为他们提供量身定制的培训和发展机会，如何通过开放式的沟通和积极的反馈，建立部属的自信心，以及如何鼓励部属承担风险，并从中学习。此外，我也希望这本书能够提供一些关于如何建立一个鼓励“当责”的组织文化的实践经验，因为我知道，个人的成长离不开团队整体氛围的塑造。这本书的价值，在于它提供了一种全新的视角，帮助管理者们从“控制”的思维模式转向“赋能”的模式，从而激发团队的潜能，培养出真正具有当责精神的优秀人才。
评分我对这本书的期待，已经溢于言表。在现代企业环境中，高效的团队协作和个体的主动性是成功的关键。然而，很多时候，我们看到的却是“各扫门前雪”的现象，缺乏一种整体的责任感和主人翁意识。这本书的出现，正好弥补了这一认知上的空缺。“当责领导力”这个概念，让我意识到，领导者不仅要学会如何“授权”，更要深入到“赋权”的层面，真正地激发部属内在的驱动力，让他们心甘情愿地承担起责任。我尤其好奇，书中会如何阐述“赋权”与“当责”之间的内在联系。例如，当管理者如何通过提供充足的培训和资源，让部属具备完成任务的硬实力和软实力时，部属的自信心会自然提升，从而更愿意去承担责任。反之，当部属在承担责任的过程中，能够获得有效的支持和积极的反馈时，他们的当责意识也会进一步增强，形成一个良性的循环。我希望这本书能够提供一些具体的案例，来佐证这些理论，例如，某个公司是如何通过改革其管理模式，成功地将一群被动应付的员工，转变成一群主动承担责任、积极创新的团队。这本书的价值，不仅仅在于提供一种新的管理理念，更在于它能够帮助管理者们构建一个更健康、更具活力的工作生态系统，让每个人都在其中找到自己的价值，并为之全力以赴。
评分这本书的标题“当责领导力：不只要授权，更要赋权，养成部属学会当责”，直击管理的核心痛点，引发了我强烈的共鸣。在日常工作中，我常常观察到，即使是给予了明确的指令和资源，一些部属在面对复杂或超出预期的任务时，依然显得力不从心，甚至出现推卸责任的情况。这让我深刻地意识到，传统的“授权”模式，仅仅是将任务和权力下放，但并没有从根本上解决部属能力不足、信心缺失的问题。这本书所提出的“赋权”，则提供了一个更深层次的解决方案。它不仅仅是给予部属完成任务的权力，更重要的是要通过培训、指导、支持等方式，提升他们的实际能力，建立他们的自信心，让他们真正地“拥有”这个任务，并且从内心深处愿意为之负责。我非常期待书中能够提供具体的操作指南，例如，如何识别部属的潜在能力，如何设计个性化的赋权计划，如何在赋权过程中进行有效的沟通和持续的辅导，以及如何建立一个鼓励试错、支持承担责任的企业文化。这本书的价值，在于它能够帮助管理者们突破思维的局限，从“控制”转向“赋能”，从而激发团队的内在活力，培养出真正有责任感、有担当、有能力的优秀人才，为企业的长远发展奠定坚实的基础。
评分这本书的封面设计很有吸引力，那种沉稳又不失力量的蓝色调，加上“当责领导力”这几个醒目的字，第一眼就让人觉得很有深度。我平常就喜欢阅读一些关于管理和领导力的书籍，但很多时候读到的都是一些流于表面的概念，例如“授权”这个词，好像只要把任务交给下属，就叫做授权了。但这本书的副标题——“不只要授权，更要赋权，养成部属学会当责”，立刻就点醒了我，原来授权只是第一步，更关键的是要赋权，让部属真正拥有完成任务的能力和意愿，并且承担起责任。这一点，我觉得是很多基层管理者，包括我自己，在实际工作中常常会忽略或者做得不够到位的地方。我们总是希望员工能独当一面，但往往缺乏系统性的培养和引导，导致结果不如预期。这本书的出现，让我看到了一个更深层次的管理思维，它不仅仅是关于分配任务，更是关于构建一个让员工能够自主成长、勇于担当的工作环境。我特别好奇书中会如何详细阐述“赋权”的具体方法和技巧，以及如何通过有效的沟通和辅导，帮助部属从被动接受指令转变为主动承担责任，最终形成一种积极向上的企业文化。这对于提升团队的整体绩效和员工的满意度，我相信都会有非常显著的作用。我已经迫不及待想要深入阅读这本书，看看作者是如何一步步拆解这个看似复杂但又至关重要的领导力课题的，希望能从中获得一些能够立即实践的宝贵经验。
评分这本书的标题就给我一种豁然开朗的感觉。“不只要授权，更要赋权”，这句话精准地击中了我在管理中常常遇到的痛点。以前，我总以为只要把任务分派下去，就算完成了授权，但结果往往不尽如人意，下属要么不敢下手，要么做不好，最后还是得我来收尾。这种低效的循环，让我感到非常沮丧。而“赋权”这个词，则让我看到了新的可能性。它不仅仅是给了权力，更重要的是给了能力和信心。这让我联想到，很多时候，我们之所以难以授权，是因为我们不相信下属有能力完成，或者担心他们犯错。但这本书似乎在告诉我，我们应该反过来思考：如何通过赋权，让下属具备完成任务的能力，并且愿意为之承担责任？我非常期待书中能够提供一些具体的、可操作的方法，例如如何识别部属的潜力，如何设计赋权方案，如何在赋权过程中进行有效的沟通和反馈，以及如何处理部属在承担责任过程中出现的失误。更重要的是，我希望这本书能够帮助我理解，如何从根本上改变我的领导风格，从一个“指挥官”转变为一个“教练”或“赋能者”，从而激发团队的内在动力，让他们能够自觉地承担起责任，并为团队的成功贡献自己的力量。这本书的出现，对我来说，无疑是一盏指路明灯。
评分在我翻阅这本书的封面上，那句“养成部属学会当责”深深吸引了我。很多时候，我们在强调领导力的重要性，但却忽略了一个关键点：领导力不是单向的输出，而是双向的互动，其中“当责”是部属能够为团队目标和成果负责的关键。我经常遇到这样的情况，任务分配下去后，一旦出现问题，大家的第一反应是推诿责任，而不是积极地去寻找解决方案。这种现象，让我意识到，仅仅给予权力是不够的，更重要的是要培养部属的责任感和担当精神。这本书所提出的“赋权”，我认为恰恰是解决这个问题的关键。赋权不仅仅是给予资源和支持，更是要让部属真正理解自己在这个任务中所扮演的角色，以及这个任务对整个团队的意义。当他们能够从内心深处认识到这一点时，自然就会产生强烈的当责意识。我非常好奇书中会如何详细阐述“赋权”的具体实践步骤，以及如何通过有效的沟通和引导，让部属从被动的执行者转变为主动的贡献者。此外，我也希望这本书能够提供一些关于如何建立一个鼓励当责的组织文化的案例，因为我知道，个人的努力固然重要，但一个能够容忍试错、鼓励担当的集体氛围，对于养成部属的当责习惯至关重要。这本书的出现，让我看到了解决团队协作和责任归属难题的新思路，我迫不及待想深入阅读。
评分当我看到这本书的封面和标题时，脑海中瞬间闪过无数个管理场景。作为一名经验丰富的领导者，我深知“授权”的艺术，但却常常苦于部属在接受授权后，并未能完全转化为“当责”。很多时候，我们给予了权力，但却忽略了培养部属完成任务所需的关键能力和内在驱动力。这本书的“赋权”概念，犹如一盏明灯，照亮了我对领导力更深层次的理解。它不再是简单的任务分配，而是包含着对部属潜能的挖掘、能力的提升、信心的建立以及责任感的培养。我特别想知道，书中是如何阐述“赋权”与“当责”之间的辩证统一关系的。例如，当管理者投入更多资源去“赋能”部属，帮助他们掌握新技能，解决实际难题时，部属的胜任感和自信心会随之增强，从而更愿意主动承担起与任务相关的责任。反之，当部属在承担责任的过程中，感受到被支持和被信任，他们也会更加积极地去学习和成长，形成一个正向的反馈闭环。我迫不及待地想深入书中，学习如何才能真正做到“赋权”，如何有效地培养部属的“当责”意识，从而构建一个高效、有活力、充满责任感的优秀团队。
评分阅读这本书的体验，如同进行一次深度的心灵对话。我常常反思自己在管理团队时，是否真的给了部属足够的空间去发挥？我们总是在追求效率，追求结果，但却常常忘记了过程中的“人”的因素。很多时候，我们以为的“授权”其实只是“甩锅”，把事情丢给下属，然后等待结果，一旦出了问题，就立刻开始指责。但真正的领导者，应该像园丁一样，需要耐心灌溉，精心修剪，才能让幼苗茁壮成长。这本书的“赋权”概念，让我眼前一亮。它不仅仅是赋予权力，更重要的是赋予能力、信心和支持。这意味着管理者需要投入更多的时间和精力去了解下属的优势和劣势，为他们提供必要的培训和资源，并在他们遇到困难时给予及时的指导和帮助。我尤其期待书中关于如何建立信任机制的部分，因为缺乏信任，一切的授权和赋权都将是空中楼阁。信任是当责的前提，当部属感受到被信任，他们才更愿意承担责任，并且在承担责任的过程中不断学习和成长。这本书所倡导的“当责领导力”，不仅仅是一种管理技巧，更是一种领导者的哲学，一种对人才培养的深刻理解和高度重视。它挑战了我们传统的管理模式，提醒我们要从“控制”转向“赋能”，从“指令”转向“合作”。我相信，这本书会为许多迷茫于如何提升团队战斗力的管理者提供一条清晰的道路，帮助他们走出困境，真正实现团队的价值最大化。
评分这本书的装帧设计简洁大气，传递出一种专业而又不失温度的感觉。作为一名长期在一线工作的管理者，我深知“授权”这个词说起来容易，做起来却充满挑战。很多时候，我们宁愿自己多做一点，也不愿意放手让部属去尝试，原因无非是担心他们犯错，担心影响进度，担心最终结果不理想。然而，这种“过度保护”式的管理，恰恰扼杀了部属的成长空间，也剥夺了他们学习和承担责任的机会。这本书的“赋权”概念，对我来说，就像是一剂及时的“强心针”。它让我明白，真正的领导者，不应该仅仅是任务的分配者，更应该是部属成长的“催化剂”和“赋能者”。它不仅仅是给予部属权力，更重要的是要给予他们能力、信心和支持，让他们能够自信地去迎接挑战，勇敢地去承担责任。我非常期待书中能够详细阐述如何进行有效的“赋权”，例如，如何根据部属的能力和特质，量身定制赋权方案，如何通过开放式的沟通和积极的反馈，引导部属不断进步，以及如何在部属遇到困难时，给予他们及时的帮助和支持。我相信，这本书将为我提供一套系统性的方法论，帮助我打破思维定势，真正地实现从“事必躬亲”到“赋能致胜”的转变，从而培养出一支真正能够独当一面、勇于当责的优秀团队。
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