具体描述
【日本早稻田商学院两年MBA课程精华】
11位知名教授的深度产学解析〉知名企业为何成功
从策略思考到管理基础，轻松学会专业经理人最关键能力
★日本亚马逊书店4.4颗星★
11位知名教授的深度产学解析〉知名企业为何成功
从策略思考到管理基础，轻松学会专业经理人最关键能力
★日本亚马逊书店4.4颗星★
◆工作经验很重要，但未必能应用在每个职场，想成为全球通用的专业人士，必须有系统地学习工作的共通语言──MBA基础知识。
◆本书集结早稻田商学院教授群两年授课精华，以独创的框架分析知名企业的策略，让你快速掌握理论内涵，马上活用到工作现场，将无头绪的工作任务简化出有条理的解决方案。
这些隐形冠军企业你不一定都认识，但他们的成功案例你不能不知道！
◆该怎么制定整合型策略？基于事实、决定重点、全体最佳
MBA理论应用→西南航空：抢攻二线城市独家直航
◆如何发挥一流现场力？持续改善、全体投入、有荣誉心
MBA理论应用→TESSEI列车清洁团队：7分钟快速彻底清洁一班列车
◆STP行销定位怎么用？主打第一、主打唯一、另辟战场
MBA理论应用→逸萱秀：从欧巴桑洗发精变成轻熟女指定品牌
◆发展新商业模式要思考的是？价值提供、赚钱方式、领先地位
MBA理论应用→Seven 银行：把别人不赚的跨行提款手续费当成本业收入
◆怎样赚取后进消费者的钱？找出真正的对手，提供独家服务
MBA理论应用→Japanet Takata电视购物：主力客群锁定不懂3C产品的消费者
◆如何避免「行销短视」？亲身体验产品带来的便利和功用
MBA理论应用→Hogy Medical：不只贩售医疗器材还卖手术用组合包
早稻田商学院教授将告诉你：
◎如何突破旧有模式，成为新进入企业，赚其他产业的钱？→要勇于舍弃自己的价值观。
⊙企业实例：银行原本的获利来源是透过蒐集存户的存款，再将存款放贷给需要资金的企业，赚取利差。但是日本2001年出现一家不赚这个钱的银行──Seven银行。他们是靠赚取ATM手续费来赚钱，而且是向他行收取手续费，而非自家存户。Seven银行在全日本有15000台ATM，对他们来说，日本全国没有一个人持有Seven银行的户头，他们的收益将达到最大化。这就是舍弃原本企业存在的价值，找出新的获利路线。
◎降低成本就必然无法提升品质吗？→要思考双赢而非取舍。
⊙企业实例：黑猫宅急便，全球第一家小宗货运公司让客户指定送货时间。原本不指定送货时间，是由公司依照最省油的路线送货，但常碰到客户不在家，同一件包裹要送两三次才能成功。提供「指定送货时间」的服务，表现上看似增加成本，但是因为在指定时间送货，一定会有人收件，反而减少送货次数，降低了多次运送的成本，同时客户不用一直在家空等包裹送到，赢得客户好评，这就是在提升品质的同时达到双赢。
专业推荐
政治大学商学院副院长兼EMBA执行长 邱奕嘉
交通大学经营管理研究所荣誉退休教授 杨 千
著者信息
作者简介
内田和成UCHIDA, Kazunari
曾在2000年6月到2004年12月任职波士顿顾问公司（BCG）日本负责人。2006年起就任现职。
远藤 功ENDO, Isao
曾进入罗兰‧贝格（Roland Berger）管理顾问公司的日本分公司担任总经理，现职为董事长。另为良品计画外部董事、中国长江商学院客座教授。
太田正孝OTA, Masataka
1999年到2001年间曾在麻省理工学院（MIT）史隆管理学院担任客座研究员。早稻田大学亚洲服务商务研究所所长。
大泷令嗣OHTAKI, Reiji
曾任职东芝、Hay consulting，后就任Mercer Japan社长、Hay consulting亚洲地区代表等职务。2006年起开始在早稻田大学商学院担任教师。
木村达也KIMURA, Tatsuya
现为早稻田大学行销策略研究所所长。
杉浦正和SUGIURA, Masakazu
曾任职日产汽车、顾问公司（Bain、Mercer）、欧美金融机构人事部（花旗银行、施罗德），2004年起在早稻田大学担任教师，2008年起就任现职。
西山 茂NISHIYAMA, Shigeru
曾任职德勤会计师事务所等，自2002年起在早稻田大学研究所担任教师。
根来龙之NEGORO, Tatsuyuki
曾任职于钢铁制造厂、赫尔大学客座研究员、文教大学等，2001年起就任现职。早稻田大学IT策略研究所所长。
法木秀雄HOHGI, Hideo
曾任北美日产副总经理、BMW Japan常董、Chrysler Japan总经理，2003年就任现职。
守口 刚MORIGUCHI, Takeshi
曾任立教大学社会学部产业关系学科教授，2005年起就任现职。
山田英夫YAMADA, Hideo
曾任职三菱综合研究所，之后就任现职，为学术博士。历任安斯泰来制药和NEC的外部监事一职。
译者简介
郑舜珑
（负责第一章～第五章）
辅仁大学日文系、台湾大学日文所毕业，主修日本近现代文学。
曾任剧场日文导览人员、版权代理公司日文版权业务，现为专职译者。
译有：《麦肯钖写作技术与逻辑思考》、《地方创生x设计思考：「里山十帖」实战篇》、《专利战争》、《寻找回忆的侦探们》等。
林信帆
（负责第六章～第十二章）
辅仁大学跨文化研究所翻译学硕士班中日组修业完毕，为专职专业自由译者，擅长提供各领域的同步、逐步口译与笔译服务，座右铭是：「你给口笔译者3天，他可以变成一个伪专家；但你给专家3天，他没办法变成一个伪口笔译者。」网站「沟通从译而起」
qwert0708.wix.com/lin-hsin-fan
内田和成UCHIDA, Kazunari
曾在2000年6月到2004年12月任职波士顿顾问公司（BCG）日本负责人。2006年起就任现职。
远藤 功ENDO, Isao
曾进入罗兰‧贝格（Roland Berger）管理顾问公司的日本分公司担任总经理，现职为董事长。另为良品计画外部董事、中国长江商学院客座教授。
太田正孝OTA, Masataka
1999年到2001年间曾在麻省理工学院（MIT）史隆管理学院担任客座研究员。早稻田大学亚洲服务商务研究所所长。
大泷令嗣OHTAKI, Reiji
曾任职东芝、Hay consulting，后就任Mercer Japan社长、Hay consulting亚洲地区代表等职务。2006年起开始在早稻田大学商学院担任教师。
木村达也KIMURA, Tatsuya
现为早稻田大学行销策略研究所所长。
杉浦正和SUGIURA, Masakazu
曾任职日产汽车、顾问公司（Bain、Mercer）、欧美金融机构人事部（花旗银行、施罗德），2004年起在早稻田大学担任教师，2008年起就任现职。
西山 茂NISHIYAMA, Shigeru
曾任职德勤会计师事务所等，自2002年起在早稻田大学研究所担任教师。
根来龙之NEGORO, Tatsuyuki
曾任职于钢铁制造厂、赫尔大学客座研究员、文教大学等，2001年起就任现职。早稻田大学IT策略研究所所长。
法木秀雄HOHGI, Hideo
曾任北美日产副总经理、BMW Japan常董、Chrysler Japan总经理，2003年就任现职。
守口 刚MORIGUCHI, Takeshi
曾任立教大学社会学部产业关系学科教授，2005年起就任现职。
山田英夫YAMADA, Hideo
曾任职三菱综合研究所，之后就任现职，为学术博士。历任安斯泰来制药和NEC的外部监事一职。
译者简介
郑舜珑
（负责第一章～第五章）
辅仁大学日文系、台湾大学日文所毕业，主修日本近现代文学。
曾任剧场日文导览人员、版权代理公司日文版权业务，现为专职译者。
译有：《麦肯钖写作技术与逻辑思考》、《地方创生x设计思考：「里山十帖」实战篇》、《专利战争》、《寻找回忆的侦探们》等。
林信帆
（负责第六章～第十二章）
辅仁大学跨文化研究所翻译学硕士班中日组修业完毕，为专职专业自由译者，擅长提供各领域的同步、逐步口译与笔译服务，座右铭是：「你给口笔译者3天，他可以变成一个伪专家；但你给专家3天，他没办法变成一个伪口笔译者。」网站「沟通从译而起」
qwert0708.wix.com/lin-hsin-fan
图书目录
Part 1策略思考的基础
第一章 具备策略性的决策：决策的三个基本条件
第1节 成功案例教我的事
第2节 基于事实 具备策略性的条件①
第3节 决定重点 具备策略性的条件②
第4节 对整体有利 具备策略性的条件③
第二章 异业竞争：与规则不同的对手竞争
第1节 跨越「业界的恶梦」制定策略
第2节 创造商业模式
第三章 行销：聚焦于本质性需求
第1节 行销在企业经营中的角色
第2节 定位 花王「Essential逸萱秀」的品牌重新定位
第四章 策略的整合性：日本网购平台Japanet Takata的3C与4P
‧为什么日本网购平台Japanet Takata可以成为日本第一的无店面零售公司？
‧价格是便宜或贵？
‧成套贩售谁得利？
‧把强项留在公司内部
‧不同的顾客与竞争对手，适切的价格也会随之波动
‧障碍变成优势
‧制定策略一定要有「整合性」
‧制定策略要预想未来可能面临的挑战
第五章 模仿的难度：保持竞争优势
‧持续交出亮眼成绩单的西南航空
‧透过与既有大公司相反的航运策略开拓市场
‧枢纽航线网络对乘客极为不便
‧低成本航空的祕诀就是缩短整备时间
‧为什么其他公司模仿不来？
‧只模仿一部分并没有意义
‧建立竞争优势的三层结构
Part2管理的基础
第六章 营运：实行策略的组织能力
第1节 价值源于营运
第2节 锻鍊现场力
第3节 靠「可视化」加强现场力
第七章 人与组织：威尔许的两句话，哪句正确？
第1节 策略性分配有限的重要资源
第2节 「组织优先」或「人才优先」之辩
第八章 内部行销：先从企业内部创造顾客
‧更应该优先的行销方法
‧部门间的不协调会削弱企业竞争力
‧所有人都是行销人员
‧内部行销的三大要素
‧让集团目标与组织目标一致
‧IBM总裁葛斯纳面临的挫败与事后的改革
‧谷歌死守的价值观
‧后勤单位就是自己的顾客
‧内部行销的4P
第九章 领导力：开拓未来的能力
‧领导力的基本三要素
‧如何判断有无领导力
‧经常放眼未来：预测能力
‧把旁观者变成伙伴：带动周围的能力
‧打破组织的僵局：改革力
‧为何要栽培全球化企业领导人？
‧海外派驻人员和全球化企业领导人的差异
第十章 全球管理：从「进入世界市场」到「向世界学习」
‧见树又见林
‧单纯全球化时代告终
‧跨国化和超国家化
‧超国家策略
‧距离、限制性、黏着度
‧亚洲对日本企业的重要性
‧游戏规则完全改变了
‧服务业的全球化
第十一章 会计与金融：观察经营数字
第1节 财务会计、管理会计、财务的使用目的
第2节 财务会计：财务报表
第3节 从财务报表看出业种特性
第4节 财务：属于投资人的理论
第5节 管理会计：决策与业绩评估
第十二章 经营者的角色：必要条件与充分条件
日产汽车为何陷入经营危机？
最大的难关：与世界第一的企业正面对决
法国雷诺汽车的聪明投资策略
日产的复兴计画为何能实现？
透过巧妙演出打造戈恩神话
旧经营高层做不出会引发纷争的决策
经营的核心技能不足
戈恩的六项卓越能力
过去无法发挥现场和中间管理层的优势
执行长所需的能力要比董事高好几层
执行策略远比拟定策略辛苦
本田宗一郎与藤泽武夫
经营能力该如何培养？
求知若饥，虚心若愚
致谢
第一章 具备策略性的决策：决策的三个基本条件
第1节 成功案例教我的事
第2节 基于事实 具备策略性的条件①
第3节 决定重点 具备策略性的条件②
第4节 对整体有利 具备策略性的条件③
第二章 异业竞争：与规则不同的对手竞争
第1节 跨越「业界的恶梦」制定策略
第2节 创造商业模式
第三章 行销：聚焦于本质性需求
第1节 行销在企业经营中的角色
第2节 定位 花王「Essential逸萱秀」的品牌重新定位
第四章 策略的整合性：日本网购平台Japanet Takata的3C与4P
‧为什么日本网购平台Japanet Takata可以成为日本第一的无店面零售公司？
‧价格是便宜或贵？
‧成套贩售谁得利？
‧把强项留在公司内部
‧不同的顾客与竞争对手，适切的价格也会随之波动
‧障碍变成优势
‧制定策略一定要有「整合性」
‧制定策略要预想未来可能面临的挑战
第五章 模仿的难度：保持竞争优势
‧持续交出亮眼成绩单的西南航空
‧透过与既有大公司相反的航运策略开拓市场
‧枢纽航线网络对乘客极为不便
‧低成本航空的祕诀就是缩短整备时间
‧为什么其他公司模仿不来？
‧只模仿一部分并没有意义
‧建立竞争优势的三层结构
Part2管理的基础
第六章 营运：实行策略的组织能力
第1节 价值源于营运
第2节 锻鍊现场力
第3节 靠「可视化」加强现场力
第七章 人与组织：威尔许的两句话，哪句正确？
第1节 策略性分配有限的重要资源
第2节 「组织优先」或「人才优先」之辩
第八章 内部行销：先从企业内部创造顾客
‧更应该优先的行销方法
‧部门间的不协调会削弱企业竞争力
‧所有人都是行销人员
‧内部行销的三大要素
‧让集团目标与组织目标一致
‧IBM总裁葛斯纳面临的挫败与事后的改革
‧谷歌死守的价值观
‧后勤单位就是自己的顾客
‧内部行销的4P
第九章 领导力：开拓未来的能力
‧领导力的基本三要素
‧如何判断有无领导力
‧经常放眼未来：预测能力
‧把旁观者变成伙伴：带动周围的能力
‧打破组织的僵局：改革力
‧为何要栽培全球化企业领导人？
‧海外派驻人员和全球化企业领导人的差异
第十章 全球管理：从「进入世界市场」到「向世界学习」
‧见树又见林
‧单纯全球化时代告终
‧跨国化和超国家化
‧超国家策略
‧距离、限制性、黏着度
‧亚洲对日本企业的重要性
‧游戏规则完全改变了
‧服务业的全球化
第十一章 会计与金融：观察经营数字
第1节 财务会计、管理会计、财务的使用目的
第2节 财务会计：财务报表
第3节 从财务报表看出业种特性
第4节 财务：属于投资人的理论
第5节 管理会计：决策与业绩评估
第十二章 经营者的角色：必要条件与充分条件
日产汽车为何陷入经营危机？
最大的难关：与世界第一的企业正面对决
法国雷诺汽车的聪明投资策略
日产的复兴计画为何能实现？
透过巧妙演出打造戈恩神话
旧经营高层做不出会引发纷争的决策
经营的核心技能不足
戈恩的六项卓越能力
过去无法发挥现场和中间管理层的优势
执行长所需的能力要比董事高好几层
执行策略远比拟定策略辛苦
本田宗一郎与藤泽武夫
经营能力该如何培养？
求知若饥，虚心若愚
致谢
图书序言
【摘录1】成功案例教我的事（选自第一章）
在告诉大家具备策略性的必要条件之前，我先谈谈企业成功案例所带来的启发。
即使面对同一个事实，也会因为解释角度的不同，产生出截然不同的策略。下面这个着名的例子我想应该很多人都听过。
从前，有两位卖鞋子的销售员一同前往非洲。他们看到当地非洲人都不穿鞋子，各自产生不同想法：
Ａ：「鞋子在这里是卖不出去的。」
Ｂ：「鞋子在这里的商机无限。」
光是这么一个想法的不同，后面就会产生完全相反的假设，伴随而来的策略也不同。有一间日本的房地产公司在面对被同业认为「卖不出去」的市场，提出「商机无限」的假设，进而创造了新的市场。那就是Star Mica这间公司。
Star Mica注意到，收购房客仍居住在里面的公寓是一门好生意。在房地产业界称之为「房东易主」（房东换人做的买卖）的交易，这种案件在房地产业界其实是烫手山芋。因为，房客还住在里面的物件，通常比空屋的价格再低约二五%，而且购买有人居住的公寓限制较多，像是不能申请房屋贷款等，买家非常稀少。
但Star Mica的想法与别人不一样。这样的物件一旦等到房客离开，就可以调回空屋的价格。也就是说，Star Mica只要撑过房客居住的这段期间，就能确实获得二五%的利益，这样不是比空屋买卖的获利更稳健吗？因此，Star Mica开始大量收购这样的物件。
Star Mica从原本的一栋栋买变成一户户买，尽可能分散地买。Star Mica不买东京山手线内圈的高价物件，而是锁定日币三千万左右的公寓，因为这种类型的公寓最受小家庭青睐。
当Star Mica大量收购一阵子后，成果如何呢？虽然Star Mica无法预测「住在这个物件的房客，几年后会退租」，但收购大量物件后，透过「大数法则」的运算得知，Star Mica选择的物件房客平均在收购三年后会退租。这么一来，Star Mica就能预期这二五%的利益可以在什么时候获得。更何况在房客居住期间还有租金收入，即使房客不退租，依然能维持一定的收入。
Star Mica的创始人曾任职高盛公司，某天他不经意关注房地产业界时，突然发现这种和金融界套利一样的模式，可以利用价格的扭曲来增加利益。但对原本就待在房地产业界的人来说，即使看到同一个事实，却无法看到这个商机。类似这样的案例非常多。
在告诉大家具备策略性的必要条件之前，我先谈谈企业成功案例所带来的启发。
即使面对同一个事实，也会因为解释角度的不同，产生出截然不同的策略。下面这个着名的例子我想应该很多人都听过。
从前，有两位卖鞋子的销售员一同前往非洲。他们看到当地非洲人都不穿鞋子，各自产生不同想法：
Ａ：「鞋子在这里是卖不出去的。」
Ｂ：「鞋子在这里的商机无限。」
光是这么一个想法的不同，后面就会产生完全相反的假设，伴随而来的策略也不同。有一间日本的房地产公司在面对被同业认为「卖不出去」的市场，提出「商机无限」的假设，进而创造了新的市场。那就是Star Mica这间公司。
Star Mica注意到，收购房客仍居住在里面的公寓是一门好生意。在房地产业界称之为「房东易主」（房东换人做的买卖）的交易，这种案件在房地产业界其实是烫手山芋。因为，房客还住在里面的物件，通常比空屋的价格再低约二五%，而且购买有人居住的公寓限制较多，像是不能申请房屋贷款等，买家非常稀少。
但Star Mica的想法与别人不一样。这样的物件一旦等到房客离开，就可以调回空屋的价格。也就是说，Star Mica只要撑过房客居住的这段期间，就能确实获得二五%的利益，这样不是比空屋买卖的获利更稳健吗？因此，Star Mica开始大量收购这样的物件。
Star Mica从原本的一栋栋买变成一户户买，尽可能分散地买。Star Mica不买东京山手线内圈的高价物件，而是锁定日币三千万左右的公寓，因为这种类型的公寓最受小家庭青睐。
当Star Mica大量收购一阵子后，成果如何呢？虽然Star Mica无法预测「住在这个物件的房客，几年后会退租」，但收购大量物件后，透过「大数法则」的运算得知，Star Mica选择的物件房客平均在收购三年后会退租。这么一来，Star Mica就能预期这二五%的利益可以在什么时候获得。更何况在房客居住期间还有租金收入，即使房客不退租，依然能维持一定的收入。
Star Mica的创始人曾任职高盛公司，某天他不经意关注房地产业界时，突然发现这种和金融界套利一样的模式，可以利用价格的扭曲来增加利益。但对原本就待在房地产业界的人来说，即使看到同一个事实，却无法看到这个商机。类似这样的案例非常多。
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