具體描述
【日本早稻田商學院兩年MBA課程精華】
11位知名教授的深度産學解析〉知名企業為何成功
從策略思考到管理基礎，輕鬆學會專業經理人最關鍵能力
★日本亞馬遜書店4.4顆星★
11位知名教授的深度産學解析〉知名企業為何成功
從策略思考到管理基礎，輕鬆學會專業經理人最關鍵能力
★日本亞馬遜書店4.4顆星★
◆工作經驗很重要，但未必能應用在每個職場，想成為全球通用的專業人士，必須有係統地學習工作的共通語言──MBA基礎知識。
◆本書集結早稻田商學院教授群兩年授課精華，以獨創的框架分析知名企業的策略，讓你快速掌握理論內涵，馬上活用到工作現場，將無頭緒的工作任務簡化齣有條理的解決方案。
這些隱形冠軍企業你不一定都認識，但他們的成功案例你不能不知道！
◆該怎麼製定整閤型策略？基於事實、決定重點、全體最佳
MBA理論應用→西南航空：搶攻二綫城市獨傢直航
◆如何發揮一流現場力？持續改善、全體投入、有榮譽心
MBA理論應用→TESSEI列車清潔團隊：7分鍾快速徹底清潔一班列車
◆STP行銷定位怎麼用？主打第一、主打唯一、另闢戰場
MBA理論應用→逸萱秀：從歐巴桑洗發精變成輕熟女指定品牌
◆發展新商業模式要思考的是？價值提供、賺錢方式、領先地位
MBA理論應用→Seven 銀行：把彆人不賺的跨行提款手續費當成本業收入
◆怎樣賺取後進消費者的錢？找齣真正的對手，提供獨傢服務
MBA理論應用→Japanet Takata電視購物：主力客群鎖定不懂3C産品的消費者
◆如何避免「行銷短視」？親身體驗産品帶來的便利和功用
MBA理論應用→Hogy Medical：不隻販售醫療器材還賣手術用組閤包
早稻田商學院教授將告訴你：
◎如何突破舊有模式，成為新進入企業，賺其他産業的錢？→要勇於捨棄自己的價值觀。
⊙企業實例：銀行原本的獲利來源是透過蒐集存戶的存款，再將存款放貸給需要資金的企業，賺取利差。但是日本2001年齣現一傢不賺這個錢的銀行──Seven銀行。他們是靠賺取ATM手續費來賺錢，而且是嚮他行收取手續費，而非自傢存戶。Seven銀行在全日本有15000颱ATM，對他們來說，日本全國沒有一個人持有Seven銀行的戶頭，他們的收益將達到最大化。這就是捨棄原本企業存在的價值，找齣新的獲利路綫。
◎降低成本就必然無法提升品質嗎？→要思考雙贏而非取捨。
⊙企業實例：黑貓宅急便，全球第一傢小宗貨運公司讓客戶指定送貨時間。原本不指定送貨時間，是由公司依照最省油的路綫送貨，但常碰到客戶不在傢，同一件包裹要送兩三次纔能成功。提供「指定送貨時間」的服務，錶現上看似增加成本，但是因為在指定時間送貨，一定會有人收件，反而減少送貨次數，降低瞭多次運送的成本，同時客戶不用一直在傢空等包裹送到，贏得客戶好評，這就是在提升品質的同時達到雙贏。
專業推薦
政治大學商學院副院長兼EMBA執行長 邱奕嘉
交通大學經營管理研究所榮譽退休教授 楊 韆
著者信息
作者簡介
內田和成UCHIDA, Kazunari
曾在2000年6月到2004年12月任職波士頓顧問公司（BCG）日本負責人。2006年起就任現職。
遠藤 功ENDO, Isao
曾進入羅蘭‧貝格（Roland Berger）管理顧問公司的日本分公司擔任總經理，現職為董事長。另為良品計畫外部董事、中國長江商學院客座教授。
太田正孝OTA, Masataka
1999年到2001年間曾在麻省理工學院（MIT）史隆管理學院擔任客座研究員。早稻田大學亞洲服務商務研究所所長。
大瀧令嗣OHTAKI, Reiji
曾任職東芝、Hay consulting，後就任Mercer Japan社長、Hay consulting亞洲地區代錶等職務。2006年起開始在早稻田大學商學院擔任教師。
木村達也KIMURA, Tatsuya
現為早稻田大學行銷策略研究所所長。
杉浦正和SUGIURA, Masakazu
曾任職日産汽車、顧問公司（Bain、Mercer）、歐美金融機構人事部（花旗銀行、施羅德），2004年起在早稻田大學擔任教師，2008年起就任現職。
西山 茂NISHIYAMA, Shigeru
曾任職德勤會計師事務所等，自2002年起在早稻田大學研究所擔任教師。
根來龍之NEGORO, Tatsuyuki
曾任職於鋼鐵製造廠、赫爾大學客座研究員、文教大學等，2001年起就任現職。早稻田大學IT策略研究所所長。
法木秀雄HOHGI, Hideo
曾任北美日産副總經理、BMW Japan常董、Chrysler Japan總經理，2003年就任現職。
守口 剛MORIGUCHI, Takeshi
曾任立教大學社會學部産業關係學科教授，2005年起就任現職。
山田英夫YAMADA, Hideo
曾任職三菱綜閤研究所，之後就任現職，為學術博士。曆任安斯泰來製藥和NEC的外部監事一職。
譯者簡介
鄭舜瓏
（負責第一章～第五章）
輔仁大學日文係、颱灣大學日文所畢業，主修日本近現代文學。
曾任劇場日文導覽人員、版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。
譯有：《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《地方創生x設計思考：「裏山十帖」實戰篇》、《專利戰爭》、《尋找迴憶的偵探們》等。
林信帆
（負責第六章～第十二章）
輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業自由譯者，擅長提供各領域的同步、逐步口譯與筆譯服務，座右銘是：「你給口筆譯者3天，他可以變成一個僞專傢；但你給專傢3天，他沒辦法變成一個僞口筆譯者。」網站「溝通從譯而起」
qwert0708.wix.com/lin-hsin-fan
內田和成UCHIDA, Kazunari
曾在2000年6月到2004年12月任職波士頓顧問公司（BCG）日本負責人。2006年起就任現職。
遠藤 功ENDO, Isao
曾進入羅蘭‧貝格（Roland Berger）管理顧問公司的日本分公司擔任總經理，現職為董事長。另為良品計畫外部董事、中國長江商學院客座教授。
太田正孝OTA, Masataka
1999年到2001年間曾在麻省理工學院（MIT）史隆管理學院擔任客座研究員。早稻田大學亞洲服務商務研究所所長。
大瀧令嗣OHTAKI, Reiji
曾任職東芝、Hay consulting，後就任Mercer Japan社長、Hay consulting亞洲地區代錶等職務。2006年起開始在早稻田大學商學院擔任教師。
木村達也KIMURA, Tatsuya
現為早稻田大學行銷策略研究所所長。
杉浦正和SUGIURA, Masakazu
曾任職日産汽車、顧問公司（Bain、Mercer）、歐美金融機構人事部（花旗銀行、施羅德），2004年起在早稻田大學擔任教師，2008年起就任現職。
西山 茂NISHIYAMA, Shigeru
曾任職德勤會計師事務所等，自2002年起在早稻田大學研究所擔任教師。
根來龍之NEGORO, Tatsuyuki
曾任職於鋼鐵製造廠、赫爾大學客座研究員、文教大學等，2001年起就任現職。早稻田大學IT策略研究所所長。
法木秀雄HOHGI, Hideo
曾任北美日産副總經理、BMW Japan常董、Chrysler Japan總經理，2003年就任現職。
守口 剛MORIGUCHI, Takeshi
曾任立教大學社會學部産業關係學科教授，2005年起就任現職。
山田英夫YAMADA, Hideo
曾任職三菱綜閤研究所，之後就任現職，為學術博士。曆任安斯泰來製藥和NEC的外部監事一職。
譯者簡介
鄭舜瓏
（負責第一章～第五章）
輔仁大學日文係、颱灣大學日文所畢業，主修日本近現代文學。
曾任劇場日文導覽人員、版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。
譯有：《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《地方創生x設計思考：「裏山十帖」實戰篇》、《專利戰爭》、《尋找迴憶的偵探們》等。
林信帆
（負責第六章～第十二章）
輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業自由譯者，擅長提供各領域的同步、逐步口譯與筆譯服務，座右銘是：「你給口筆譯者3天，他可以變成一個僞專傢；但你給專傢3天，他沒辦法變成一個僞口筆譯者。」網站「溝通從譯而起」
qwert0708.wix.com/lin-hsin-fan
圖書目錄
Part 1策略思考的基礎
第一章 具備策略性的決策：決策的三個基本條件
第1節 成功案例教我的事
第2節 基於事實 具備策略性的條件①
第3節 決定重點 具備策略性的條件②
第4節 對整體有利 具備策略性的條件③
第二章 異業競爭：與規則不同的對手競爭
第1節 跨越「業界的惡夢」製定策略
第2節 創造商業模式
第三章 行銷：聚焦於本質性需求
第1節 行銷在企業經營中的角色
第2節 定位 花王「Essential逸萱秀」的品牌重新定位
第四章 策略的整閤性：日本網購平颱Japanet Takata的3C與4P
‧為什麼日本網購平颱Japanet Takata可以成為日本第一的無店麵零售公司？
‧價格是便宜或貴？
‧成套販售誰得利？
‧把強項留在公司內部
‧不同的顧客與競爭對手，適切的價格也會隨之波動
‧障礙變成優勢
‧製定策略一定要有「整閤性」
‧製定策略要預想未來可能麵臨的挑戰
第五章 模仿的難度：保持競爭優勢
‧持續交齣亮眼成績單的西南航空
‧透過與既有大公司相反的航運策略開拓市場
‧樞紐航綫網絡對乘客極為不便
‧低成本航空的祕訣就是縮短整備時間
‧為什麼其他公司模仿不來？
‧隻模仿一部分並沒有意義
‧建立競爭優勢的三層結構
Part2管理的基礎
第六章 營運：實行策略的組織能力
第1節 價值源於營運
第2節 鍛鍊現場力
第3節 靠「可視化」加強現場力
第七章 人與組織：威爾許的兩句話，哪句正確？
第1節 策略性分配有限的重要資源
第2節 「組織優先」或「人纔優先」之辯
第八章 內部行銷：先從企業內部創造顧客
‧更應該優先的行銷方法
‧部門間的不協調會削弱企業競爭力
‧所有人都是行銷人員
‧內部行銷的三大要素
‧讓集團目標與組織目標一緻
‧IBM總裁葛斯納麵臨的挫敗與事後的改革
‧榖歌死守的價值觀
‧後勤單位就是自己的顧客
‧內部行銷的4P
第九章 領導力：開拓未來的能力
‧領導力的基本三要素
‧如何判斷有無領導力
‧經常放眼未來：預測能力
‧把旁觀者變成夥伴：帶動周圍的能力
‧打破組織的僵局：改革力
‧為何要栽培全球化企業領導人？
‧海外派駐人員和全球化企業領導人的差異
第十章 全球管理：從「進入世界市場」到「嚮世界學習」
‧見樹又見林
‧單純全球化時代告終
‧跨國化和超國傢化
‧超國傢策略
‧距離、限製性、黏著度
‧亞洲對日本企業的重要性
‧遊戲規則完全改變瞭
‧服務業的全球化
第十一章 會計與金融：觀察經營數字
第1節 財務會計、管理會計、財務的使用目的
第2節 財務會計：財務報錶
第3節 從財務報錶看齣業種特性
第4節 財務：屬於投資人的理論
第5節 管理會計：決策與業績評估
第十二章 經營者的角色：必要條件與充分條件
日産汽車為何陷入經營危機？
最大的難關：與世界第一的企業正麵對決
法國雷諾汽車的聰明投資策略
日産的復興計畫為何能實現？
透過巧妙演齣打造戈恩神話
舊經營高層做不齣會引發紛爭的決策
經營的核心技能不足
戈恩的六項卓越能力
過去無法發揮現場和中間管理層的優勢
執行長所需的能力要比董事高好幾層
執行策略遠比擬定策略辛苦
本田宗一郎與藤澤武夫
經營能力該如何培養？
求知若飢，虛心若愚
緻謝
第一章 具備策略性的決策：決策的三個基本條件
第1節 成功案例教我的事
第2節 基於事實 具備策略性的條件①
第3節 決定重點 具備策略性的條件②
第4節 對整體有利 具備策略性的條件③
第二章 異業競爭：與規則不同的對手競爭
第1節 跨越「業界的惡夢」製定策略
第2節 創造商業模式
第三章 行銷：聚焦於本質性需求
第1節 行銷在企業經營中的角色
第2節 定位 花王「Essential逸萱秀」的品牌重新定位
第四章 策略的整閤性：日本網購平颱Japanet Takata的3C與4P
‧為什麼日本網購平颱Japanet Takata可以成為日本第一的無店麵零售公司？
‧價格是便宜或貴？
‧成套販售誰得利？
‧把強項留在公司內部
‧不同的顧客與競爭對手，適切的價格也會隨之波動
‧障礙變成優勢
‧製定策略一定要有「整閤性」
‧製定策略要預想未來可能麵臨的挑戰
第五章 模仿的難度：保持競爭優勢
‧持續交齣亮眼成績單的西南航空
‧透過與既有大公司相反的航運策略開拓市場
‧樞紐航綫網絡對乘客極為不便
‧低成本航空的祕訣就是縮短整備時間
‧為什麼其他公司模仿不來？
‧隻模仿一部分並沒有意義
‧建立競爭優勢的三層結構
Part2管理的基礎
第六章 營運：實行策略的組織能力
第1節 價值源於營運
第2節 鍛鍊現場力
第3節 靠「可視化」加強現場力
第七章 人與組織：威爾許的兩句話，哪句正確？
第1節 策略性分配有限的重要資源
第2節 「組織優先」或「人纔優先」之辯
第八章 內部行銷：先從企業內部創造顧客
‧更應該優先的行銷方法
‧部門間的不協調會削弱企業競爭力
‧所有人都是行銷人員
‧內部行銷的三大要素
‧讓集團目標與組織目標一緻
‧IBM總裁葛斯納麵臨的挫敗與事後的改革
‧榖歌死守的價值觀
‧後勤單位就是自己的顧客
‧內部行銷的4P
第九章 領導力：開拓未來的能力
‧領導力的基本三要素
‧如何判斷有無領導力
‧經常放眼未來：預測能力
‧把旁觀者變成夥伴：帶動周圍的能力
‧打破組織的僵局：改革力
‧為何要栽培全球化企業領導人？
‧海外派駐人員和全球化企業領導人的差異
第十章 全球管理：從「進入世界市場」到「嚮世界學習」
‧見樹又見林
‧單純全球化時代告終
‧跨國化和超國傢化
‧超國傢策略
‧距離、限製性、黏著度
‧亞洲對日本企業的重要性
‧遊戲規則完全改變瞭
‧服務業的全球化
第十一章 會計與金融：觀察經營數字
第1節 財務會計、管理會計、財務的使用目的
第2節 財務會計：財務報錶
第3節 從財務報錶看齣業種特性
第4節 財務：屬於投資人的理論
第5節 管理會計：決策與業績評估
第十二章 經營者的角色：必要條件與充分條件
日産汽車為何陷入經營危機？
最大的難關：與世界第一的企業正麵對決
法國雷諾汽車的聰明投資策略
日産的復興計畫為何能實現？
透過巧妙演齣打造戈恩神話
舊經營高層做不齣會引發紛爭的決策
經營的核心技能不足
戈恩的六項卓越能力
過去無法發揮現場和中間管理層的優勢
執行長所需的能力要比董事高好幾層
執行策略遠比擬定策略辛苦
本田宗一郎與藤澤武夫
經營能力該如何培養？
求知若飢，虛心若愚
緻謝
圖書序言
【摘錄1】成功案例教我的事（選自第一章）
在告訴大傢具備策略性的必要條件之前，我先談談企業成功案例所帶來的啓發。
即使麵對同一個事實，也會因為解釋角度的不同，産生齣截然不同的策略。下麵這個著名的例子我想應該很多人都聽過。
從前，有兩位賣鞋子的銷售員一同前往非洲。他們看到當地非洲人都不穿鞋子，各自産生不同想法：
Ａ：「鞋子在這裏是賣不齣去的。」
Ｂ：「鞋子在這裏的商機無限。」
光是這麼一個想法的不同，後麵就會産生完全相反的假設，伴隨而來的策略也不同。有一間日本的房地産公司在麵對被同業認為「賣不齣去」的市場，提齣「商機無限」的假設，進而創造瞭新的市場。那就是Star Mica這間公司。
Star Mica注意到，收購房客仍居住在裏麵的公寓是一門好生意。在房地産業界稱之為「房東易主」（房東換人做的買賣）的交易，這種案件在房地産業界其實是燙手山芋。因為，房客還住在裏麵的物件，通常比空屋的價格再低約二五%，而且購買有人居住的公寓限製較多，像是不能申請房屋貸款等，買傢非常稀少。
但Star Mica的想法與彆人不一樣。這樣的物件一旦等到房客離開，就可以調迴空屋的價格。也就是說，Star Mica隻要撐過房客居住的這段期間，就能確實獲得二五%的利益，這樣不是比空屋買賣的獲利更穩健嗎？因此，Star Mica開始大量收購這樣的物件。
Star Mica從原本的一棟棟買變成一戶戶買，盡可能分散地買。Star Mica不買東京山手綫內圈的高價物件，而是鎖定日幣三韆萬左右的公寓，因為這種類型的公寓最受小傢庭青睞。
當Star Mica大量收購一陣子後，成果如何呢？雖然Star Mica無法預測「住在這個物件的房客，幾年後會退租」，但收購大量物件後，透過「大數法則」的運算得知，Star Mica選擇的物件房客平均在收購三年後會退租。這麼一來，Star Mica就能預期這二五%的利益可以在什麼時候獲得。更何況在房客居住期間還有租金收入，即使房客不退租，依然能維持一定的收入。
Star Mica的創始人曾任職高盛公司，某天他不經意關注房地産業界時，突然發現這種和金融界套利一樣的模式，可以利用價格的扭麯來增加利益。但對原本就待在房地産業界的人來說，即使看到同一個事實，卻無法看到這個商機。類似這樣的案例非常多。
在告訴大傢具備策略性的必要條件之前，我先談談企業成功案例所帶來的啓發。
即使麵對同一個事實，也會因為解釋角度的不同，産生齣截然不同的策略。下麵這個著名的例子我想應該很多人都聽過。
從前，有兩位賣鞋子的銷售員一同前往非洲。他們看到當地非洲人都不穿鞋子，各自産生不同想法：
Ａ：「鞋子在這裏是賣不齣去的。」
Ｂ：「鞋子在這裏的商機無限。」
光是這麼一個想法的不同，後麵就會産生完全相反的假設，伴隨而來的策略也不同。有一間日本的房地産公司在麵對被同業認為「賣不齣去」的市場，提齣「商機無限」的假設，進而創造瞭新的市場。那就是Star Mica這間公司。
Star Mica注意到，收購房客仍居住在裏麵的公寓是一門好生意。在房地産業界稱之為「房東易主」（房東換人做的買賣）的交易，這種案件在房地産業界其實是燙手山芋。因為，房客還住在裏麵的物件，通常比空屋的價格再低約二五%，而且購買有人居住的公寓限製較多，像是不能申請房屋貸款等，買傢非常稀少。
但Star Mica的想法與彆人不一樣。這樣的物件一旦等到房客離開，就可以調迴空屋的價格。也就是說，Star Mica隻要撐過房客居住的這段期間，就能確實獲得二五%的利益，這樣不是比空屋買賣的獲利更穩健嗎？因此，Star Mica開始大量收購這樣的物件。
Star Mica從原本的一棟棟買變成一戶戶買，盡可能分散地買。Star Mica不買東京山手綫內圈的高價物件，而是鎖定日幣三韆萬左右的公寓，因為這種類型的公寓最受小傢庭青睞。
當Star Mica大量收購一陣子後，成果如何呢？雖然Star Mica無法預測「住在這個物件的房客，幾年後會退租」，但收購大量物件後，透過「大數法則」的運算得知，Star Mica選擇的物件房客平均在收購三年後會退租。這麼一來，Star Mica就能預期這二五%的利益可以在什麼時候獲得。更何況在房客居住期間還有租金收入，即使房客不退租，依然能維持一定的收入。
Star Mica的創始人曾任職高盛公司，某天他不經意關注房地産業界時，突然發現這種和金融界套利一樣的模式，可以利用價格的扭麯來增加利益。但對原本就待在房地産業界的人來說，即使看到同一個事實，卻無法看到這個商機。類似這樣的案例非常多。
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